Ускорение адаптивных процессов: инновации продуктов в глобальной компьютерной индустрии
Адаптация процесса фундаментальный интерес для организационных ученых. Исторически обсуждения сформировалась под влиянием двух крайних точек зрения. Во-первых, организации инерционной и поэтому не может существенно измениться. Является то, что другие организации податливый и может перестроить с учетом меняющихся условий. В последнее время этой дискуссии сместился с ли адаптация происходит, как и когда это происходит (Gersick, 1994). Прерывистого равновесия, которая центров на крупных, редко, структурных изменений для достижения адаптации, стала доминирующей модели таких процессов (Miller и Freisen, 1984; Романелли и Ташман. 1994). Тем не менее, как и другие (Миллер и Чэнь. 1994; Браун и Эйзенхардт, 1995b), заметили, адаптация может происходить через небольшие, частые изменения в том, как фирмы конкурировать на рынке ..
Новые изделия является одним из основных каким образом это альтернативная форма адаптации может произойти. Для многих организаций, создание новых продуктов является одним из главных пути, по которому они могли адаптироваться, а иногда даже превращаться в изменяющихся условиях (Womack, Jones, и Роос, 1990; Dougherty, 1992; Браун и Эйзенхардт, 1995a). Hewlett-Packard превратилась из компании документов, компьютерных одна путем разработки новых изделий. Кроме того, Intel изменила из памяти компании микропроцессор фирмы по разработке продуктов (Burgelman, 1991). Таким образом, в условиях интенсивной международной конкуренции, быстрое развитие технологий, созревания и ожидания клиентов, внедрения новой продукции является одной из основных, каким образом фирмы на самом деле адаптации ..
В последние годы, быстрая адаптация стала ключевой, стратегическая компетенция для многих организаций (например, Eisenhardt, 1989; Стебель и час, 1990). Не удивительно то, эта же тема быстрыми темпами стала критической в инновационных продуктов. Свидетельство о важности быстрого развития продукта к успеху является убедительной. Веси (1991) сообщают об исследовании высокотехнологичных продуктов, показывая, что продукты, которые были шесть месяцев в конце выхода на рынок, но в рамках бюджета, получил 33 процентов меньше, в течение пяти лет, чем они бы, если бы вовремя. Выход на рынок вовремя. даже на 50 процентов по сравнению с бюджетом, снижение прибыльности фирмы только на 4 процента этого продукта. Кроме того, быстрое развитие продукта, как правило, более производительные и более низким ценам, потому что длительное время в области разработки продукции имеет тенденцию тратить ресурсы на второстепенные виды деятельности, изменения и ошибки (Стебель и Hout, 1990, Кларк и Фудзимото, 1991).
Но как же фирмы разрабатывают продукты быстро? Некоторые предыдущие исследования потоков обеспечить некоторое представление. Один поток воедино опыт авторов, часто люди с многолетним опытом в области разработки продукции (например, золото, 1987; Розенау, 1988; Стебель и Hout, 1990; Кордеро, 1991; Веси, 1991). Хотя обычно они имеют мало систематических данных и теоретические основы, они, как правило, увлекательные анекдоты и много идей для управленческой практики. Опираясь на свой обширный производственный опыт, Розенау (1988), например, перечисленные около 10 факторов, которые посвящены одной из главных идей сократить время шагов в процессе развития. Кроме того, Кордеро (1991) обратил на его отраслевой опыт, чтобы подчеркнуть использование автоматизированного проектирования (CAD), а также тщательного планирования и целевых награды для ускорения развития продукта ..
Второй поток подчеркивает импрессионистической данные, собранные менеджеров, занимающихся в области разработки продукции (например, Gupta и Уилемон, 1990; Mabert, Muth и Schmenner, 1992; Макдоно, 1993). Как правило, связано с использованием методологии обследований для сбора широкие, общие взгляды и мнения отдельных информаторов внутри компании о быстрой разработки продукта. Гупта и Уилемон (1990) опрошенных 80 руководителей о факторах, которые их мнению, позволят ускорить и замедлить разработку продукта. Среди этих факторов важное значение поддержки со стороны старшего управление, многофункциональный участия, а также подробные требования к продукции планирования. Милсон, Радж и Уилемон (1992) расширили эту работу к рациональной основой для ускорения разработки новых продуктов: (1) упрощение, (2) ликвидировать задержки, (3) упразднить шаги, (4) ускорить операции, и (5) выполнения параллельных процессов ..
Третий поток исследований характеризуется углубленных тематических исследований или небольших выборок исследований, проведенных в глобальной отрасли, часто подчеркивая достоинства японского управления (например, Quinn, 1985; Имаи, Нонака и Такеучи, 1985, Кларк, Чу и Фудзимото, 1987; Уомак, Джонс, и Роос, 1990; lansiti, 1992). Имаи, Нонака и Такеучи (1985) изучали пять новаторских и успешных японских продуктов, каждый из которых представляет различные технологические отрасли. Авторы утверждали, что участвуют сети поставщик оказывает сильнейшее влияние на скорость развития. В более поздней работе, Кларк и его коллеги (Clark, Чу и Фудзимото, 1987; Hayes, Колесник, и Кларк, 1988 г., Кларк и Фудзимото, 1991) обнаружили, что вовлечения поставщиков, многофункциональных команд, и дублирующих друг друга этапах разработки продукта являются одними из ключевой детерминант быстрого развития продукта в мировой автомобильной промышленности ..
Взятые вместе, эти результаты исследований план широких факторов, таких, как планирование, использование CAD, вовлечения поставщиков, мощные руководители проектов, а также многофункциональных команд, которые ускорят темпы развития продукта. Эта работа дает гораздо необходимому пониманию того, быстрое развитие продукта. И все же эти идеи часто опираются на данные импрессионистической авторов карьеры опыта или менеджеров субъективное восприятие процессов разработки продукта. Хотя данные, лежащие в основе третьего потока более систематический, даже здесь, теория скромный, размеры выборки были малы, и есть ограничение или отсутствие многовариантное тестирование гипотез. Кроме того, поскольку большинство из этих исследований подчеркивают управленческой практики успешных японских компаний, часто в автомобильной промышленности (например, Уомак, Джонс, и Роос, 1990, Кларк и Фудзимото, 1991), их обобщения является путали вопросы о том, результаты являются уникальными для Японии или большой, механических изделий собраний ..
В отличие от исследований по быстрым развитием продукта, некоторые авторы смотрели на темпы вне контекста развития продукта. Бастьен и Hostager (1988) объяснил, как джазовые музыканты полагались на импровизацию для создания инновационных музыка быстро. Эйзенхардт (1989) рассмотрели, как руководство сделать быстро стратегических решений в области высоких скоростей, компьютерной индустрии. Вейк (1993) описал, каким образом некоторые пожарные быстро оценила ситуацию катастрофической и жил, а другие погибли. В каждом из этих исследований, ситуации, где высока степень неопределенности, а также людей, вовлеченных рассчитывать на высокую опыта и информации в реальном времени в рамках целевой структуры для достижения быстрыми темпами. В отличие от научно-исследовательских разработок продукта, эта работа предполагает достижение быстрых темпов, опираясь на опыт итерационные, гибкость и импровизация ..
В этой статье рассматривается быстрый адаптивных процессов, уделяя особое внимание инновационной продукции как важнейший процесс адаптации. Мы создаем две теоретические модели, опираясь на один из существующих продуктов научно-исследовательских разработок, а другой опираясь на выводы, которые подчеркивают в режиме реального времени опыта, гибкости и импровизации. Затем мы рассмотрим их с данными из 72 проектов в области развития продукта от 36 Азии, США и европейских компаний, работающих в быстро меняющейся, глобальной компьютерной индустрии. Компьютерная индустрия характеризуется коротким жизненным циклом продукта, интенсивный и международной конкуренции, развитие научной базы, а также отсутствие японского господства. Это высокие скорости промышленности, где скорость вопросы (Bourgeois и Эйзенхардт, 1988) ..
На более высоком уровне, в документе попытки открыть теории организации к более динамичной концепции фирм. Многие организации теория заперт в статической модели равновесия, таких, как сделки стоимостью экономики, зависимость от ресурсов, учреждения и резервного теорий. Даже организация экологии, который является динамичным на уровне населения, в значительной степени инерционный на уровне предприятий, так и модели изменения, такие, как прерывистого равновесия, на самом деле, очень статична. Тем не менее быстрыми темпами, и быстрой адаптации превратились в центральные, конкурентные возможности для современных фирм (Eisenhardt, 1989; D'Aveni, 1994; Galunic и Эйзенхардт, 1996). Две теоретические модели, разработанные здесь эскиз возможные организационные формы для создания таких возможностей ядра.
