Итого, управление качеством: эмпирический, концептуальные и практические вопросы

В последние годы общее управление качеством (TQM), стала чем-то вроде общественного движения в Соединенных Штатах. Этот комментарий возвращается в трудах основателей движения - W. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Каору Исикава - оценка согласованности, самобытности и, вероятно, настойчивость этот провокационный философии управления. Мы определили ряд пробелов в том, что известно о TQM процессов и результатов и изучить соответствие между TQM и поведенческие практики научных знаний о мотивации, обучения и изменения в социальных системах. Комментарий завершается прогноз о будущем TQM - в том числе некоторые предположения о том, что будет нужна, если TQM для укоренения и процветания в годы .(*).

Прошло уже десять лет после основных идей всеобщего управления качеством (TQM), изложенными В. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Каору Исикава получил значительное распространение в общинное управление США. В это десятилетие, TQM стало чем-то вроде общественного движения. Она распространилась от его истоков до промышленных организаций здравоохранения, государственные бюрократии, некоммерческих организаций и учебных заведений. Становится все более видное место в популярной прессе, в портфелях тренеров и консультантов, а в последнее время в научной литературе. (1) учреждений специально зафрахтованных для содействия TQM были созданы, а также заметное идеологии TQM разработала и рассеянного по всей управленческой сообщества.

Некоторые авторы утверждают, что TQM обеспечивает исторически уникальный подход к повышению эффективности деятельности организации, которая имеет прочную концептуальную основу, и в то же время, предлагает стратегию для улучшения производительности, учитывающий как люди и организации, на самом деле работают (Рак, и Дженсен , 1994). Более скептический подход является то, что TQM является лишь одним в длинном ряду программ - в лучших традициях Т-групп, обогащение работы, управление по целям, а также множество других, - которые ворвались на сцену управленческих богатые обещание , только к себе, чтобы в несколько лет, еще один новый способ управления.

В этом комментарии, мы предоставляем концептуальный анализ TQM, что места эти конкурирующие претензии в перспективе. Мы просим, существует ли на самом деле такая вещь, как TQM или он стал главным образом знаменем, под которым попурри из существенно различные организационные изменения проводятся. Мы документ как TQM деятельность и результаты были измерены и оценены учеными и отметить некоторые значительные пробелы в том, что было изучено. Мы исследуем, непростые отношения между поведенческие процессы, которые имеют решающее значение для практики TQM и магистральных организационных стипендию о тех же процессов. И мы заключаем с общей оценки текущего состояния TQM теории и практики, в том числе некоторые предположения о том, что может потребоваться, если это потенциально мощный подход для укоренения и процветания в ближайшие годы ..

Есть такая вещь, как TQM?

Как неизбежна для любой идее, которая пользуется большой популярностью в области управления и научных кругов, общего управления качеством, стала означать разные вещи для разных людей. Существует в настоящее время такое разнообразие вещей делается под названием "тотального качества", что стало неясным TQM до сих пор имеет определенную смысловое ядро, если она когда-либо делал. Мы начинаем с тщательного изучения того, что основатели движения должен был сказать о том, что TQM должен был быть, а потом оценить, как TQM, как практикуется в настоящее время суммируется с учредителями) значения и рецептов.

Практически все, что было написано о TQM явно опирается на работы В. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Каору Исикава, первичной власти движения TQM (обзор см. Crosby, 1989). Вместо того, чтобы предоставление здесь конспект своих работ, мы используем их, чтобы определить, существует ли между ними (1) когерентных философская позиция, которая определяет основные ценности, следует искать в TQM программ и (2) особым набором мер (структуры , систем и / или производственной практики), которые предназначены специально для поощрения этих ценностей.

Философия TQM

Деминг, Исикава, и Юран разделяем мнение, что основной целью организации является остаться в бизнесе, так что она может содействовать стабильности общества, создания продуктов и услуг, которые являются полезными для клиентов, а также обеспечить условия для удовлетворения и развития членов организации (Юран, 1969: 1-5); Исикава, 1985: 1; Деминг, 1986: предисловие). Основное внимание уделяется сохранению и оздоровлению организации, но также явно указано значения о связи организации (сообщества и потребителей), и о благосостоянии отдельных членов организации: Как Исикава (1985: 27) сказал: организации, члены которых не устраивает и не может быть счастливым, не заслуживают того, чтобы существовать ". Стратегия TQM для достижения своих нормативных результатов уходит своими корнями в четыре блокированы предположений - о качестве, людей, организаций, а также роль высшего руководства ..

