Раньше горячей групп и руководителей Библиотека - 40-летие выпуска

Как архитектуры организаций изменений, целый ряд последствий обязан следовать. Эта пьеса о двух последствия, которые по моему мнению, вероятно, как и положительный. Во-первых, это моя оптимистической веры, что нынешняя лавина изменений будет освобождать руководителей сделать гораздо больше интересного, творческого и выполнения вещей, чем им было разрешено делать в прошлом. По крайней мере, он будет делать, что для тех, кто не осталось после нынешнего разгула сокращение прошло. Во-вторых, я думаю, что новая архитектура должна также освободить малый "горячей групп", чтобы они могли выполнять свои творческие и продуктивную работу в рамках крупных организаций. Как отдельные руководители и небольшие группы были проведены почти смирительные рубашки на монолитные, иерархической организации в прошлом, и оба, кажется, только ждал возможности вырваться ..

Эти два последствия, конечно, связаны с другими возможными последствиями, которые имеют последствия как для управления образованием и организационных исследований. Они поднимают вопросы, например, о верности и можем ли мы должны учить студентов MBA, косвенно или иным образом, что они должны чувствовать себя моральное обязательство быть лояльными к своим работодателям. Эти изменения также воскресил давно спящие в малых группах исследования, так господствует в общественной психологии в 1950-е и 60-х. Значительная часть этих ранних исследований было сделано на "культурных островов" или в изолированной лаборатории настройки. Теперь небольшие группы исследований должен быть установлен непосредственно в больших организационных условий и лечения основных групп здания организации блоков ..

Этот фрагмент, однако, основное внимание только на двух темах менеджеров и освобождения горячей групп, и я прошу вашего терпения для принятия кружным путем в разработке на них. Я начну с пара историй о старину. Такие народные сказки представляется актуальной, поскольку они являются квази-нормативных уроки нравственности для молодых, моделирование пути больших организационных мир должен быть и, возможно, даже будет. Я надеюсь, они будут мешать нашей академической племенных крови мало, слишком, напоминая нам о скорби нашей новаторской foreparents, когда они горели первые тропы в джунглях организационных исследований.

Две истории академической группы Горячие

Дважды в моей профессиональной жизни я был достаточно удачлив, чтобы работать в чрезвычайно интересно, продуктивных групп рода Джин Липман-Blumen и я (1995), отметил "горячей групп". Один из них, как град студент Массачусетского технологического института и других, спустя годы, как моложавый преподавателем в Карнеги-Тех. Хотя очень отличаются друг от друга, они оба были совершенно потребления места, так что я несколько раз поймал себя на мысли о том, почему и как они пришли, чтобы быть. Что сделали эти две такие сверкающие пятна? Почему и остыть после нескольких лет? Почему человеческих групп, как тех, так редко в научных кругах, и даже более редкие в крупных деловых и правительственных организаций? Как может такой инновационной атмосферу можно воспроизвести? И сохранить? Я использую краткие воспоминания о двух местах в качестве основы для обсуждения более концептуальные вопросы, ..

Мой MIT эпизод (горячая групп часто эпизодических) состоялось в конце 1940-х, сразу после Второй мировой войны. Дуг Мак-Грегор, Вашингтон Ирвинг Никербокер (так называемый Knick), Мейсон Хейр, и Алекс Bavelas начали работать вместе в трудовых отношениях Раздел отдела Массачусетского технологического института экономики и социальных наук. Я был их первый кандидат студент. По всей территории кампуса, Курт Левин начал научно-исследовательский центр групповой динамики, с его экипаж Doc Картрайт, Леон Фестингер, Рон Липпитт, и некоторые другие. Обе эти группы весьма невелики. Оба были полны жизни. Волнение, идей и инновационных исследований кипела повсюду. Вещества, как правило мягкая, и значительная их часть была применена: теория Y, связи сетей, малых групповой динамики, T-групп, теории поля, ущерба, а также участие ..

Безусловно, время от времени столкновения вспыхнули между Левиным и Макгрегор банд, особенно в период проведения рыцарских аспирантов в два лагеря. В самом деле, мы когда-то (и только один раз) играли футбол прикасаться друг против друга, кроме того, что больше, чем калечить ощупь. Мы McGregorites выиграл, потому что мы полу-зазывала, Джордж Шульц, на нашей стороне. Он сыграл настоящий футбол в Принстонском университете.

Это конкурентоспособности расширенной за пределами нашей маленькой две полосы. Мы оба чувствовали обороне. Группы Мак-Грегор хотел показать твердый типы бизнес вниз на первый этаж, что мы заслуживаем уважения. Мы чувствовали, мы были на передний край, в то время как они были неандертальцы, которые до сих пор думал, что может запустить организации с кнутом. Левина исследовательский центр, с его новым, иностранные (в буквальном смысле) социальная психология, своя тоги betes. Члены этой группы считали, что они возмущались и отвергнут американской социально-психологические учреждения.