ИСТОРИЯ
Классические различия в организационной мышления между ситуациями, которые могут быть описаны как некоторые, предсказуемой, хорошо понимали, или стандартным и ситуаций, которые характеризуются как непредсказуемый, не поддающихся или неопределенным (Burns и "Сталкер", 1961; Гэлбрейт, 1973; Скотт, 1987 ). Следствием этого различия является то, что при определенных ситуациях и предсказуемым, то люди могут планировать и организовывать свою деятельность, чтобы полагаться на обычные и бюрократические организации (Гэлбрейт, 1973). Когда царит неопределенность, то люди привыкают к этому отсутствие информации, будучи более экспериментальным, гибкая, и даже импровизационной (Scott, 1987).
Это различие, как в различных областях организационной расследования. В организационной структуры, авторы описывают условиях низкой неопределенности лучше всего приспособлены к бюрократическим или механистической организации, а в условиях высокой неопределенности, более гибкой, адаптивной, органические организации соответствующих (Burns и "Сталкер", 1961; Лоуренс и Лорш, 1967; Гэлбрейт , 1973). Это различие также появляется в процессе принятия решений теорий. Фредриксон (1984) сообщил, что, когда неопределенность мала, рациональные модели целей и выбор соответствующих процессов, в то время как менее всеобъемлющей модели становится актуальным более неопределенно, турбулентных условиях. Типология эффективных стратегий решения задач для различных технологий (Томпсон, 1967; Перроу, 1986) и организационного контроля (Ouchi, 1980) также отражают различия между определенным и неопределенным задач ..
Это же различие возникает на ранней теоретизирования о быстрой разработки продукта. Один из подходов, опираясь на большую часть существующей литературы развития продукта опрошенных выше (например, Розенау, 1988; Уомак, Джонс, и Роос, 1990; Стебель и Hout, 1990; Милсон, Радж и Уилемон, 1992), а также дисциплины таких, как гражданское строительство, основывается на том, что мы называем сжатия стратегии. Предполагается, что продукт развития предсказуемой ряд шагов, которые могут быть сжаты. Ускорение предполагает планирование действия (например, Gupta и Уилемон, 1990; Уомак, Джонс, и Роос, 1990), что упрощает их через вовлечения поставщиков (например, Имаи, Нонака и Такеучи, 1985, Кларк и Фудзимото, 1991).
сократить время, требуемое для выполнения каждого шага в процессе развития (например, Розенау, 1988; Стебель и Hout, 1990; Кордеро, 1991), перекрывая развития шагов (Стебель и Hout, 1990 г., Кларк и Фудзимото, 1991), и награждение дизайнеров на скорость (например, золото, 1987). В целом, это стратегия предусматривает меры рационализации процесса разработки продукта, а затем сдавливания или сжатия их вместе ..
Альтернативная точка зрения, это то, что мы называем эмпирическим стратегии. Основные идеи здесь можно найти в различных областях, в том числе импровизации (Бастьен и Hostager, 1988; Вейк, 1993; Мурман и Miner, 1994), химии и биохимии (Curtis и Барнс, 1989), нейробиологии (Levy, 1994), когнитивной психологии (Пейн, Бетман, и Джонсон, 1988), и стратегический выбор (Eisenhardt, 1989; Эйзенхард и Zbaracki, 1992), а также в литературу разработке продуктов (например, Quinn, 1985). Ключевым предположением является то, что разработка продукта является весьма неопределенным путь через туманную и переход рынков и технологий. Таким образом ускорение в этой ситуации есть быстрого создания интуиции и гибкие возможности, чтобы справиться с неясными и изменяющимся условиям.
Но, одновременно, он также включает в себя обеспечение достаточной структуры, с тем, что люди будут создавать sensemaking, во избежание проволочек, и быть достаточно уверенно, чтобы действовать в этих весьма неопределенных ситуациях, которые легко привести к парализующий страх и конфликтов. Этот подход, таким образом, скорее, реакцией на неопределенность, чем уверенность, больше, чем итерационные линейной, а более опытные основе, чем планировалось ..
Диссертация является то, что как сжатия, так и экспериментальных стратегий ускорить разработку продукта. Тем не менее, поскольку они имеют разные предположения относительно основных процесса (т. е. определенность против неопределенности), они делают это по-разному. В той мере, продукт развития предсказуемого пути с помощью хорошо известных рынков и технологий, то сжатия стратегия имеет отношение. Если путь не более неопределенной, то эмпирические стратегия имеет отношение. В следующих разделах, мы расширяем этих стратегий на основе ряда гипотез и изучить их эмпирически.
Гипотезы
Сжатие стратегии. Основная предпосылка сжатия стратегии является то, что продукт развития предсказуемого или некоторый процесс, который может быть запланированы как ряд дискретных шагов. Такой процесс может быть сжатым, сокращается время каждого шага, дублирование выполнения последовательных шагов, и награждение разработчиков для достижения сжатый график. В результате ускоренной разработки продукта.
От сжатия точки зрения, больше времени провел в планировании особенно важно для выжимания время разработки продукта. Делая упор на планирование продукта разработчики могут лучше понять и рационализировать процесс развития (Gupta и Уилемон, 1990). Это, в свою очередь, позволяет им избежать ненужных шагов (Кордеро, 1991) и последовательность деятельности в эффективном порядке. Без такого планирования, разработчики чаще делать задач, которые не нужны или делать их неправильно, что приводит к бессмысленной трате ресурсов посредством значительных задержек и отступает, как эти ошибки исправлены. Кроме того, больше времени провел в планировании может также помочь разработчикам делегировать меры должным образом на наиболее квалифицированных людей, которые, в свою очередь, вероятно, может выполнить задачу быстрее всего.
Таким образом, больше времени провел в планировании должно помочь сократить время выполнения проекта за счет рационализации процесса, уменьшения ошибок, сокращение задержек (например, Розенау, 1988; Гупта и Уилемон, 1990; Кордеро, 1991; Iansiti. 1992). Hayes, Колесник, и Кларк (1988) четко указано значение predevelopment планирует быстрое развитие продукта ..
Больше времени провел в области планирования и развития сжимает время, потому что это может помочь сгладить взаимодействия между разработчиками и получить ресурсы, оба из которых могут ускорить темпы. Планирование является основой для действий, которые организует взаимодействие проектной команды. Такое планирование может ограничить недоразумений и сокращению времени проблемы координации, а члены команды могут обратиться к плану общий язык и взаимопонимание. Уомак, Джонс, и Роос (1990) отметил, что, когда худой автопроизводителей потратили значительные усилия в области планирования, конфликты были разрешены, и проекты продвигались быстрее. Нехватка ресурсов может быть препятствием на пути к быстрому развитию продукта. Команды разработчиков, которые тратят больше времени на планирование, возможно, преимущество в получении ресурсов, поскольку планирование может улучшить внешний вид бытия компетентных и хорошо организованной (Пфеффер, 1992).
Таким образом тщательного планирования может служить важным индикатором качества проекта (Фельдман и марта, 1981). В формальной точки зрения:.
Гипотеза 1 (H1): Больше времени провел в планировании связано с более короткими время разработки.
Ключевым предположением сжатия перспективы развития этого продукта представляет собой серию предсказуемых шагов. Поскольку разработка шаги очевидны заранее, еще один способ сократить время разработки является делегирование выполнения этих шагов в другую организацию посредством вовлечения поставщиков (золото, 1987; Имаи, Нонака и Такеучи, 1985, Кларк и Фудзимото, 1991). Поставщик участие во многих этапах процесса снижает нагрузку координационные группы, как Кларк и Фудзимото (1991) нашел в своем исследовании автомобильной промышленности, поскольку работа по разработке идей и конструкций совместно с поставщиками. Кроме того, вовлечения поставщиков позволяет координационных разработчикам сосредоточиться на выполнении задач, которые воспользоваться их ключевых компетенций и навыков.
Развитие продукта время также сокращен, так как поставщики могут разрабатывать свои собственные полномочия, а также. Таким образом, поскольку те, с большим опытом могут выполнять задачи быстрее, поставщик участия в несколько шагов процесса проектирования следует сократить время разработки продукта ..
Поставщик участие также быстро и по другим причинам. Если поставщики принимают участие во многих этапах процесса, то они с большей вероятностью поймать проблем в будущем, таких, как противоречивые характеристики или нереальные проекты, рано в процессе, когда их легче исправить. Поставщик участие также улучшает думать о дизайн продукта за счет интеграции поставщиков идей и альтернативных точек зрения на произведение в несколько этапов этого процесса. В своем исследовании шесть проектов разработки продукта среди тяжелых промышленных производителей на Среднем Западе США, Mabert, Muth и Schmenner (1992) установлено, что поставщики участие во многих этапах быстрого проектов. В формальной точки зрения:
Гипотеза 2 (H2): Больше вовлечения поставщиков связано с более короткими время разработки.