Прогнозы. Первое предположение о качестве, который считается менее дорогостоящим, чем организация неумелости. Основная посылка TQM является то, что расходы на низкое качество (например, инспекции, переработать, потеряли клиентов, и так далее) гораздо больше, чем расходы на разработку процессов, которые производят высококачественную продукцию и услуги. Хотя организационных целей поддерживаемым властями TQM явно не адрес традиционных экономических и бухгалтерских критериев эффективности деятельности организации, по их мнению является то, что организации, которые производят качественную продукцию в конечном итоге лучше даже на традиционные меры, такие, как рентабельность, чем может организаций, которые пытаются сохранить расходы на низком уровне по ущерба для качества (Юран, 1974: 5.1-5.15; Исикава, 1385: 104-105; Деминг, 1986: 11-12).

Второе предположение о людях. Сотрудники заботился о качестве выполняемой ими работы и будет предпринимать инициативы по его улучшению - до тех пор, как они предоставляются с инструментами и подготовки, которые необходимы для повышения качества и управление обращает внимание на свои идеи. Как заявил Юран (1974: 4,54), "Личность человека экспонатов инстинктивное стремление к точности, красоты и совершенства. Когда безудержной экономикой, этот диск создает сокровища веков". Деминг и Исикава добавить, что организация должна удалить болеть организационных систем, которые создают страх - такие, как наказание за плохую работу, оценки систем, которые связаны с сравнительной оценки сотрудников, и заслуживают вознаграждения (Исикава, 1985: 26; Деминг, 1986: 101 - 109) ..

Третье предположение, что организации системы тесно связаны между собой частей, а из центральных проблем с которыми они сталкиваются постоянно крест традиционных направлений деятельности. Для производства высококачественной продукции эффективно, например, продукт дизайнеры должны решать проблемы производства и компромиссов в рамках процесса проектирования. Деминг и Джуран настойчив, что межфункциональные проблемы должны решаться коллегиально представителями всех соответствующих функций (Юран, 1969: 80-85; Деминг, 1993: 50-93). Исикава, напротив, гораздо менее системно-ориентированное: Он утверждает, что кросс-функциональных команд не должны устанавливать общие направления, а, скорее, в каждой строке разделение следует определить свои собственные цели с использованием местных процедур постановки задач (Исикава, 1985: 116-117) ..

Окончательный касается предположения высшего звена. Качество рассматривается как в конечном счете, неизбежно и ответственность высшего руководства. Потому что старшие менеджеры создания организационных систем, которые определяют, как продукты и услуги разрабатываются и производятся, по улучшению качества процесс должен начинаться с собственной приверженности руководства на общее качество. эффективности работы служащих рассматривается как прямой зависимости от качества систем, руководители создают (Юран, 1974: 21.1-21.4; Исикава, 1985: 122-128; Деминг, 1986: 248-249).

Изменение принципов. TQM власти указать четыре принципа, которыми должны руководствоваться какой-либо организационной мероприятий направлен на улучшение качества. Во-первых, сосредоточить внимание на рабочих процессов. Качества продукции и услуг зависит прежде всего от процессов, посредством которых они разрабатываются и производятся. Они не являются достаточными, чтобы обеспечить четкое руководство о ожидаемых результатов и, кроме того, руководство должно железнодорожных и автобусных сотрудников для проведения оценки, анализа и улучшения рабочих процессов (Юран, 1974: 2.11-2.17; Исикава, 1985: 60; Деминг, 1986 : 52).

Вторым принципом является анализ изменчивости. Неконтролируемые разница в процессах или результатах является основной причиной проблем с качеством и должны быть проанализированы и под контролем тех, кто выполняет фронт работы организации. Только тогда, когда коренные причины изменчивости Были выявлены и сотрудников, которые в состоянии принять надлежащие меры по улучшению рабочих процессов. По Деминг (1986: 20), "Центральная проблема управления... Это чтобы лучше понять смысл изменений, и для извлечения информации, содержащейся в вариации" (см. также Юран, 1974: 2.10-2.17; Исикава, 1985 : глава 12).