В конце концов я перешел на небольшой консалтинговой фирме, а затем в Чикагском университете. Но пока я не прибыл в Карнеги-Технология (сейчас в Carnegie Mellon) Высшей школы промышленной администрации, что я неоднократно сталкивался, что практически шипящих тепла. На этот раз оба стиля и содержания были радикально иным. GSlA было гораздо больше аналитических и количественных культуры, но, как и Массачусетского технологического института, живая, совместной, творческой и интенсивно задач целенаправленный характер. Карнеги в то время была населена молодых Маверикс которых тихий административного гения, Ли Баха, охотились вниз: Herb Симон, Билл Купер, Франко Модильяни, Дик Сайерт, и молодые Джим марта, а также другие половины дюжины. Почти все публикации, которые вышли из GSIA осуществляется несколько авторство, часто три или более авторов ..

Был большой напряженности в Карнеги. Это было гораздо менее теплые и любящие места, чем MIT, хотя и было некоторое напряжение в Массачусетском технологическом институте, слишком. Если зависть и соперничество за положение существовало, однако, в большинстве своем они затуманенные на себя бешеной скоростью работы. По состоянию на MIT, внешне направлены конкурентоспособности совсем другое дело. GSIA было обнесено основном самостоятельно принято врагов: Harvard и те, другие крупные, старые немые бизнес-ориентированных бизнес-школ, с одной стороны, и нос-в-воздухе традиционных дисциплин университета, с другой. Первоначально, как Гарвард и дисциплины щеткой нас с, выскочка летать жужжание о в смога Питтсбурге. Кто никогда не слышал Карнеги Тек? Со своей стороны, мы встали на этот вызов.

Мы гордимся тем, уверен, что мы самые лучшие и яркие. Наша веселость и уверенность в себе были, как всегда, широко интерпретируется как наглая заносчивость ..

Еще одним важным аспектом группы Карнеги: поиск истины является одним из основных значения. Интеллектуальная атмосфера была более чем просто живой, открытый, и конфронтационный характер. Я нашел множество всех тех, кто в Чикаго, но дискуссия велась в Палате общин стиле. Там она, я всегда чувствовал, был больше быть умным, чем быть правым. Кто имел острый ум? Большинство укусов возразить? В Университете Карнеги, в то время прений был непрерывным и интенсивным, то всегда казалось, направлены на обнаружение правильного ответа.

В ретроспективе, общность процесса между MIT и Карнеги-группы гораздо более значительным, чем существенные различия между ними. Каждый показал, что большинство характеристик горячей группы, форма организационной группы, время, я думаю, приехали. Среди их общих характеристик были такие:

* Оба места были достаточно демократичны. Все, включая аспирантов, было по акту. Существовали различия статуса, конечно, но пока задача остается фронте "и в центре, кто был совершенно свободным для обсуждения с кем-либо еще - с большой страх от противного. Карнеги более конфронтационной по два, а оживленная дискуссия между статуса уровнях общего в обоих местах.

* Оба, как я уже сказал, были конкурентоспособными, и оба считают себя боевую готовность анклавов. Они оба также приняло многих конкурентов и врагов.

* Ни любви, ни взаимного доверия были доминирующей функции либо культуры. И Мак-Грегор и Левин групп в Массачусетском технологическом институте были внутренне дружелюбнее, чем группа Карнеги, но то, что ехали все три, то теперь мне кажется, было магнитное притяжение сложных задач. Они не, повторяем, не смотрите в миссии с точки зрения социального ранга в своих научных кругов. Они не просто стремимся стать одним из лучших десять, как и пустые заявления миссии столь многих современных бизнес-школ. чаяния обеих групп были основными. Группа Макгрегора увидел себя, как строительство нового подхода к управлению человеческим организаций. Команда Левин принимает новый подход практических исследований к широким социальным вопросам.

В Карнеги, видение было сделать высококачественные исследования по проблемам, потенциально связанные с бизнесом, и сделать это в инновационных, междисциплинарных направлениях. Любопытно, что в то время как MIT группы посоветовал другим о том, как ладить с людьми, команда Левина - центральная в развивающихся чувствительности подготовки - не вести свои внутренние вопросы, люди очень хорошо. Карнеги не справиться с ними и как, но не было претензий относительно этого. Однако никто из них не было трудно сохранять их избрал народ или вербовки новых ..

Почему люди хотят жить в тех местах, и другие хотят присоединиться? Конечно, не потому, что Кембридж и Питсбурге было мягкой зимой, не потому, что ни была теплая, удобное место для Пойти и не потому даже, что выход из сцены означало бы признание неадекватности. Именно тяга к работе и сопровождающих чувство сопричастности тотальной, с другой, в чем-то активным, быстро, инновационной и стоит. Это центростремительные тянуть легко доминировали нажатием личных забот и межличностных зависти. Периоды в нашей жизни, которые простираются нас за пределы нашей себе почти непреодолимым. Это, как быть в любви.