Продукт время разработки также могут быть сжаты, сокращается время отдельных этапов в процессе развития (например, Розенау, 1988; Стебель и Hout, 1990). Хотя подходы к отделке шаг может меняться с различными типами процессов развития, одним из важнейших инструментов является CAD (Розенау, 1988). Как Кордеро (1991) наблюдали, CAD ускоряет время вычислений в процессе разработки, позволяя разработчикам достичь окончательного дизайна более быстро через автоматизации предсказуемой расчетных процедур. Подробнее CAD использовать в процессе развития, следует сократить весь процесс за счет ускорения расчетов индивидуальных инженеров.
Подробнее CAD использования разработчиками также сокращает предсказуемых процессов посредством повторного использования прошлом конструкции (Huber, 1991). Повторное прошлом обучения и опытом, следует резко сократить фактические затраты времени и привести к уменьшению ошибки вниз по течению, которые должны быть исправлены. Такое повторное использование должно значительно снизить риск nonfunctionality продукта на более поздней даты, когда такие ошибки гораздо труднее исправить.
И наконец, более CAD использования разработчики могут также гладкой взаимодействия между членами проектной команды. CAD системы предоставляют разработчикам электронной сети связи, которые могут ускорить и коммуникации и координации между продукт дизайнеров. (1) В формальной точки зрения:
Гипотеза 3 (H3): Больше-дизайнеров, использующих системы автоматизированного проектирования (CAD) связано с более короткими время разработки.
Сжатие шаги разработки продукта включает в себя не только сокращение отдельных шагов, но и сокращение времени ожидания между шагами или даже дублирование этих шагов (Стебель и Hout, 1990). Предсказуемые действия могут быть перекрыты, потому что они лучше известны заранее, еще задачи могут быть выполнены параллельно, а время ожидания между шаги могут быть устранены путем дублирования этих шагов. Имаи, Нонака и Такеучи (1985) установил, что решение проблем может быть перекрыта наложение инженерных и производственных этапов в развитии успешных (и быстрое время выхода на рынок) копир разработанные Fuji-Xerox. Кроме того, Кларк и Фудзимото (1991) обнаружили, что перекрытие шагов, таких, как интеграция умереть дизайн и пресс-форм, что существенно сокращает время производственного цикла.
Опираясь на их опыт, другие авторы (например, золото, 1987; Кордеро, 1991) дали столь же важное значение проекта перекрываются. Таким образом:.
Гипотеза 4 (H4): высокая степень перекрытия проект связан с более короткими время разработки.
Многофункциональный групп тесно связаны с успешным проектом перекрытия (например, Quinn, 1985; Стебель и Hout, 1990, Кларк и Фудзимото, 1991), поскольку на различных этапах опираться на различные смеси многофункциональный экспертизы. Такие группы позволяют развивать меры для включения и связать технических, маркетинговых и производственной деятельности. Такие группы также ускорить процесс разработки продукта, поскольку ниже по течению проблем в различных функциональных областях, чаще наблюдается в начале процесса, когда они легче исправить (например, Имаи, Нонака и Такеучи, 1985; золото, 1987) . Кроме того, с участием более функций в начале процесса сокращает время ожидания между шагами (Стебель и Hout, 1990).
Время, необходимое для перемещения между дизайном и производством прототипа, например, может быть уменьшено, если производство людей, уже присутствующих на команды (например, Gupta и Уилемон, 1990; Кордеро, 1991; Mabert, Muth и Schmenner, 1992). В формальной точки зрения:.
Гипотеза 5 (H5): Многофункциональные групп, связанных с коротким время разработки.
Выше гипотезы связаны сжатия время разработки посредством предварительного планирования, использования опыта поставщиков, с использованием CAD, чтобы сократить время выполнения отдельных этапов развития, и дублирующих друг друга фазы разработки продукта с помощью многофункциональных групп. Наша последняя гипотеза сжатия адреса мотивации разработчиков сократить время прохождения процесса.
Как полагает агентство, достижения и обучения теории мотивации, а также некоторые разработки продукта писателей (например, золото, 1987; Гупта и Уилемон, 1990; Кордеро, 1991), награды могут иметь существенное влияние на скорость разработки продукта. Это особенно верно, когда в процессе развития, предсказуемым. В этих случаях явного график развития может быть создан, и выгоды могут быть привязаны к совещанию, что график. Награды по расписанию достижения привлечь внимание разработчиков на этот конкретный проект под рукой, а не на другие проекты, а также о времени производительности, основанного, а не на другие вопросы, такие, как технологическое совершенствование продукта. Это увеличивает скорость, поскольку он ограничивает усилия, периферии центральной задачей ..
Кроме того, награждение разработчиков продукта для достижения четких сроков лучше синхронизирует энергии и внимания со стороны команды (Gersick, 1988). Ясные цели и как правило, создают команды выравнивания (например, Шериф и др.., 1961) и так предел времени споры об окончательной программе группы. По всем этим причинам, награждение проектной группы по графику должны быть сосредоточены достижения и мотивировать разработчиков сократить время разработки продукта. Эти рассуждения приводят к следующую гипотезу:
Гипотеза 6 (H6): Большая награда за достижения график связан с более короткими время разработки.
Экспериментальные стратегии. В отличие от сжатия стратегии, стратегии опыта показывает, что движется быстрее просто за счет ускорения существующих, хотя и упрощения процесса является нереалистичным. В основе лежит предположение, что разработка продукта является весьма неопределенным путь через туманную и переход рынков и технологий. Ключ к быстрому развитию продукта, то, быстрого создания интуиции и гибкие возможности для того, чтобы узнать о быстро и сдвига в условиях неопределенности среды. В то же время, важно также, чтобы создать структуру и мотивировать темпами в этих условиях, потому что неопределенность может создать парализует тревоги за будущее (Джордж, 1980; Вейк, 1993). Таким образом быстрыми темпами и влечет за собой когнитивные и эмоциональные проблемы ..
Из опыта точки зрения, одним из способов ускорить разработку продукта через частые итерации. Подобно тому, как катализаторы и тепла ускорения химических реакций, создавая больше возможностей для реакции происходят (Curtis и Барнс, 1989), несколько итераций, дизайн (также называется "прототипов", в некоторых популярной литературе) ускорить оформление изделия просто предлагает больше возможностей и шансов на "удар". Эти конструктивные итераций может быть одновременным, альтернативные проекты, проекты, которые итераций предыдущие конструкции, или комбинацию из двух. Независимо от фактической структуры итерации, просто увеличив число итераций дизайн улучшает шансы на успех и тем самым ускоряет процесс, особенно когда предсказуемого пути не существует ..
Итерации также сократить время разработки и другие, более тонкие причины. Они ускоряют строительство представление о продукте. Пытаясь вариантов конструкции, разработчики могут получить интуитивный опыт для чувствительности параметров и надежности конструкции. Аналогично находится обучения (например, Браун, Коллинз, и Дагид, 1989; Лаве и Венгер, 1991), обучение на практике через несколько итераций быстрый способ узнать, чем меньше участия и более когнитивных стратегий. Кроме того, как некоторые авторы описывают (Пейн, Бетман, и Джонсон, 1988; Eisenhardt, 1989), судя сумму итерации особенно трудно в непредсказуемых условиях. Несколько итераций, чтобы такие решения легче, потому что сравнения вариантов делает сильные и слабые стороны гораздо более очевидным (Пейн, Бетман, и Джонсон, 1988; Eisenhardt, 1989) ..
Итерации также построить большую гибкость в понимании. Многие итераций улучшить когнитивные способности перейти с новой информацией (Eisenhardt, 1989; Вейк, 1993). Кроме того, когда Есть много итераций, дизайнеры также менее склонны привязываться к одной конкретной изменения и поэтому лучше настроить если изменение условий это будет оправдано. Наконец, итераций сократить процесс за счет повышения доверия развития команды. Команды, которые создали несколько итераций, будут менее склонны откладывать, потому что они опасаются, что они могут быть пропущены лучших альтернатив, и поэтому больше возможностей для урегулирования на дизайн (Eisenhardt, 1989). В формальной точки зрения:
Гипотеза 7 (H7): Еще итераций дизайн, связанные с коротким время разработки.
Тестирование на протяжении всего проектного процесса тесно связана с частыми итераций. Тестирование показывает, что проблемы могут быть рассмотрены в последующих итераций дизайна. Тестирование скорости разработки продукта, так как разработчики, скорее всего, чтобы обнаружить ошибки в начале процесса, когда их легче исправить (Gupta и Уилемон, 1990). Тестирование протяжении всего процесса разработки дает частые оценки текущего дизайна. С другой стороны, без тщательного тестирования, разработчики могут раскрыть свои ошибки слишком поздно. Тестирование особенно важно в условиях неопределенности, в которой разработчики с большей вероятностью обнаружить, а не ожидать ошибок.
Связанных преимуществом является то, что тщательное тестирование ускоряет понимания и переосмысления продукта путем проб и ошибок обучения. По сталкиваются реальные данные о фактических результатах, таких, как некоторые аспекты дизайна, который не работает или работает иначе, чем ожидалось, команды по разработке продуктов прочно вытеснили из неисправного предубеждений (Mabert, Muth и Schmenner, 1992; фон Хиппель и Тир, 1993). В результате процесса, в которой разработчики могут обновить и улучшить свое мышление часто на протяжении всего проектного процесса в ответ на конкретные результаты.