Третий принцип управления по факту. TQM требует применения систематического сбора данных в каждой точке решения проблем цикла - от определения приоритетных проблем, анализируя их причины, на выбор и тестирование решений (Юран, 1974: 22.1-28.1; Исикава, 1985: 104-105; Деминг, 1986: глава 8). Хотя Деминг, Исикава, и Юран отличаются в своих любимых современных аналитических инструментов, каждый строит свой улучшению качества программ по сбору данных с использованием статистических данных и тестирования решений на опыте.

Четвертый принцип обучения и постоянного совершенствования. Долгосрочных последствий для здоровья от предприятия зависит от улучшения качества лечения, как непрекращающегося. Возможности для развития более эффективных методов для выполнения работ всегда существует, и приверженность к постоянному совершенствованию гарантирует, что люди никогда не перестанут узнать о работе, которую они делают (Юран, 1969: 2-3; Исикава, 1985: 55-56; Деминг, 1986 : 49-52).

TQM Вмешательства

Несмотря на некоторые различия в акцентах, три TQM власти общей методологической ориентации и обмениваться набор основных ценностей о людях, организаций, а также процессы преобразований. Они предусматривают пять мероприятий по реализации этих ценностей.

Явным выделением и оценка требований заказчика. Для достижения качества, важно знать, чего хотят клиенты, и предоставлять товары или услуги, отвечающие их требованиям (Исикава, 1985: 43). Это необходимо, следовательно, для членов организации для проведения непосредственной оценки требований заказчика, таких как прочность, надежность и скорость обслуживания (Юран, 1974: 2,2; Деминг, 1986: 177-182). Некоторые клиенты за пределами организации, другие внутренние, так как при выходе из некоторых членов организации передается третьим лицам. TQM определяет следующий процесс по линии, как "клиент" для каждого процесса. В рамках организации, а затем, оценка потребностей клиента служит инструментом для содействия межфункциональных сотрудничества (Исикава, 1985: 107-108) ..

В данных о клиенте требования в руке, улучшение качества может конкретно на тех аспектах работы процессов, которые являются наиболее косвенные для удовлетворения клиента. Тем не менее, высокое качество не гарантируется. Некоторые организации активно манипулировать предпочтениями клиентов (например, за счет рекламы), чтобы привести их в соответствие с тем, что организация уже в состоянии обеспечить. И клиент может определить свои требования с точки зрения существующих продуктов и услуг, которые могут быть низкими по качеству (Хейс и Абернети, 1980). Деминг (1993: 7-9) показывает, что это может быть особенно характерно для клиентов в Соединенных Штатах, потому что они привыкли к некачественной продукции и услуг; США

организаций, которые чрезмерно полагаться на то, что клиенты говорят, что они хотят риска стандартов качества гораздо меньше, чем на самом деле сотрудники способны достичь. Создание поставщиком партнерских отношений. TQM власти предполагают, что организации должны выбирать поставщиков на основе качества, а не только по цене. Кроме того, они рекомендуют, чтобы организации работают непосредственно с поставщиками сырья, чтобы их материалы самого высокого качества возможно (Юран, 1974: 10.1-10.35; Исикава, 1985, глава 9; Деминг, 1986: 31-43) ..

Использование кросс-функциональных команд для выявления и решения проблем с качеством. Хотя кросс-функциональные группы, могут быть использованы разными способами в TQM программ, их основной целью является выявление и анализ "жизненного несколько" проблем организации (Исикава, 1985: 113-119; Деминг, 1993: 85-89). Юран (1969) относится к таким группам, как "руля рукой" качество работы. Другие команды, а также кросс-функциональных, создаются для диагностики причин проблем, которые были определены руля руку и разрабатывать и тестировать возможные пути их решения. Диагностические группы могут быть временные целевые группы или продолжение организационных подразделений. В обоих случаях руководители департаментов включаются в качестве членов группы для обеспечения заинтересованных департаментов будут сотрудничать, когда придет время для выполнения рекомендаций группы.

Юран, гораздо больше, чем Деминг, предлагается использовать по улучшению качества группы в рамках функций. Однако принцип, состав команды будет тот же: Выберите людей, которые могут обеспечить доступ к данным, которые необходимы для тестирования потенциальных решений и которые имеют решающее значение для реализации решений, разработанных (Юран, 1969: 78-89) ..