* Оба Массачусетский технологический институт и Московский высокую продуктивность, но только на короткое время. Карнеги выпустил три лауреатов Нобелевской премии, многие семенных исследований, а также поколения выдающихся аспирантов. В его годы славы, команда Мак-Грегор, вероятно, большее влияние на человеческую сторону деловой практики, чем любая другая школа в мире. Левин и компании, безусловно, изменила лицо американской социальной психологии. В самом деле, вместе, то эти две группы MIT породил большую часть следующего поколения крупных американских социальных психологов и организационных социологов: Hal Келли, Джон Тибо, Мюррей Хорвиц, Курт Бэк, Морт Deutsch, Gil Krulee, Херб Шепард, Джордж Штраус, Лен Сейлс "," Аль Пепитон, не говоря уже Хейр, Bavelas, Фестингер, французский, Липпитт, Картрайт, и др. ..

* Оба места были надлежащим образом обвиняют в высокомерии. Это uppitiness, полученных из смеси оборонительная против предполагаемых embattlement, целеустремленность, и нетерпение в связи с препятствиями "напрасно", навязанные чиновниками (и в журналах).

* Руководство был ключевым. В MIT было Мак-Грегор, как дирижер одной команды, и Курт Левин, любимая фигура отца, с другой стороны. Интересно, McGregor также выступал в качестве другого рода лидером визави команды Левина. Для них он был, что Джин и я называю "покровителя". Посетителям лидеров, которые не принимают активного участия в горячей группы, но которые очистить пятна организационных джунглях так жарко, группы могут приступить к работе. McGregor, уважать и принял цифру в более широком MIT структуры, которые играют поддержку и защитную роль, когда он убежден, жестким MIT построить дом для команды Левина. Несколькими годами позже, однако, после смерти Левина и выезда МакГрегора в Антиохию, то все изменилось ..

Ли играл Баха несколько аналогичную роль, когда он был деканом в GSlA. Он принес, защищенном и поддерживает яркие Mavericks, многие из которых были "слишком сложно" за свои прежние институты и слишком непрактичный для бизнес-сообщества. И опять все изменилось после Ли отправился в Стэнфорд. Вещи изменили бы в обоих местах в любом случае. Температура была слишком высокой до конца. Оба места охлаждается примерно через одно поколение выпускников высших учебных заведений.

* Члены всех трех групп, я думаю, напомнить этим опытом ностальгией и положительно. Каждый из этих опытов составляло заметный период в жизни участников.

Эти рассказы кажется стоит говорить главным образом потому, каждая из этих характеристик показывает, в других горячих группы мы наблюдали и читал. Они приводят к более существенным вопросам.

Менеджеров Lib и изменению организационной Всемирной

Я предложил ранее нажать два понятия: во-первых, одна вверх стороны наших сокращения организационных мира является то, что менеджеры наконец-то выпустили из своих клеток и что они будут, вероятно, использовать их новая свобода эффективно. Это может показаться контр-разумным, поскольку, как организации похудеть на душу населения нагрузки работа должна возрастать. При прочих равных условиях, а остальные заключенные должны иметь, чтобы вытащить труднее, чем когда-либо на веслах их галеры. К счастью, однако, при прочих равных условиях, не в этом году. Даже в организации уменьшать давление со стороны нового мира заставляют их перестроить себя. Камбузы не очень функциональным в конкуренции с супер танкеров и реактивных самолетов. Это быстро меняющейся архитектуре организаций, что дает остальных менеджеров возможность освобождения ..

Кроме того, эти организации сокращенных на самом деле не сокращается. Они растут большие по слияниям и завоеваний. Они также нанимать новых людей, когда они уволить старых, так что по-прежнему будут менеджеры и они еще будут членами крупных учреждений. Во-вторых, летучие новых организационных условий, те, высвобождает руководителей могут сделать гораздо более широкое использование редких и до сих пор часто презирал организационного инструмента, маленькие, задача-одержимый горячей групп.

В частности, я думаю, руководители будут освобождены и делать лучшее из-за различных темпов изменения, происходящие в различных частях соответствующих всем мире. Есть, в конце концов, нет ограничения скорости в природе не существует никаких требований, что все должно двигаться с одинаковой скоростью. С течением времени, некоторые вещи меняются быстро, то медленно, а некоторые почти не меняются вообще. Вот три, а лысый утверждения о текущих курсах изменений в три вложенных части организационных мира: (1) среди организаций меняются очень быстро, и, кажется, все более быстрыми темпами. Они меняются по многим направлениям: техническом, социальном, политическом, и демографически. (2) организаций, проживающих в этих средах меняются быстрее, чем раньше, но более медленными темпами, чем их окружением.