Хотя приведенные выше причины подчеркнуть, когнитивный аспект скорости преимущества всесторонних испытаний, Есть эмоциональные преимущества, как хорошо. Тестирование также увеличивает скорость, поскольку она укрепляет доверие к разработчикам. Когда продукт групп испытания конструкций частности, процесс разработки становится более конкретным и правдоподобным. Нравится то, что происходит в иллюзию контроля (Лангер, 1975), войти в доверие к разработчикам, поскольку они активно участвуют в конкретные действия. Это особенно актуально в непредсказуемых ситуациях, в которых люди часто откладывать в условиях неопределенности (Джордж, 1980). Тестирование протяжении всего процесса разработки также повышает скорость, поскольку она создает много неудач, из которых разработчики могут узнать.
Кроме того, поскольку тестирование продолжается, размер какой-либо конкретной неудачи, скорее всего, будет незначительным, так как дизайнеры, вероятно, включены обучения из предыдущих неудач. Такие маленькие, частые отказы очень мотивирует и создать в частности быстрого обучения, потому что они привлекают внимание людей, но еще не настолько велики, чтобы поднимать отказ или блокирования обороны (Ситкин, 1992) ..
И наконец, тестирование увеличивает скорость разработки, поскольку идет на такую фактическую и конкретная информация, что тестирование дает основания обсуждения в конкретных фактах, а не в абстракции, которые могут привести к бесконечного конфликта и межличностного вражды. Ряд исследований за пределами развития продукта иллюстрации этого явления. Murnighan и Конлон (1991) обнаружили, что струнные квартеты, которые сосредоточены на музыке, а не на обсуждении музыкального выбора, ладили лучше. Кроме того, Эйзенхардт и горожане (1995) обнаружили, что рабское внимание на фактические работы и данные об окружающей среде была характерна лучших команд управления, которые могут не согласиться, но все еще ужиться. В формальной точки зрения:.
Гипотеза 8 (H8): Больше времени провел в тестировании протяжении всего процесса разработки связано с более короткими время разработки.
Частые вехи (например, официальные точки обзора проекта) также ускорить разработку продукта, но такие вехи не означают всеобъемлющего планирования. Вместо этого они предлагают частые переоценки текущем положении дел. Частые вехи сократить время на разработку, потому что они заставляют людей искать часто, что они делают так, что если действия отклонения от курса, они могут быть скорректированы в начале процесса. В частности, в неопределенных ситуациях, часто вехами являются эффективным способом проверки текущий прогресс в отношении развивающихся рынков и технологий (Gersick, 1994). Вехи также получить представление о целях и обыденным явлением, что служит контрапунктом к более накатом и даже хаотические деятельности итерации и тестирование (Бастьен и Hostager, 1988; Вейк, 1993) ..
Частые вехи также сократить время на разработку, потому что они мотивации. Их частота создает ощущение срочности, что ведет разработчиков из проволочки (например, Gersick, 1988). Достижение вехи может дать людям чувство контроля, и достижения, которые могут быть очень мотивирует (McClelland, 1961; Лангер. 1975). Кроме того, они также могут способствовать координации и связи между различными частями командой разработчиков. С другой стороны, с широко расставленными вехи, проблемы остаются пятна позже, когда, как правило, сложнее перестроиться. Проект прогресса кабина или уходят трек из-за ограниченности или неверном направлении, и недоразумения могут возникнуть из-за отсутствия взаимодействия и координации деятельности между разработчиками.
Адаптационного процесса может не потому что она становится слишком неструктурированных и хаотично (Waldrop, 1992). В формальной точки зрения:.
Гипотеза 9 (H9): Меньше времени между вехами связано с более короткими время разработки.
Мощные лидеры также поможет ускорить разработку продукта, сохраняя процесс целенаправленной. Такие весьма последовательного и опыте процесс может потерять свое внимание, если продукт команда теряет из виду общую картину ". Конфликты и путаница может возникнуть. Мощные руководители проектов имеют важное значение для проведения процесса разработки продукта вместе. Такие лидеры ускорить скорость разработки продукта, поддерживая дисциплинарного видения, которое поддерживает хаос опыта разработки продуктов под контролем (Brown и Эйзенхардт, 1995a). Такой лидер также лучше, чтобы мобилизовать ресурсы, что команда должна выполнить проектное задание. Кларк и его коллеги (Clark, Чу и Фудзимото, 1987 г., Кларк и Фудзимото, 1991), представил доказательства о важности мощным лидером, темпы развития проекта продукта.
Они использовали термин "тяжеловесов", чтобы описать руководителей проектов, которые сообщают о высоких уровней в иерархии, имеют высокий статус в организации, а также несут прямую ответственность за многие аспекты этого проекта. Они обнаружили, что проектов, управляемых в супертяжелом менеджеры девять месяцев преимущество над проектами в ведении руководителей незначительное влияние. Эти рассуждения приводят к гипотезе следующее:.
Гипотеза 10 (H10): Повышение мощности руководителя проекта связано с более короткими время разработки.
Таблица 1 обобщает и сравнивает сжатия и экспериментальных моделей.
[Табличные данные для ТАБЛИЦА 1 опущены]
МЕТОДЫ
Образец
Демографических исследований велико (т. е. больше, чем $ 50 млн продаж) компьютерных фирм в США, Европе и Азии, которые конкурируют в персональный компьютер (ПК), мини-ЭВМ, ЭВМ, и периферийных сегментов отрасли. Команда исследователей собрались названия компаний из различных источников, в том числе Dataquest, International Data Corporation, и Compustat, а также электроники торговых источников, таких, как электроника и электроника Новости Times.
Мы решили использовать данные из компьютерной индустрии, так как быстро развивается научно-конкурсной основе и скромный капиталоемкость способствовать тому, чтобы этой высокой скорости производства, в которых быстрыми темпами имеет решающее значение (Bourgeois и Эйзенхардт, 1988). Кроме того, в отличие от предыдущих нескольких важных исследований (Имаи, Нонака и Такеучи, 1985; Уомак, Джонс, и Роос, 1990, Кларк и Фудзимото, 1991), мы также хотели бы сосредоточить внимание на отрасли, которые не доминируют японские конкурентами или крупными, механических конструкций. Крупные фирмы, были выбраны так, чтобы мы могли изучить установленных процессов развития, а не более своеобразных и развивающихся процессов молодых и небольших фирм.
Исследовательская группа направила письма в президенты или соответствующими вице-президентов этих компаний, попросив их принять участие в исследовании, и последовали телефонные звонки. Руководители были уверены в конфиденциальности своих данных, и что только агрегированные данные будут представлены.
Единицей анализа является проект разработки продукта. В каждой компании, мы изучали два продукта проектов развития в рамках одной группы продуктов. Исследовательская группа членов и руководство фирмы совместно выбрал этих двух проектов для обеспечения последних проектов аналогичного уровня сложности в отраслевым сегментам. Большинство проектов были завершены в течение четырех-девяти месяцев исследования. Немногие из них же стара, как 12 месяцев или, как последние два месяца.
Мы изучали один средних разработки проектов и один крупный девелоперский проект в каждой фирмы. Крупный проект был определен как один влекущие за собой значительные инновации, новое поколение продукта, и / или основных выделения ресурсов. Средних проект был определен в качестве представителя или типового проекта в результате нового продукта. Члены Исследовательская группа работала с фирмой руководство для обеспечения единообразного толкования средних и крупных фирм по всей, особенно в отраслевым сегментам. Крупные проекты обычно были те, для разработки новой аппаратной платформе. Средний проекты обычно принимают участие в разработке нового продукта в рамках существующей платформы семьи и компьютерной архитектуры, таких как новая модель с более высокой скорости процессора, более ввода / вывода слота, или другие аналогичные характеристики функциональности.
Тридцать шесть компьютерных компаний, участвовавших в исследовании, каждая из которых привносит в два изделия из одной стратегической бизнес-единицы (СБУ), в общей сложности 72 продуктов. Ответов было примерно 70 процентов. Высокая скорость реагирования, как представляется, из-за обширных корпоративных интерес сравнения информации из исследования. Фирмы были получить обратную связь в конце исследования для сравнения их с практикой других людей. Причины для отказа принять участие в основном вращается вокруг персонала фирм слишком занят. Отражая состав глобальной компьютерной индустрии, 50 процентов фирм в США, 30 процентов из Азии, а 20 процентов из Европы. Большинство фирм были начаты с 1970 года, причем большинство из имеющих было начато с 1980 года.
С учетом состава промышленности, образец проектам составил около 48 процентов персональных компьютеров, 19 процентов внешних устройств, 14 процентов мэйнфреймов, и 19 процентов проектов мини-ЭВМ. Хотя выборка смещения всегда возможно, когда Есть nonrespondents, потенциал для отбора проб смещения был сокращен на высокий уровень реагирования, примерно равные доли ответивших на географические регионы, а также ограниченным изменением возраста и размера компаний среди населения ..