Использование научных методов мониторинга эффективности и выявления очагов высокой рычаги для повышения производительности. Три TQM власти имеют один голос в пропаганде использования статистических инструментов для мониторинга и анализа производственных процессов (Юран, 1974: гл. 22-27; Исикава, 1985: 109-120; Деминг, 1986: гл. 8-9) . Разнообразные статистические инструменты, позволяющие идентифицировать точки высокий использовать для улучшения качества, для оценки альтернативных решений выявленных проблем, а также документировать результаты процесса изменений. Многие инструменты включают приложения теории вероятностей для получения результатов, которые затем можно обобщить графически. Буквально десятки "Качество инструментов" были описаны в литературе (см. обзор Sashkin и Кайзером, 1993).

Карта обеспечивает контроль наглядное представление итогов работы на постоянной основе. Контроль диаграммы используются для контроля производительности процесса и определить, что процесс находится в "управление" - будь то разница, выработанные в процессе случайным или относящихся к конкретным причинам. Предполагается, что все процессы производства разница, но стабильный процесс меняется случайным образом. Таким образом, данные из стабильный процесс будет снижаться в течение предсказуемого границ. Проверка контрольная карта позволяет пользователю (1) определить, является ли данный процесс нуждается в совершенствовании, (2) определить точки вне контроля диапазона, при этом, что причины неконтролируемого разница может быть обеспечена, и (3) пересмотреть процесс после экспериментальные попытки улучшить его завершения (Деминг, 1986: 323-346) ..

Парето анализ используется для выявления основных факторов, влияющих на проблему и выделить "жизненно несколько" от "тривиальной многих" причинами. Диаграммы Парето используются, когда каждый отдельный вклад в проблему можно количественно. Например, группа пытается определить жизненные несколько причин высоких цен на перечень был бы перечислить каждый товаром, в порядке общей долларовой стоимости материалов хранится на складе. Те материалы, которые оказываются главными виновниками инвентаризации расходов, то имя первого (Юран, 1969: 43-54).

В стоимости качественного анализа используется для выделения экономии, которая может быть достигнута путем делать работу правильно с первого раза. Количественный анализ включает все расходы, связанные с сохранением приемлемого уровня качества, такие как затраты на предотвращение ошибок, а затем сравнивая их с расходов, понесенных неудач для достижения приемлемого качества, такие, как расходы на доработку. В стоимости качественного анализа таким образом, помогает определить те возможности для улучшения, которые предлагают крупнейшие экономии (Юран, 1974: глава 5; Исикава, 1985: 54-55).

Использование управления процессами эвристики для повышения эффективности команды. TQM власти предлагают некоторые приемы, которые помогут качества команды используют свои коллективные знания эффективно в выявлении и изучении возможностей для улучшения качества. Три наиболее часто используемых устройств схемы, мозговой штурм, и причинно-следственный диаграмм.

Блок-схема является наглядное представление о шагах, в процессе работы. Блок-схемы, которые используют стандартизированные символы представляют собой видов деятельности в процессе оказания помощи членам определить мероприятия, которые являются повторяющимися, которые добавляют никакой ценности, или к чрезмерному затягиванию завершения работы (Деминг, 1993: 58-61).

Мозговой штурм используется групп для создания списков представления о таких вопросах, как возможные причины проблемы, возможные решения, и вопросов, которые могут возникнуть при осуществлении этих решений. Его целью является нажмите творчества членов группы явным исключает оценка взносов государств-членов в список и активно содействует на основе чужих идей. Мозговой штурм часто сопровождается Техника номинальной группы или multivoting по сокращению и приоритеты в список, который был создан (Исикава, 1985: 64-65).

Причинно-следственная диаграмма или "рыбий скелет" был разработан Исикава, чтобы наглядно представить взаимосвязь между проблемой и ее возможные причины. Fishbone диаграммы могут помочь группе тщательно изучить все возможные причины проблемы качества и определить отношения между ними. Члены группы место проблемы в правой части страницы (руководитель рыбы). "Кости" из рыбы линий, по которым члены списка возможных причин по категориям; общие категории причин, связанных с людьми, инструменты, материалы и методы. Затем члены собирать данные для оценки потенции каждого из этих потенциальных причин (Исикава, 1985: 63-65).