Хотя они сокращают людей и расходы, они появляются и быть перестройки их внутренней структуры, хотя и весьма неохотно. (3) поведение руководителей этих организаций, однако, вряд ли изменения вообще. Правила поведения, современных менеджеров существенно отличается от своих предков. Эти различия в скорости обещание интересных следствий. Все более широкое распространение среди, например, три, кажется, уже для того чтобы активизировать деятельность малых групп в организациях. Она также начала делать более широкие возможности для индивидуалистов диссидентом и включенным горячей группы, аналогичные тем, которые по MIT и Карнеги ..

Мир меняется быстро. Наш мир стремительно меняется геополитическая (например, в конце СССР, огромное экономическое развитие стран Азии, повсеместное возрождение национализма, дифференциальных повышение темпов роста численности населения, и многое другое). Кроме того, технологически ускорения (например, информационных технологий, генной инженерии, изучения планет нашей сестры, и, опять же, многое другое). Социальные изменения происходят быстро, слишком (например, сексуальная революция, падение нуклеарной семьи, городской хаос, рост фундаментализма, обострение этнических, гендерных и расовых различий, и вновь, многое другое).

Организации меняются медленнее, чем условиях. Кроме того, представляется очевидным, что, хотя организации, особенно крупные, действительно меняется, они по-прежнему превышает молоть укладку. Они, конечно, сокращению расходов и реструктуризации постоянно, даже, так как они также пытаются выровнять, расширение прав и возможностей, федерализации, а некоторые даже по гуманизации. Но по сравнению с темпами изменения окружающей среды, они и не нарушают любой скорости записи.

Огромные размеры, территориальность и традиции, вероятно, то, что большинство блоков изменений в крупных организациях. Размер убийца. По мере роста организации, их фантазию, остроумие и ловкость все уменьшаться. По крайней мере, относится и к расширению организации в прошлом. Мой старый коллега, Мейсон Хейр (1959: 272-306) из Массачусетского технологического института и Беркли, и пытался объяснить, что и связанных с ними явлений, применяя квадратных биологов / куб права организациям. Для поддержки все большего числа людей, работающих на "поверхности" организации, как закупки, маркетинг и продажи, Хейр утверждал, что внутренние массовые организации (вспомогательного персонала, руководителей, бухгалтеров и т.д.) должен был стать толще и непропорционально тяжелее.

Огромные Голиафов просто не может быть так красиво, как пропорции мало Давида. Это "право", вероятно, ни точным, ни очень функциональный объяснение того, почему крупные организации, как представляется, меняться так медленно. Существует, однако, полнотой и другие объяснения не подходят для разработки здесь ..

Руководители практически не меняясь. В эти времена, когда почти каких-либо изменений высоко ценится, квартира утверждение, что менеджеры не меняют может звучать как грубый всех менеджер натурой. Это не так. Совсем наоборот. Я думаю, что слава, во славу управленческих видов. Руководителям было породы воротилы в течение тысячи лет, а чуть ниже поверхности они ничем не отличаются сейчас. Это так много, что не испустила дух, несмотря на десятилетия неописуемой "промывания мозгов", говорит о своих героических упрямство. Несмотря на бюрократические 'огромные усилия, чтобы приручить их, менеджеров - многие из них - остались верны своей природе: дикие утки, по-прежнему готовы снять момент своего сотового двери весной открыть ..

Можно сделать вывод, что организации, попали в затруднительное положение, втиснуться между императивами мира свист и их неизменные менеджеров. Это не так. Это не тяжелая вовсе. Это огромная возможность. Эти изменения устойчивостью сотрудников, несмотря на годы организационных лишения свободы, только сопротивление, что они должны иметь сопротивление - их порабощения в пределах жесткой бюрократии. Те, которые протянул все еще живой, инновационные человека, и поэтому новые идет. За исключением первоначального шкуркая их образование MBA, молодые еще не были тщательно воспитывается в заведении.

ASQ, вероятно, неправильно оперного театра, в котором воспевать менеджеров. Не многие из руководителей большинство из нас знает это модели незапятнанную добродетель. Некоторые больше похожи на лох-офф, чем хорошие ребята, прядильные колеса, пока их пора на пенсию. И, похоже, многие прямо враждебные какому-либо "нецелесообразным" концептуальное мышление. Но я по-прежнему утверждают, что при выполнении условий правы они будут выбирать для конструктивных, интересную работу над безделья на туалете, что это в природе менеджеров вести себя активно. Если бы это было не так, где же все в мире кораблей и кино, компьютеров и реактивных самолетов взялись? И загрязненных рек и ядерных отходов и смога?