Сбор данных
Данные были собраны, используя подробные инструмент, который включен топ-менеджмента, маркетинга, производства, финансов и секций, а также в разделе разработки продукта здесь учился. Общий инструмент 107 страниц, в том числе 29-страничный раздел разработки продукта. Раздел разработки продукта состоит из закрытых пунктов, которые в основном сосредоточены на объективную информацию о процессе разработки продукта (например, процент инженеров, которые использовали CAD). Такие объективные данные, вероятно, будут более точными и менее зависимыми от ретроспективного sensemaking общей дисперсии и методов, чем больше субъективных данных (Вагнер и Крамптон, 1993). Один из авторов был главным конструктором в разделе разработки продукта.
Оба автора имеют опыт работы в компьютерной отрасли и учебной подготовки в области компьютерной смежных областях. Некоторые ученые, которые были осведомлены о технологических фирм, венчурный капиталист, и несколько консультантов по управлению со значительным опытом работы в отрасли также участвовал в разработке. Прибор экспериментальную проверку в четырех местах, внешних и внутренних. Он был пересмотрен в свете экспериментальных результатов испытаний ..
Сбор данных провел в несколько этапов. Во-первых, после обеспечения в сотрудничестве с фирмой, исследовательская группа направила инструмента сбора данных к месту, где продукты были разработаны. Для повышения точности данных, документ включены не только конкретные вопросы, но и подробные инструкции, определения ключевых понятий, документ, дающий обзор исследований, а также имена двух членов исследовательской группы компании которых респонденты могли обращаться с вопросами в любое время. Многие респонденты воспользовался этими средствами связи.
Согласно свои знания в конкретных требуемой информации, разных людей внутри компании завершили частности разделы этого документа. Информация по каждому проекту были завершены в два-четыре члена команды проекта развития, в том числе лидера. Эти респонденты принимали непосредственное участие в ежедневных разработки продукта. Такие знающих респондентов помогли обеспечить получение точных данных. При заполнении документа, фирма называется персонала или облагаются налогом своих исследований команда контакты с вопросами и просьбами о разъяснении, которая также помогла обеспечить получение точных данных.
После упомянутого документа был завершен, два научно-исследовательских членов команды (все поля подготовки исследования, большинство из технических особенностей, и наиболее полно слепы к условиям данного исследования) тщательно проанализировала документ завершил проблем и полноты. Затем они встретились с респондентами на месте. в среднем от одного до двух дней, чтобы проверить правильность ответов, помощь респондентов завершения любого неполного пунктов, сбора качественных данных и данных наблюдений, а также ответить на вопросы. Эти проверки сессий влечет за собой группу встреч между персоналом фирмы (в том числе разработчики обоих проектов, менеджеров проектов, и их руководители), участвующих в заполнении документа и двух членов исследовательской группы.
Во время этих сессий, в разделе разработки продукта был рассмотрен для обеспечения точных данных. Эти проверки сессии также служил ограничить дальнейший потенциал для социальной желательности смещения за счет привлечения большого числа опытных лиц, помимо тех, непосредственно ответственного за данного проекта. Расхождения были раскрыты и архивных данных были проведены консультации, чтобы проверить даты, когда точность данных, казалось сомнительным. Меньшие были проведены совещания по мере необходимости. Любые оставшиеся или последующих вопросы были рассмотрены последующие телефонные звонки и факсы ..
Японский-говорящих членов исследовательской группы в сотрудничестве с Азиатским фирм, в то время как европейцы обрабатываются европейских фирм, США и членов сосредоточена на американских фирм. Этот документ доступен на английском, японском и немецком языках. Инструмент, используемый в не-японцев (например, Тайвань и Корея), азиатские фирмы на английском языке.
Потенциал для социальной желательности смещения была снижена за счет использования многочисленных информаторов в различных условиях и интерес среди информаторов в точной, исходные данные для их проектов в этой высококонкурентной отрасли. Кроме того, многие меры конструкции опираются на достаточно объективных данных, которые менее чувствительны к социальной желательности смещения, чем субъективные данные. Исследование также встроен инструмент более широкого исследования передового опыта среди электронные фирмы, поэтому фирма респондентов не знают о нашей особой заинтересованности в быстрой разработки продукта.
Общие методы разница также вызывает озабоченность. Потенциал для смещения был сокращен на этот документ был последовательно завершили по-разному и в разное время, сначала от двух до четырех членов команды разработки продукта, а затем, в ходе проверки сессии. Члены исследовательской группы и большие группы персоналом фирмы. Кроме того, многие виды мер, в том числе проценты прошло время. типов людей, вовлеченных и Лайкерта масштаба пунктов, а также ограничивает возможности для общих проблем, методов. Наконец, как Вагнер и Крэмптон (1993) наблюдали в обзоре многочисленные исследования, проблема общей дисперсии методы зачастую завышены.
Меры
Это имеет решающее значение для измерения времени хорошо, так как точное измерение времени имеет особое значение для многих понятий в данном исследовании. Начала проекта был отмечен момент, когда первая встреча состоялась рассмотреть вопрос о разработке конкретного продукта. Часто, но и ознаменовал первую уступку персоналом фирмы для оценки возможностей продукта. Дата окончания был день, когда продукт стабилизации достичь не удалось. Стабилизация известных промышленности термин, описывающий время, в которое больше не были внесены изменения в продукт. Эти данные были получены из группы реакции многочисленных осведомителей, как это описано выше, и были проверены, при необходимости, с архивными документами.
Измерительные некоторые конструкции также необходимо разделить процесс разработки продукта на фазы. Эти этапы были разработаны несколько опытных консультантов по вопросам управления, старший исполнительный техники с двадцать лет опыта работы в компьютерной индустрии, а также венчурным капиталистом. Затем они были экспериментальную проверку в четырех местах. Корпоративных информаторов мало трудности в понимании и использовании этих категорий, а формулировка и этапы являются общими в отрасли. Определены даты начала и окончания, продолжительность этих фаз, а также их дублирования с другими фазами от совместного реагирования нескольких источников информации.
Фаз следующим образом: Predevelopment или на этапе планирования начинается с начала проекта, и заканчивается с завершением основных требований к продукту. Концептуальное проектирование начинается с завершил основные требования к продукции и заканчивается окончательной спецификации продукта. Промышленный дизайн включает в себя фактические работы инженерных принять спецификации полностью разработан продукт и завершается финальный релиз к системе тестирования. Тестирование начинается с компонентов и систем тестирования и заканчивается выпуском продукта в производство. Процесс развития начинается с первого процесса проектирования и заканчивается по завершении первого запуска пилота. Производство запуска включает в себя увеличение объемов производства и заканчивается в стабилизации производства.
Планирование соответствует проценту времени, которое было потрачено на predevelopment фазе (т. е. с самого начала проект по развитию основных требований к продукции), а назначенный управления группой респондентов. Эта цифра была вычислена путем деления общего числа зарегистрированных время, затрачиваемое на планирование продукта на общее истекшее время, с момента ее начала до конца даты, о развитии проекта.
Поставщик участие в этапах развития процесса измеряется ли поставщики были вовлечены в каждый из этапов процесса разработки продукта, как описано выше, и был рассчитан ряд этапов, в которых принимали непосредственное участие поставщиков. Участие были определены как имеющие один или несколько сотрудников поставщика, как признал членов группы разработки продукта, активно участвует в командных встреч и проектных работ.
CAD использования измерялась доля инженеров-конструкторов в команде разработки продукта (электронными, механическими, а производственный процесс), который использовал компьютерного проектирования при разработке системы по проекту. Мы также использовали второй, менее непосредственные меры, рейтинг респондентов о важности увеличения использования CAD уменьшения времени разработки продукта, по 5-балльной Лайкерта шкале (1 = не важно, 5 = очень важно). Корреляции между этими двумя показателями является .50.
Проект перекрытия измерялся суммой перекрытий (в месяцах) через шесть фаз описанного выше проекта разработки продукта, деленное на общее время разработки. Более высокие показатели перекрытия отразить более проекте совпадают.
Многофункциональные команды измерялась ли персонал из конкретных функций были вовлечены в команде разработки продукции на различных этапах разработки продукта. Функции закупки, производства, маркетинга и продаж, инжиниринг, услуги и финансы / учета затрат. Для каждого этапа проекта, мы вычислили общее число функций. Окончательный многофункциональный мера команды рассчитывается путем сложения общего числа функций на каждом этапе. Как и в случае вовлечения поставщиков, участие определяется как имеющие один или более членов функции признал членов группы разработки продукта, включая активное участие в заседаниях команды и проектных работ ..
Вознаграждение за график достижения измеряли 5-ти бальной Лайкерта масштаба спрашивая персонала разработке продукта были вознаграждены за нарушения расписания сроки в ходе проекта (1 = никогда, 5 = всегда).