По словам основателей TQM, пять мероприятий, изложенных выше определения основных общего управления качеством. Знание потребностей клиента предоставляет тест для рассмотрения и оценки процесса изменения. Поставщик партнерских обеспечить веществ, поступающих в организации приемлемого качества. Кросс-функциональных команд принести полный спектр необходимой информации и знания, которые по решениям об общесистемных проблем. Научные методы и статистический анализ обеспечить команды с надежной информации для использования в процессе принятия решений. И эвристики процесс управления может улучшить качество процесса принятия решений себя.

TQM на практике

Чтобы оценить, насколько на самом деле TQM практикуется в американских организаций, работе на два вопроса. Во-первых, каким образом это современные реализации TQM в соответствии с принципами учредителей? Во-вторых, каким образом сделать нынешнюю практику отличаются от рецептов, и делать эти различия обогащают основных идей менеджмента качества и отличаются от них? (2)

Преемственности. Организации, которые осуществляют TQM согласуются с идеями учредителей в разработке средств для оценки предпочтений своих клиентов, изменение отношений с поставщиками, с использованием групп (как кросс-функциональные и внутри функции), чтобы решить проблемы, инвестируя в обучение средства решения проблем и, в меньшей степени, преподавание статистического анализа для фронта сотрудников. Сверху вниз реализации стратегии, используемой в организациях США согласуется с предположением учредителей, что качество является в конечном счете, ответственность руководства и что попытки улучшить качество должно начинаться на самом верху. Пять TQM, описанные ниже, представлены в порядке их распространенности, в целом согласуются с идеями и методами, первоначально сформулированным Деминг, Исикава, и Юран ..

Недавнее исследование сообщает, что одним наиболее часто используемых TQM техники является формирование краткосрочного решения проблем группы с общей целью упрощения и рационализации методов работы (Conference Board, 1991). Почти все производство фирм, использующих TQM использовать такие команды, и 90 процентов предприятий сферы услуг это сделать. Решение проблем с рабочими группами по широкому спектру задач, начиная от кросс-функциональных участие в разработке дизайна для решения в пределах единицы проблемы процесса.

Второй наиболее часто используемых практики является подготовка кадров. Организации, которые осуществляют TQM вкладывать большие средства в подготовку официального большую часть своих сотрудников. По данным Conference Board (1991), 92 процентов компаний-производителей и 75 процентов от услуг компаний, осуществляющих TQM использовать некоторые формы обучения как часть их изменения усилий. Как правило, почти все руководители старшего и среднего звена проходят подготовку в качестве практики, при средней продолжительности 16 часов обучения. Около 80 процентов первых низшего звена и 50 процентов nonmanagement сотрудники получают в среднем восемь часов обучения. Олиан и Райнс (1991) нашли наиболее распространенных содержание обучения, чтобы быть в порядке убывания, навыки межличностного общения, по улучшению качества процессов и решения проблем, руководства и потенциала, работает совещаний, статистический анализ, подготовка квалификационного отбора поставщиков, и бенчмаркинга. .

Третья практика сверху вниз реализации. В соответствии с точкой зрения TQM властей, что качество является в конечном счете, ответственность топ-менеджеров, большинство TQM программы начинаются с подготовки топ-менеджеров в философии качества, а затем артикуляции всей организации зрения качества и связи, что видение во всем организации (Conference Board, 1991: 18). Оба образования по TQM и внедрение практики TQM обычно происходят в каскадных моды, при этом каждый слой проведения сообщение следующего более низкого уровня организации.

Четвертая практика развития отношений с поставщиками. По крайней мере, 50 процентов организаций TQM сотрудничать со своими поставщиками в какой-нибудь способ повысить качество комплектующих (Lawler, Mohrman и Ледфорд, 1992), часто путем отправки "качество инициативных групп", чтобы проконсультироваться со своими основными поставщиками. Цель заключается в том, чтобы помочь поставщикам использовать TQM проанализировать и улучшить свои рабочие процессы (Sashkin и Кайзером, 1993).

Пятый практика получения данных о клиентах. Хотя систематические данные не доступны на долю TQM организаций, которые непосредственным образом оценить предпочтения клиентов и удовлетворенности клиентов, практически все тематические исследования TQM компании включают в себя описания средств этих организаций использовать для получения данных о клиентах. Обычно используются устройства для получения этих данных включают бесплатный жалобы линий, маркетинговые исследования фирмы, клиентами и фокус-групп (Олиан и Райнс, 1991).