Конечно, менеджеры не остается точно таким же. По мере старения, они немного изменить по краям, как из года в год изменения модели на автомобилях. Но полвека после того как он положил ее на передний план, Дуг МакГрегора (1966) начале 1950-х разработки теории Y-прежнему является довольно разумным характеристика человеческой природы, в том числе характер руководителей. Я был впечатлен, на протяжении многих лет, с сходства сообщили несколько независимых наблюдателей управленческого поведения. Хотя рассеяны во времени и пространстве и, глядя на совершенно различных организаций, они продолжают поступать с примерно такой же выводы. Я уверен, что их выводы должны быть правильными, потому что их систематические наблюдения за насмешку со своими разрозненными и случайные.

Суне Карлсон (1951) в Швеции, Генри Минцберг (1973), и Джон Коттер (1982), каждый со своей теоретической точки зрения, привлечь примерно та же картина дня ко дню управленческого поведения. Они все считают, что менеджеры работают неустанно, в чрезвычайно быстром темпе, день за днем, год за годом. Они делают свои вещи в реальном времени, с очень ограниченной информации, несмотря на их настоящее время доступ к разработке информационных систем, в основном в краткой лицом к лицу столкновения. Они повторяют, что поведение, хотя и с несколько иной содержания, день за днем, год за годом, до выхода на пенсию ..

Всякий раз, когда я описываю, что неистовый шаблон для группы руководителей, независимо от иерархического уровня или гражданства, они всегда отвечают смесь смущение и признания. Неохотно и несколько смущенно, они признают, что описание подходит, но они не хотели быть рассказывала о нем. Они рассматривают его как будто они просят публично показывать безобразный шрам хирургического. Если бы они действительно были хорошими менеджерами, они, похоже, чувствуют, они будут контролировать, их столы будут чистыми, а их магазины будут бежать так гладко, как двигатель Mercedes. С учетом таких норм надлежащего управления, перемешаны реальность своих собственных магазинов смущения. Такое чувство вины может быть отличным мотиватором. К сожалению, в данном случае, он подталкивает менеджеров в неправильном направлении.

Это делает их стараться получить вещи аккуратно, чтобы навести порядок в беспорядочную мира. Они будут лучше обучения навыки, необходимые для процветания в хронический беспорядок, который носит эндемический характер их роли ..

Может быть, руководство просто работать, потому что они постоянно находятся под рыбьих глаз начальства, но я так не думаю. Я думаю, что они ведут себя так потому, что они, как правило извлечь из ориентированных на конкретные действия населения, либо presocialized быть воротилы, или даже с генетической склонностью в этом направлении. Они ведут себя таким образом во многих культурах, и, видимо, они вели себя так, по крайней мере, за последние пятьдесят лет. В совокупности эти два индекса позволяют предположить, что это может быть в природе зверя. Мне приятно, что в мире, в котором практически все, что изменения, поведение менеджеров нет.

Два ошибочных управленческих Grails

Место организационной социализации и управления образования во всем этом было сориентироваться и контролировать направление и содержание деятельности руководителей, не затрагивая их высокой скорости метаболизма. Хотя ни одна из коммерческих организаций, ни бизнес-школы имеют склонность убили руководителей за действия, они, безусловно, давление на руководителей проводит постоянную работу еще бесплодных поисков в течение двух нечестивый Grails: поиск бесшовных без помех операции и поиск довольный организационных сообщества . Оба эти Grails, как представляется, удаляющиеся от нас со скоростью света, который может быть счастливым, потому что они являются неуместными в современных условиях.

Миф о часовой организации. Почтенный, но все еще широко распространенной миф о гладкой, хорошо отлаженный организации испарится продуктивной энергии поколений руководителей. Упорядоченность и человеческого организации никогда не отверстиями очень хорошо, а теперь хуже, чем когда-либо. В последние годы, как вещи стали более и более хаотичной, организаций обратились к технологии, лекарства, скорее всего, чтобы помочь им получить все под контролем. Они дали себе инъекции технологии в несколько раз и в прошлом, с большим краткосрочный успех, но всегда с тревожным непредвиденные побочные эффекты. И на этот раз, новые технологии, особенно информационной технологии, имеет очень помог, но опять в цене.

Технология всегда что-то мошенником. Первый ее новые гаджеты обещают решить некоторые жесткие старых организационных проблем, а обещания часто исполняются. Но в процессе ее семена целого набора новых проблем, которые далее нарушать окружающую среду организации, ускорить вещи, сокращение мире, порождая неожиданные новых конкурентов. Потом доктор технологии торгует же панацея от всех бед, как рецепт гарантированно вылечить новых заболеваний, что она сама индуцированными. И цикл продолжается. Но есть надежда. Все больше и больше организаций, как уменьшать, также оправиться от хронических привязанность к Грааль порядок. Они обращают свои силы, а не по отношению к другим, возможно, более плодотворным целей ..