Количество итераций дизайн была измерена непосредственно просят сколько итераций произошли в развитии продукта. Итерации определяется как редизайн по крайней мере 10 процентов частей продукта. Поскольку шкала этот ответ может варьироваться в зависимости от сегмента отрасли (например, мэйнфреймы и персональные компьютеры могут иметь разное число итераций, из-за различий в характере продукта), эта мера была скорректирована на среднее число итераций для каждой отрасли сегмента. Мы разделили разница между числом итераций для дизайна проекта, а среднее число итераций соответствующего сегмента отрасли на среднее число итераций в индустрии сегмент.
Испытаний соответствует проценту времени, которое тратится на проверку конструкции. Как и в планировании мер выше, этот процент был определяется делением общего числа зарегистрированных времени, потраченного на тестирование продукции (от начала до конца даты) на общее истекшее время, с момента ее начала до конца даты, о развитии проекта.
Время между вехами измерялась первый ответчик просил группу для осуществления ряда формальных этапы проекта, этап определяется как официально запланированных точки обзора проекта. Респондентов попросили среднее время (несколько недель) между этими вехами в ходе проекта. Поскольку шкала этот ответ может варьироваться в зависимости от сегмента отрасли (например, шкала времени может отличаться для персональных компьютеров и мейнфреймов), эта мера была скорректирована таким же образом, как и ряд проектных итераций.
Сила руководителя проекта измерялась просят респондентов группе, где в иерархии СБУ сообщил руководитель проекта. Мы это закодированные 1, если он или она подчиняется непосредственно руководителю СБУ (самый высокий отчетности отношения), и 0, если отчетность отношения с кем-то были ниже в иерархии СБУ. В качестве второй меры, мы также оценили власти или нет руководителя проекта окончательного лица, принимающего решения по ключевым вопросам, как бюджет, состав команды, а также график реализации проекта. Interitem корреляции этих мер колебался от .33 и .50, с альфа-Кронбах примерно .67.
Зависимых переменных и управления
Время воздействия для каждого проекта развития соответствует его продолжительность по отношению к среднему времени развитие всех проектов, в своей отрасли сегмента. Продолжительность каждого проекта измерялась даты начала и окончания проекта, как это определено выше. Среднее время развития всех проектов в каждой отрасли сегмент среднее из всех сообщили промышленности продолжительность сегмента проекта. Относительное время развития рассчитывается путем деления разницы между продолжительностью каждого проекта, а средняя продолжительность проекта соответствующего сегмента промышленности средняя продолжительность проекта в отрасли сегмента. Мы скорректировали сроки разработки каждого проекта среднее время развития в своем сегменте, так как проекты в сегменте личного компьютера, например, может занять значительно меньше времени, чем проекты в сегменте мэйнфреймов и могут быть в различных конкурентных сил, стремящихся к завершение ..
Размер проекта. Как отмечалось ранее, две проектов пришли из каждой стратегической бизнес-единицы. Один из них был среднего размера проекта, а другой крупный проект. Так как вполне вероятно, что крупные проекты займет больше времени, чем средние из них, мы контролировали эти различия использованием фиктивной переменной. Ноль обозначает, средних проектов, а также соответствует один крупный проект.
РЕЗУЛЬТАТЫ
В таблице 2 представлены средства, стандартные отклонения и корреляции между этими переменными. В таблице 3 представлены результаты анализа обычным методом наименьших квадратов регрессии. Первая колонка показывает регрессии в качестве управляющей переменной от времени продукт развития. Как указано и ожидалось, основные проекты займет существенно больше времени, чтобы [табличные данные для ТАБЛИЦА 2 опущен] полно, чем средние из них. Мы также контролируется региональные различия (в Азии, США и Европа) и ресурсов финансирования и не обнаружили никаких значительных последствий. Эти результаты можно получить у авторов.
Вторая модель регрессии добавляет переменные сжатия стратегии анализа. Хотя в целом регрессии является статистически значимым, результаты несколько гипотез в противоположном направлении от того, что мы предположили. Планирование привело к замедлению, не быстрее, разработка продукта, в отличие от гипотезы 1. Кроме того, мы предположили, что более вовлечения поставщиков приведет к сокращению времени разработки (H2). С другой стороны, результаты показывают, что большую вовлечения поставщиков замедлил темпы развития продукта. Кроме того, вопреки нашим гипотез, CAD использования, что будет оцениваться по доле дизайнеров, использующих CAD (H3), замедлил разработки продукта. В результаты, полученные авторами, мы также обнаружили, что использование в качестве CAD [табличные данные для ТАБЛИЦА 3 опущен] измеряться менее прямое измерение (например, воспринимается важность использования CAD в короткие сроки разработки продукции), также замедлился разработки продукта.
Среди этих переменных, использование только кросс-функциональных команд (H5) привело к ускорению разработки продукта. Вознаграждение за графику (H6) и перекрытия (H4) не были значительными. Таким образом, три из шести элементов стратегии сжатия значительно удлиненные время разработки продукта, а не сокращать их ..
Третья модель отображает результаты регрессии для эмпирического модели. Общая модель является значительным и, в отличие от сжатия модели, гипотезы поддерживаются. Гипотеза 7 заявил, что большее число итераций, дизайн связано с более быстрым развитием времени. Гипотеза 8 заявил, что более испытания продукции связано с более быстрым развитием времени. Как следует из третьей модели в таблице 3, эти гипотезы, значительно поддерживается. (2) Время между вехами (H9), также является значительным. Наконец, руководитель проекта мощность (H10), измеряемый ли руководитель проекта сообщил руководитель СБУ, также связано с быстрым развитием продукта, хотя и другие меры, власти не являются значимыми.
Четвертая модель отображает все результаты регрессии для сочетания сжатия, опыта, а также контроль переменных. Полная модель имеет важное значение и, как и в предыдущем регрессии, многофункциональных групп (H5), итераций (H7), тест (H8), и этапы (H9) поддерживаются в то время как, в отличие от наших гипотез, планирования (H1) и CAD ( H3), значительно удлиненные время разработки продукта. Поставщик участия (H2) и руководитель проекта мощность (H10), перестали быть значимыми.
Пятой модели является окончательным, скупой модель, которая включает в себя наиболее значимых переменных (р [меньше] .10) с полной моделью, модель 4. Вся модель является значимой. Как уже отмечалось, все переменные, от опыта модели регрессии, а также значительное быстрая разработка продукта связано с более тестирования (H8), более частые вехи (H9), и больше итераций (H7). Руководитель проекта мощность (H10) была сброшена на предыдущем этапе. В отличие от сжатия результаты являются менее значительными, а иногда и противоположные тем, которые предположили: Планирование (H1) и использования CAD (H3) были связаны с медленным разработки продукта. Поставщик участия (H2), проект перекрытия (H4), а награда за достижения график (H6) были сброшены на предыдущем этапе из-за отсутствия значения.
Сплит-образец анализа
Мы исследовали поразительные результаты для сжатия модели далее с сплит-анализа проб. (3) Мы полагали, что, возможно, сжатия результаты могли бы быть более последовательными в нашей гипотезы, если мы рассмотрели только мэйнфреймов и мини-проектов, 24 проектов наиболее подходящие предсказуемости предположении этой стратегии. Так как эти продукты имеют большой собственных аппаратных и программных средств, их дизайн более предсказуемой от проекта к проекту и более изолированы от изменения технологий. Кроме того, их рынки являются стабильными и зрелыми (Business Week, 1994).
Как указано в первой модели таблицы 4, общая модель сжатия является статистически значимым на эти более конкретные проекты. Кроме того, поставщик участия (H2) и использования CAD (H3) переключатель знаки от полного анализа проб, и в настоящее время связаны с быстрым развитием продукта в предсказал направлении. Перекрытие (H4) становится существенным. Как и прежде, многофункциональных групп (H5), связанные с быстрым развитием продукта. Наконец, только планирование (H1), существенно замедляет темпы развития продукта. Признаки четырех переменных сжатия в предсказал направлении, а только две из них по всей выборке (табл. 2, модель 2). Скорректированный R-квадрат для всей выборки больше, но, поскольку многие результаты в обратном направлении по всей выборке, сжатие модель лучше согласуется с мэйнфреймов и мини-образец ..
В модели 2, мы проверили результаты сжатия модели для менее в определенных продуктах, таких как персональные компьютеры и периферийные устройства. Эти сегменты характеризуются высокими темпами роста и высокими технологическими и конкурентоспособной турбулентности (Business Week, 1994). Результаты аналогичны тем, которые по полной модели, что указывает слабая поддержка сжатия модели. Таким образом, хотя сплит-образец не является идеальным анализа, он появляется, что, в то время как по всей выборке лучше описывается эмпирическим модели сжатия модели и, в частности, CAD, перекрываются, и гипотез вовлечения поставщиков являются лучше подходят с данными, когда предсказуемость предположение более тесно мет.