Обогащения. Две дополнительные вмешательства - конкурентные сравнения и вовлечения работников - стали в значительной степени связано с TQM в Соединенных Штатах. Хотя явно не выступают TQM учредителей, эта деятельность, как правило, в соответствии с их идеями. Бенчмаркинг предполагает сбор информации о "наилучшей практики" из других организаций. Таким образом, компания, которая хочет улучшить обслуживания клиентов может наблюдать услуги практики в компаниях, известных своими качество предоставляемых услуг, независимо от их промышленности. Распространенность бенчмаркинга в современной программы TQM представляется в основном проистекают из его включение в качестве премии за качество Болдридж критерия (Malcolm Baldridge национального конкурса качества Консорциума, 1990) ..

Сравнение служит множество функций в соответствии с философией TQM: (1) определения того, что клиенты могут рассчитывать получить от конкуренции, в рамках оценки требований заказчика (2) изучение альтернативных рабочих процессов, и (3) в некоторых случаях, руководящие учреждения по улучшению качества целей. Амбициозных целей качество многих программ TQM, таких как нулевые "дезертирства", резки дефектов на 90 процентов в течение двух лет, или сокращение времени цикла на 50 процентов могут быть более вероятно, будут приняты членами организации конкурентоспособного раз бенчмаркинга показывает, что другие организации, достижения них (Олиан и Райнс, 1991). Просто потому, что новая идея была найдена, однако, не означает, что она будет использоваться.

TQM организаций в США неизменно внедрить механизмы вовлечения работников в качестве которые выходят за рамки тех, которые являются неотъемлемой частью самой программы TQM (Lawler, 1994). По данным Conference Board (1991), 65 процентов организаций TQM создавать системы сотрудника предложение, а 70 процентов имеют качество совещаний между руководителями и сотрудниками и / или фокус-групп, чтобы запросить идеи о качестве. Широкое использование "качество дней" и других торжественных мероприятий, связанным с качеством события и достижения еще более укрепить стремление, во многих организациях, привлекать каждый член улучшению качества процессов. Такие праздники, кроме того, согласуются с мнением о том, что Деминг социального согласия и общественного признания являются важным источником человеческой мотивации (Деминг, 1986: 85).

Наконец, некоторые TQM организациям создавать самоуправляемые команды для выполнения обычной работы предприятия, тем самым еще больше расширить участие организаций-членов. КПМГ Пит Марвик (1991) обнаружили, что 15 процентов организаций TQM изучал использовать такие команды, так и среди организаций с более чем пятилетним опытом TQM, почти 50 процентов делали это ..

Расхождения. Некоторые аспекты современной практики TQM разбавленных или перенаправить основные идеи из основателей движения. Заслуживают внимания ослабленных роли научных методов в TQM программ и растущей зависимости от оценки эффективности и производительности контингентов награды мотивации и контроля работников.

Использование научных методов является одним из самых характерных черт TQM. В современной практике, однако, гораздо больший упор на групповые технологические методы и навыки межличностного общения, чем на научные методы. Не существует доказательств того, что члены организации фактически использовать даже те, статистика их учили. Во многих организациях, упор на статистические данные и экспериментов отбрасываются на самом раннем этапе процесса осуществления TQM, оставив только риторика "управление по факту" (Zbaracki, 1994).

Большинство организаций, использующих TQM изменить их измерения производительности и вознаграждения, с тем чтобы достижения конкретных целей качества могут быть оценены и вознаграждены, даже если Деминг (1993) недвусмысленно утверждает, что такая практика контрпродуктивна. По данным 1991 Conference Board опроса, 85 процентов организаций TQM были разработаны программы для поощрения отдельных лиц и групп за достижения в области качества. Кроме того, 75 процентов галстук служебной аттестации качества, хотя в основном для менеджеров (только 46 процентов прифронтовых сотрудников оцениваются по их использованию качественных инструментов). Такая практика может вытекать из эклектической философии Джуран для управления индивидуальной работы.

В отличие от Деминга и Исикава, Юран поддерживает никаких особых теории мотивации. Напротив, он призывает к использованию целого ряда мотивационных методов, с работы по обогащению на проверки качества: "Все имеющиеся средства должны быть использованы, каждый направлены на конкретную проблему, она в состоянии решить. Никто являются панацеей" (Юран, 1969: 18-19) ..