Миф о счастливых отдыхающих. Тогда существует идеал теплые, взаимно доверяя человеческой организации. Хотя в последнее время приобрели, что идеальным является в настоящее время, как глубоко укоренена в управленческих психики как идеал упорядоченной организации. Мы ученые в основном отвечает за это. Инновационные идеи наших предшественников пионер - Макгрегор, Лайкерт, Маслоу, Ретлисбергер и др.. - Наконец, имеющих некоторое реальное и позитивное воздействие на практику управления и практики управления образования. Некоторые из этих идей, однако, хотя и не перепроданности, были перекуплен. Еще в 1950-е годы, кто-то в Гарвардской бизнес-школы придумал фразу "счастье мальчиков. Он использовал его для нападения на мягких возглавляемых человеческих отношений новичков, которые затем были вторгнуться в начале бизнес-школы, в том числе Гарвардского университета.

Тот, кто придумал, что счастье-мальчиков эпитет был прав в принципе, кроме того, что он не должен был бросать ее, как гранату. Он был прав, утверждая, что ранние человеческие отношения движение, по крайней мере, занимающихся счастья, как с продуктивностью. И многие из нас потомство оригинальные следопыты действительно понес слишком. Например, мы первые выдвинули благовидными обобщение, что счастье, или моральное, был генератором высокой производительностью. Чуть позже мы пришлось отступить на один шаг к концепции участия, которые finessed дилемму, утверждая, для совместного создания как производительности, так и боевого духа.

Мне кажется, что, несмотря на все наши последние говорить о производительности, мы по-прежнему значение морально - счастье, удовлетворение, благополучие - как только что-под поверхности непременным условием "хороший" человеческой организации. Это достойный, порядочный, гуманистический стандарт, и я не предлагаю отказаться от нее. Но у нас есть, я считаю, определил его слишком узко. Мы обращались и морального удовлетворения почти исключительно socioemotional вопросы: социально, потому что мы кадр нашей концепции с точки зрения межличностных отношений и эмоциональной, потому что мы видим чувства, о себе и к другим, как ключ к благосостоянию. Эти границы, напрасно плотно. Мы заплатили слишком мало внимания на то, что нынешнее поколение когнитивных психологов рассказывал нам, каким образом мышления и действий, содействовать людей 'психическое благополучие, так и за ее организаций.

Хотя принцип участия, что "народ поддержать то, что они помогают создавать," по-прежнему широко действительными и чрезвычайно полезно, что его слова провозгласить не совсем согласных с тем, как мы их реализации. На практике, мы сосредоточили гораздо больше на socioemotional "поддержки" часть этого принципа, чем на когнитивные "создать" часть. При организационной специалистов в области развития толчок "процесса" над "содержанием", они имеют в виду процесс выработки отношения, а не внутренние процессы делать творческого мышления и действия на сложные задачи. Однако, как Чиксентмихайи (1991: 5) отметил, что "лучшие моменты [в жизни] обычно происходят, когда организм человека или ум на пределе своих возможностей в добровольные усилия, чтобы сделать что-то трудно и полезно.".

Еще один опасный всеобъемлющей обобщение после следом участия один, иногда косвенно, часто весьма явно. Она была и до сих пор является широко распространенное убеждение, что некоторые люди не могут эффективно работать вместе на общей внешней задачи, пока они не построили эмоциональных связей между ними. Так ли это?

Третий Грааля: В поисках строящейся Целевой

Похоже, что время для третьего Грааль, ищите то, что Липман-Blumen (1996) назвал облагораживание задачи. Мне не понравилась эта фраза в первом, но я сейчас. Может быть, это чаша Грааля, также будет тишине, как организационные изменения ландшафта, но сейчас это кажется особенно очевидно, усиливает хорошо существ как физических, так и организаций.

Люди всегда были включены в сложные задачи, но крупные организации нет. В своих бесконечных озабоченность по поводу чистоты и порядка, организации сознательно двигался в противоположном направлении, работая для упорядочения и упрощения задач, которые они хотят, чтобы их народ выполнять. Отдельные лица или небольшие группы, они одержимы своими инновационными идеями, нарушается этих безопасных процедур. Они были рискованными. За исключением смещенный от центра местах, как R

Теперь, в скорейшем и летучих новый мир, все организации все больше походит на R

Это жизненно важных человеческих панорама, срочные, гибкой, подвижной, всего лишь слабо связанных, вполне эгалитарный и неопределенно ограничено, резко контрастирует с мрачным и массовых организационных монолиты в прошлое. И люди, которые работают в этих организациях? Совсем как те, кто шел впереди, за исключением они гораздо свободнее, гораздо более автономны, и гораздо более глубоко и конструктивно участвовать в их работе. Оптимизм-под контроля?.