Таблица 5 показывает результаты сплит-анализа проб, для изучения опыта модели. Как и ожидалось, эмпирические модели отражает темпы менее определенных проектов (например, персональных компьютеров и периферийных устройств) или лучше, чем темпы полный образец или более предсказуемой мэйнфреймов и мини-проектов. Ряд существенных коэффициентов предсказать направление и R-квадрат значения высокого менее конкретных проектов. Таким образом, эмпирические модели лучше всего вписывается в данные, когда неопределенность предположение более тесно мет.
Наша работа также относится к скорости организационных процессов. Существует на удивление мало понимания в организационной литературе, как и почему процессы быстро. В лучшем случае, Есть некоторые традиционные допущения, что скорость может быть достигнута экономия на анализ и информацию, рубить конфликта, или быть централизованной (например, Врум и Yetton, 1973; Минцберг, Raisinghani, а ТМФ, 1976; Фредриксон, 1984). Однако, каждая из этих тактик также снижает качество и эффективность организации и не сможет справиться с тем, как людям в преодолении эмоциональных блоков скорости, такие, как тревога и проволочек. Резка анализа и информации, которые могут снизить качество и подрывают доверие руководителей.
Сжатия тактике рассчитывать на эффективную организацию процесса, а затем воспользоваться возможностями для перекрытия, технологические достижения, такие как CAD, а также опыт других людей, таких как поставщики. Эмпирический подход основывается на ускоренное обучение через итерации и тестирование, которое в сочетании с мотивацией и внимание руководства и частые этапы. Здесь в режиме реального времени взаимодействие, гибкость и импровизацию имеют важное значение. В-третьих, эффективность этих подходов, как представляется, зависит от задачи. Сжатие тактику строить на рациональной, инженерной взгляд из литературы развития продукта и, кажется, всего подходят более определенные настройки. В этом исследовании, они лучше всего можно описать мэйнфреймов и мини-проектов.
В отличие от эмпирических тактику строить на представлениях о интуиции и импровизации, которые возникли от индуктивного, тематические исследования по джаз (Бастьен и Hostager, 1988), стратегический выбор (Эйзенхард, 1989), и выживания (Вик, 1993). Этот домен кажется неопределенным настройки. В этом исследовании, они лучше всего описывается инновационной продукции в компьютерной индустрии, в частности летучих периферической и личных сегментах компьютера. Взятые вместе, эти идеи начинают наметить более весомыми и сложный вид быстрых организационных процессов ..
Может быть, самое главное, с точки зрения теории организации, мы ставим под сомнение традиционную связь между органическими процессами и неопределенной ситуации (Burns и "Сталкер", 1961; Лоуренс и Лорш, 1967, март, 1988). Бернс и Сталкер (1961) характеризуется органических процессов, без структуры. Характерно своем докладе от информанта заявив: "Конечно, никто не знает свою работу здесь" (стр. 93). Но веселый, жидкость органических процессов не в состоянии захватить внимание важность и структура, которая возникает здесь. Быстрый процессов в условиях неопределенности, не могут быть органическими, но они импровизационный, что они сочетают в режиме реального времени обучения посредством разработки и тестирования итераций с акцентом и дисциплины вехи и влиятельных лидеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие организационные теории имеют свои корни в 1970-х годов, когда касается скорости и гибкости, которые доминируют в современной фирмы не является проблемой (см. также Galunic и Эйзенхардт, 1994). Не удивительно, что такие теории, как трансакционные издержки экономики, учреждения и зависимость от ресурсов являются статическими или почти так. Институциональная теория имеет мало говорят о темпах и изменения. Даже организация экологии, который является динамичным на уровне населения, в основном статические на уровне фирм. Хотя эти теории могут быть полезны в равновесии, они не очень подходят для захвата организационные формы резко меняется, конкурентоспособных условиях. Но по иронии судьбы, многие фирмы существуют в отрасли, в которых быстрый переход является одним из ключевых возможностей основных и быстрых инновационный продукт имеет решающее значение для сохранения такого темпа ..
В данной работе мы исследовали быстрого инновационного продукта и, таким образом, пытались способствовать не только литературы инновационный продукт, но и к началу план быстрых адаптивных организационных процессов и, в конечном счете, организационные формы, которые подходят с конкурентоспособной, быстрой меняющейся ситуации. Более динамичной организационной парадигмы, которая фиксирует основные характеристики адаптивного постоянно, современные фирмы начинают появляться.
Исследование было очень щедрой поддержке со стороны Альфреда Слоуна, и был проведен в то время как первый автор Finmeccanica факультет Scholar. Мы высоко ценим огромный вклад выступили члены исследовательской группы Стэнфорд-McKinsey-Аугсбург. Мы также выиграли в огромной очень полезные советы от Шона Браун, Ли Флеминг, Чарли Galunic, Энди Hargadon, Джим Jucker, Боб Кили, Neil Кейн, Лаура Kopczak Гарри Марчант, Анна Miner, Кристина Оливер, Боб Саттон, Марси шин, Марк Zbaracki, Гарвардского и Стэнфордского участников семинара, и наши три анонимных рецензентов.
1 Личное общение с Андреем Hargadon, кандидат студент Стэнфордского университета, бывший инженер разработки продукции.
2 В результаты, полученные авторами, мы обнаружили, что криволинейных моделей итераций и испытания не были значительными.
3 Мы ценим очень полезным предложение Лора Kopczak на выполнение сплит-анализа проб.
Ссылки
Бастьен, Дэвид Т., Тодд J. Hostager 1988 "Jazz как процесс организационных инноваций". Исследований в области связи, 15: 582-602.
Буржуа, Л. Jay, и Кэтлин М. Эйзенхардт 1988 "Стратегическое решение процессов в условиях высокой скорости: В четырех случаях в микрокомпьютер отрасли". Управление науки, 34: 816-835.
Браун, Джон Сили, Аллан Коллинз, Пол Дагид 1989 "Расположен познания и культуры обучения". Образования научный сотрудник, 18: 32-42.
Браун, Шона L., и Кэтлин М. Эйзенхардт 1995a "Развитие продукта: прошлое исследований, представленные результаты и будущие направления". Академия управления Review, Vol. 20 (в печати).
1995b "Продукт инноваций как основные возможности: искусство динамической адаптации". В рабочем документе, Департамент инженерной управления, Стэнфордский университет.
Burgelman, Robert A. 1991 "внутриорганизационные экологии стратегии организационных решений и адаптация: теория и полевых исследований." Организация науки, 2: 239-262.
Бернс, Том, и Г. М. Сталкер 1961 Управление инновациями. Лондон: Тависток.
Business Week 1994 "конец конца для" большой железный ". 10 января: 81.
Кларк, Ким Б., В. Брюс Чу и Такахиро Фудзимото 1987 "Продукт развития мировой автомобильной промышленности". Брукингса документы по экономической деятельности, 3: 729-781. Нью-Йорк: Института Брукингса.
Кларк, Ким Б., Такахиро Фудзимото 1991 Разработка продуктов деятельности: стратегия, организация, и менеджмент в мировой автомобильной промышленности. Бостон: Издательство Business School.
Кордеро, Рене 1991 "Управление по скорости, чтобы избежать устаревания продукта: обзор методов". Журнал по управлению продуктами инноваций, 8: 283-294.
Кертис, H., и Н. С. Барнс 1989 биология. Нью-Йорк: Worth.
D'Aveni, Ричард А. гиперконкуренции 1994. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Догерти, Дебора 1992 "Интерпретив препятствия на пути успешной инновационной продукции в крупных фирм". Организация науки, 3: 179-202.
Eisenhardt, Кэтлин М. 1989 "Обеспечение быстрого принятия стратегических решений в условиях высокой скоростью". Академия управления Journal, 32: 543-576.
Eisenhardt, Кэтлин М. и Л. Джей Буржуазные III 1995 "конфликтов и принятия стратегических решений: Как сильнейших команд управления не согласен". В рабочем документе, Департамент инженерной управления, Стэнфордский университет.
Eisenhardt, Кэтлин М. и Mark J. Zbaracki 1992 "Стратегические решения". Стратегическое управление Journal, 13: 17-37.
Фельдман, Марти С. и Джеймса Г. марта 1981 "Информация в организации в качестве сигнала и символ". Administrative Science Quarterly, 26: 171-186.
Фредриксон, Джеймс У. 1984 "всеобъемлющий характер процессов стратегического решения: расширение, наблюдения, будущие направления деятельности". Академия управления Journal, 27: 445-466.
Гэлбрейт, Р. Джей-1973 Проектирование комплексных организациях. Чтение, М.: Addison-Wesley.
Galunic, Д. Чарльз, и Кэтлин М. Эйзенхардт 1994 "Обновление стратегии структуры и качества парадигмы". В Став Б. Л. Л. Каммингс (ред.), исследований в области организационного поведения, 16: 215-255. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
1996 "эволюцию внутрикорпоративных областях: Потеря отделов уставы в области высоких технологий, многофилиальных корпораций". Организация Science, Vol. 7 (в печати).