Неограниченный менеджеров, строящейся задачи, а новые роли горячего группы

Если, несмотря на сокращение численности личного состава, новые, более открытую архитектуру организации окажут менеджеров гораздо более жизненное пространство, и если они по-прежнему, как и в прошлом, хотят делать интересные и новаторские работы, а затем горячей групп должна стать одним из очень разумный путь для тех руководителей, ходить делать эти вещи. Небольшая, временные группы отличные механизмы для решения многих из когда-либо новых и все более сложные проблемы введения и включен в новый мир. Крупные организации, условием организации, безусловно, может взять на себя большую и облагородить задачи, но они зачастую слишком медленно и слишком жесткой, чтобы справиться с быстродействие и скорость отклика многих таких задач в настоящее время требуют. Отдельных лиц, конечно, также часто, изложенных в поисках Грааля облагораживает, и, хотя люди могут быть быстрыми и гибкими, они не могут сами по себе, ручка сложность многих таких современных задач.

Горячие групп должно, безусловно, хорошо для человека, тоже. В прошлом, в то время рекламировали важность позитивных межличностных отношений, многие из нас, возможно, непреднамеренно посягнули на психологическую ценность самой работы; мотивации притяжения нерешенные головоломки, перемешивания сила стоит проблема. По любым меркам, мероприятия, которые таким образом осуществлять свои мозги и воображение должны быть здоровыми. Это не отрицает роли чувств и отношений в человеческих групп. Emergent борьбы за власть, симпатиях и антипатиях, давление, чтобы они соответствовали, состояние проблемы, а все остальное, очевидно, не может быть проигнорировано. Даже тогда, когда группа горячих при работе на трудоемкую задачу, межличностные проблемы, конечно, не уйти, но они принимают временное спинки сиденья.

Они могут набирать высоту передней если долголетия группы будет продлен, или если его уровень притязаний намного превосходит своих возможностей, или по другим причинам. Хотя я и не призывая задач вместо отношения, я как рекламировали, но в таком порядке. Когда наша группа стоит на пороге завершения своей новейшее программное обеспечение, или когда удары стартового свистка, чтобы начать большую игру или когда ребенок упал в глубокий колодец, то приверженность нашей общей задачи, а не друг с другом, является основной клей, который связывает нас. Позже, когда мы пришли к недоступным или звезда упала на наших лицах, стараясь, наша любовь, ненависть или безразличие друг к другу могут возникнуть, но не тогда, когда мы полностью погружены в нашей актуальной задачей.

Я не знаю, как одна идет о нахождении или сделать эти облагораживание задач, но я уверен, что они необходимы для посева горячей групп. Что оперативно облагораживает или стоит в этом вопросе, конечно, в глазах зрителей. Поведение лидеров горячей групп, вероятно, наиболее главный вопрос здесь. Лидеры играют ключевую роль в определении и выявлении таких задач, и в предоставлении возможности для других, чтобы участвовать в них. Лидеры могут также поднимать и опускать реостаты, что контроль воспринимается достоинства. Лидеры, однако, отнюдь не только definers таких задач. Учитывая, открытым и доступным каналам связи, отдельных лиц, уже влюблен в смежных задач, часто удается найти друг друга, взаимно определить захватывающих проблем, и в конечном итоге превратиться в самостоятельной организации горячего групп ..

Ура полудурков!

Хотя члены горячей группы часто весьма разнообразны по личности и биографии, они, похоже, разделяют, как мы делали в Массачусетском технологическом институте и Карнеги, некоторые стандарты, о том, что представляет собой хороший мышления и действия. Такие общие стандарты кажется, преобладают во многих профессиональных областях. Члены научного сообщества, например, вне зависимости от дисциплины, как представляется, разделяют такие общие стандарты. То же самое, я уверен, не врачи, машинисты, артисты и спортсмены. Эти нормы и нелегких задач, чувственно стоит, как представляется, два из необходимых условий для здорового роста горячей групп. Не удивительно поэтому, что горячая группы появляются довольно часто и в научно-исследовательских лабораторий и технических университетов.

Обычно люди в те настройки как самостоятельный выбор и был предварительно приучают их значение внешней вопросы более эмоциональные и межличностные них. Я часто видел много таких людей вокруг MIT, Карнеги, Bell Labs, Стэнфорд, и высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Иногда я даже пронумерованы себя среди них. Однако, как хороший гражданин прикладных поведенческих сообщества, то я также используется, чтобы вступить в высмеивающие их в качестве "ботаников" и "технари" - в то время как они одновременно высмеивали нас поведенческие типы, как "голова shrinkers" и "знахарей". Я не высмеивать их больше. Многие из тех, ботаников делал великие дела, в основном в весьма эффективны, но не по-аффективные, немного горячей групп. Может быть, это не случайно, что два моих незабываемые впечатления взрослого в горячей группы произошло в институтах технологии, технику техников, из Мекки ботаников.

Менеджеры-видимому, развиваться, когда, перефразируя цитату из тюленьих Карнеги Технологического ", [их] сердца находится в работе". Эта мудрость была предложенных вновь и вновь на протяжении многих лет. Несколько десятилетий назад он пришел с задумчивым ученые, как Эйб Маслоу. В настоящее время концепция Чиксентмихайи о потоке точек в том же направлении, в сторону оживления витамины облагораживание задачи.

Похоже, так, как будто таким образом, чтобы менеджеры всегда вели себя близок к пути, что они должны продолжать вести себя. Они должны жонглировать 20 шаров в воздухе. Они должны быть там, управления в реальном времени, в условиях повышенного риска и высокой степенью неопределенности. Большинство руководителей, тогда и сейчас, там и здесь, будет, если они получили возможность, предпочитаю работать с зайцев, чем сканирование с черепах. Кто-нибудь из нас, даже, как дети, действительно верите, что черепаха выиграл гонку?

Куда Организационные Research?

Редакция попросила меня, чтобы закрыть с некоторыми мыслями о направлениях дальнейших исследований. Я не думаю, что я знаю, какие конкретные направления таких исследований должны принять. Я провести какие-то взгляды, однако, о том, как оно должно быть сделано, и с тех мыслей увязаны с тем этот кусок, они могут представлять собой пару разумных заключительных пунктах.

Я не доволен тем, как так много текущих аспирантов и молодых преподавателей, как представляется, выбирая направления исследований. Она выглядит слишком нравится то, что случилось с молодым менеджерам в старых промышленных организаций. Трудности и жесткость их учреждений overcontrolling вынудили их играть организационной игры, а не выбирают рискованные, инновационной деятельности. Более того, как отдельные оценки эффективности деятельности компаний, академических правил диска молодых ученых - от которых исходит большинство хороших исследований - к, работающих в одиночку, а не совместно, так что их одним из авторов документов улучшит перспективы их пребывания в должности. Слишком много исследований, боюсь, это делается для тех, кто совсем в другом смысле утверждения и амбиции, а не по правильным причинам волнения и проблемы.

Это старые и избитые жалобы. Я знаю, что, по крайней мере столько же лет, как я, потому что я испытал это несколько раз. Однажды, например, когда делаю свою работу магистра трезвый психологии, я осмелился просить у меня советником разрешения на выборные в социологии. Он был потрясен. Он велел мне взять сравнительной анатомии, а не. Я скомпрометированы путем принятия обоих. Он всегда смотрел на меня неуверенно после этого ..

Как экс-жертва, я хочу убедиться, что я, кажется, не будет обвинять текущих кадровых жертв. Вина не в нас, но и в нашей, а увядшие учебных заведений. Я до сих пор найти его потрясающими и кандалы, чтобы услышать современных профессорско-преподавательского состава консультирование аспирантов просто делать то, что получит их. "Выяснить, какие диссертации комитет хочет и что делать. На самом деле, если вы действительно умных вам положить много своей энергии на поиск политически корректным комитета". Оттенки организации человек!

У научных организаций настолько кальцинированная, что мы призываем наших молодых, словом и примером, чтобы выбрать для обеспечения безопасности на облагораживание вызов? Или мы отбора тех кандидатов, скорее всего, соблюдать наши правила? Горячие групп и горячей исследования могут не более процветать в таких тюрьму настроек, чем они могли бы в Ривер Руж Генри Форда или в любом из этих учреждений, архитектура которого некоторые из нас пытаются сейчас так трудно изменить. И я не очень впечатлен контраргументы о сохранении строгости и стандартам качества. Те, я думаю, слишком часто брошены в качестве защиты от осуществления своего воображения. Может быть, это часть того, почему там, кажется, не на много MITS и Карнеги Techs вокруг научных кругов в эти дни.

Ссылки

Карлсон, Суни 1951 поведения руководителей. Стокгольм: Strombergs.

Чиксентмихайи, Mihaily 1991 Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк: Харпер Многолетнее.

Фостер, Ричард Н. 1986 Инновации: Advantage злоумышленника. Нью-Йорк: Книги встречи на высшем уровне.

Хейр, Мейсон 1959 "Биологические модели и эмпирические истории роста организаций". В Мейсон Хейр (ed.), современной теории организации: 272-306. Нью-Йорк: Wiley.

Коттер, Джон 1982 "Что эффективных генеральных директоров на самом деле." Harvard Business Review, ноябрь-декабрь: 156-167.

Ливитт Гарольд J., и Жан-Липман Blumen 1995 "Горячие групп". Harvard Business Review, август-сентябрь 109-116.

Липман-Blumen, Жан-1996 соединительной Edge: ведущая во взаимозависимом мире. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Мак-Грегор, Дуглас 1966 Лидерство и мотивация. Cambridge, MA: MIT Press.

Маслоу, Абрахам H. 1943 "теории человеческой мотивации". Psychological Review, 50: 370-396.

Минцберг, Генри 1973 Природа управленческого труда. Нью-Йорк: Харпер и Роу.