Георгий, Александр Леонидович 1980 Президентские принятия решений во внешней политике. Boulder, CO: Westview.
Gersick, Конни JG 1988 "Маркировка время: предсказуемые переходы в группе задач". Академия управления Journal, 31: 9-41.
1994 "Шагая стратегических изменений: случай нового предприятия". Академия управления Journal, 37: 9-45.
Золото, Бела 1987 "Подходы к ускорению разработки продуктов и процессов," Журнал продуктов инновационного менеджмента, 4: 81-88.
Гупта, Ашок К., Дэвид Л. Уилемон 1990 "Ускоренное развитие на базе технологии новых продуктов". Калифорния обзору управления, 32 (2): 24-44.
Hayes, Роберт Х., Стивен C. Колесник, и Ким Б. Кларк 1988 Динамическая Производство, Нью-Йорк: Свободная пресса.
Хубер, Джордж П. 1991 "Организационное обучение: содействие процессам и литературы". Организация науки, 2: 88-114.
Iansiti, Марко 1992 "Научно-обоснованная разработка продукта: эмпирическое исследование индустрии ЭВМ". В рабочем документе, Harvard Business School.
Имаи, Kenochi, Ikujiro Нонака и Хиротака Такеучи 1985 "Управление процессом разработки нового продукта: как японские компании учиться и переквалифицироваться". В деле R. Hayes, К. Кларк, П. Лоренц (ред.), непростые Альянс: Управление Производительность Технология дилемма: 337-375. Бостон: Издательство Business School.
Елинек, Марианн, и Клавдия B. Schoonhoven 1990 Инновации марафон. Лондон: Василий-Blackwell.
Kauffman, 1992 Стюарт А. Истоки заказа: самоорганизация и отбора в эволюции. Oxford: Oxford University Press.
Лангер, Эллен 1975 "иллюзии контроля". Журнал "Личность и социальная психология, 32: 311-328.
Лава, J., и Э. Венгер 1991 Расположенный обучения. Cambridge, MA: Cambridge University Press.
Лоуренс, Пол Р. В. и Джей Лорш 1967 организация и окружающая среда: Управление дифференциация и интеграция. Бостон: Высшая школа делового администрирования, Гарвардский университет.
Леви Стивен 1994 "д-р Эдельман мозг." New Yorker, 2 мая: 62-73.
Mabert, Винсент А., Джон Ф. Мут, и Роджер В. Schmenner 1992 "Сворачивание разработке новых продуктов раз: шесть тематических исследований". Журнал по управлению продуктами инноваций, 9: 200-212.
Марта 1988 г. Джеймс Дж. "Решения и организаций. Оксфорд: Basil Blackwell.
McClelland, Дэвид А. 1961 Достижение общества. Нью-Йорк: ИЛ.
Макдоно, Эдвард Ф. 1993 "Faster разработке новых продуктов: изучение воздействия технологии и характеристики руководителя проекта и команда". Журнал продукта Инновационный менеджмент, 10: 241-250.
Миллер, Дэнни, и Ming-Жер Chen 1994 "Истоки и последствия конкурентной инерции исследования индустрии авиакомпаний США". Administrative Science Quarterly, 39: 1-23.
Миллер, Дэнни, и Питер Freisen 1984 организаций: Quantum View. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Милсон, Р. Мюррей, С. П. Raj, а Давид Уилемон 1992 "обзор основных подходов для ускорения разработки новых продуктов." Журнал по управлению продуктами инноваций, 9: 53-69.
Минцберг, Генри, Дуру Raisinghani, Андре ТМФ, 1976 "структуре" неструктурированной "процессов решения". Administrative Science Quarterly, 21: 246-275.
Мурман, Кристина, Анна, и С. Майнер 1994 "Прогулка по канату: Импровизация в разработке новой продукции и внедрение". В рабочем документе, Высшая школа бизнеса, Университет штата Висконсин.
Murnighan, J. Keith и Дональд Конлон 1991 "Динамика интенсивных рабочих групп: исследование британских струнных квартетов". Administrative Science Quarterly, 36: 165-186.
Ouchi, Уильям Г. 1980 "Рынки, бюрократии и кланов". Administrative Science Quarterly, 25: 129-141.
Пейн, Джон, Джон Бетман, Э. Джонсон-1988 "Адаптивный выбор стратегии принятия решений". Журнал экспериментальной психологии, 14: 534-552.
Перроу, Чарльз 1986 сложных организаций: Критический очерк. Нью-Йорк: Random House.
Пфеффер, Джеффри 1992 Управление с питанием. Бостон: Издательство Business School.
Куинн, Джеймс Brian 1985 "Управление инновационной: управляемый хаос". Harvard Business Review, май-июнь: 73-84.
Романелли Элейн, Майкл Л. Ташман 1994 "Организационные преобразования в прерывистого равновесия: эмпирические испытания". Академия управления Journal, 37: 1141-1166.
Розенау, Мортон D. 1988 "Ускорение вашего продукта на рынок". Журнал по вопросам потребительского маркетинга, 5: 23-40.
Скотт, В. Ричард 1987 организаций: Rational, естественно, и "Открытые системы". Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
"Шериф", М., и др.. 1961 конфликтов Межгрупповые и сотрудничества: Кейв эксперимент разбойника. Норман, Оклахома: Университет штата Оклахома, Институт Межгрупповые отношения.
Ситкин, Sim B. 1992 "Обучение через провал: стратегия малых потерь". В Став Б. Л. Л. Каммингс (ред.), исследований в области организационного поведения, 14: 231-266. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
Стебель, Джордж и Томас М. Hout 1990 Соревнуясь с Время: Как по времени Конкурс Реорганизация Global Markets. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Став, Бэрри, Лэнс Sandelands, и Джейн Даттон 1981 "угрозы жесткости эффектов организационного поведения: многоуровневый анализ". Administrative Science Quarterly, 26: 501-524.
Томпсон, Джеймс Д. 1967 организаций в действии. Нью-Йорк: McGraw-Hill.
Веси, Джозеф Т. 1991 "новые конкуренты: Они думают, что с точки зрения скорости на рынок". Академия управления исполнительной 5 (2): 23-33.
фон Хиппель, Эрик, и Марси шины 1993 "Как обучение на практике это делается: выявление проблем в романе-технологического оборудования". В рабочем документе, Sloan School, MIT.
фон Брауна, Кристоф Фридрих-1990 "ускорение ловушку". Слон по обзору управления, 32 (1): 49-58.
Vroom, Виктор Г., и Филипп Yetton 1973 лидерства и принятия решений. Питсбург: Университет Питтсбурга Press.
Вагнер, Джон А., Сьюзан М. Крамптон 1993 "восприятие-воспринимают инфляцию в микро-организационных исследований: изучение распространенности и эффект". В Д. Мур (ed.), Академия управления Лучшие доклады Труды 1993: 310-314.
Waldrop, В. Митчелл 1992 Сложность: Новые науки на рубеже порядка и хаоса. New York: Simon
Вейк, Карл Ефимович 1993 "Крах sensemaking в организациях: Манн Галч бедствий". Administrative Science Quarterly, 38: 628-652.
Womack, JP, ДТ-Джонс, а Роос DR 1990 машин, которые изменили мир: история бережливого производства. Нью-Йорк: Харпер Многолетнее.
Кэтлин М. Эйзенхардт [соавтор "Ускорение адаптивных процессов: Продукт инноваций в глобальной компьютерной промышленности"] является адъюнкт-профессор по стратегии и организации на кафедре инженерной, Стэнфордский университет, Стэнфорд, CA 94305 (адрес электронной почты: <a href="mailto:ng.kat@leland.stanford.edu"> ng.kat leland.stanford.edu @ </>). Ее исследовательские интересы включают управление на базе технологии фирмы, организационной эволюции, принятия стратегических решений и союзов, предпринимательства, теории и методов тематического исследования. Последние публикации "на базе природных ресурсов Вид стратегического альянса Образование: стратегических и социальных Пояснения в предпринимательских фирм", с Клаудией Берд Schoonhoven (Организация науки, в печати) и "Организация Эволюция", с Шона Л.
Браун в Joel AC Баум и Джейн Даттон (ред.), достижения в области стратегического управления (JAI Пресс, в печати). Она получила степень доктора философии в организационном поведении в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете ..
Бехнам Н. Тебризи [соавтор "Ускорение адаптивных процессов: Продукт инноваций в глобальной компьютерной промышленности"] является профессором консалтинг ассистент кафедры промышленной инженерном, Стэнфордский университет, Стэнфорд, CA 94305 (адрес электронной почты: < HREF = "mailto: Behnam@leland.stanford.edu"> Behnam@leland.stanford.edu </ A>). Его исследовательские интересы включают стратегии, технологии управления и информационных систем. Он получил М.С. в вычислительной технике в Университете штата Иллинойс и степень доктора в организационном поведении в Стэнфордском университете.