Чем больше организация принимала участие с TQM, больший упор на его стимулы для мотивации работать над качеством задачи усовершенствования. 1991 "КПМГ Пит Марвик Обследование показало, что 60 процентов организаций, имеющих пять и более лет TQM опыт явно наградил достижения целей по качеству. Опрос также показал, однако, что организации с большим опытом с TQM, как правило, больше внимания на группу, ведомственных, или всей организации, а не отдельные награды. Это согласуется с TQM властей акцент на командной работе, а также между единицы взаимозависимости и с их точки зрения, что это система, а не индивидуальных усилий, которые в конечном итоге определяет качество.

Заключение

Мы подошли к вопросу: "Есть такая вещь, как TQM"? таким же образом, что мы будем подход к анализу любой конструкции: путем сбора данных, относящихся к его конвергентных и дискриминантного действительности. Конвергентная действия, а взято из Кэмпбелл и Фиск (1959) для целей настоящего документа, отражает степень, в которой версии TQM обнародовал его учредителями и наблюдается в организационной практике доля общий набор предположений и предписаний. Дискриминантный действия относится к степени, в которой TQM философии и практике может быть достоверно отличается от других стратегий организационного совершенствования, такие как участие в управлении, управление по целям, и так далее. Только если TQM передает эти два действия испытаний имеет смысл копать глубже в концептуальных, эмпирических и практических вопросов, которые могут сообщить ее общей оценки. (3).

Конвергентная действительности. Мы пришли к выводу, что TQM проходит испытания конвергентных действительности. Как мы видели, есть существенные договоренности между учредителями движения об основных предположений и практики общего управления качеством. Кроме того, современная практика TQM, как правило, в соответствии с идеями основателей. Отчет не является совершенным, однако. Некоторые из наиболее острых и отличительные идеи основоположников TQM были отшлифовать немного вниз в течение последнего десятилетия. И есть, в эти дни, более строгое соблюдение TQM философии придерживается, чем на оперативном уровне, как это видно, например, путем снижения роли научных методов и статистических инструментов во многих TQM программ. Тем не менее, мы видим, что впечатляет сходимости - через теоретиков, по-практиков, и во времени - основные идеи всеобщего управления качеством ..

Дискриминантный действительности. При оценке своеобразие TQM, мы рассмотрим три группы сравнения: программы, которые включены в полноценную программу TQM, те, которые явно отличаются от TQM, и те, которые, как и TQM, широкой и многогранной программы организационного совершенствования. Как говорится в ее основателей, TQM четко subsumes ряд более мелких и более целенаправленные инициативы, такие как кружки качества, кросс-функциональных проектных групп, а также нулевой дефектов программ. Он также отличается от таких мероприятий, как обогащение работы, производительность контингентов награды, и постановки задач, некоторые из которых явно отрекся от одного или более из трех основателей TQM - например, акцент в некоторых рабочих дизайн моделей на сотрудника автономии о методах, оплата по результатам работы программы, которые связывают финансового вознаграждения нижней строки результатов, а также постановка цели программы, которые определяют эффективность конкретных целей в рамках отдела или функции.

Наконец, TQM, как описано его учредителями легко отличить от других широким, многогранным инициатив, таких как участие в управлении и качества трудовой жизни программ. В концепции, участие в управлении само по себе провалить конвергентных и дискриминантного испытания действия. Так много различных мероприятий установлены под этим знаком, что они, похоже, только самые общие философия управления общего. Кроме того, участие в управлении не имеет общепринятый набор "должен делать" методов управления; способ участия осуществляется в одной организации, часто имеет мало общего с его использования в другой. Участие в управлении, то это такая же вещь, как TQM, но не настолько чист, или отличительный концептуально ..

Качества трудовой жизни (QWL) движения, которое достигло своего пика в известность в США в начале 1980-х, имеет много общего с TQM (Lawler, 19S6: 119-143). Обе эти инициативы, уходит корнями в идентифицируемых философских позиций и оба имеют связанные с ними конкретный набор мер. Значения в центре движения QWL о содействии управления труда сотрудничества в целях повышения производительности и одновременно качества worklives работников. Основные организационные устройства QWL включать рабочей комитеты по управлению, опросы удовлетворенности сотрудников, и так далее. QWL, как TQM, является широким и многогранным изменения усилия, которые также проходит испытания конвергентных действительности. Но он явно отличается от TQM и в философии, так и на практике ..

Мы пришли к выводу, что TQM это пройти тест дискриминанта действия со ссылкой на труды TQM учредителей. Но она близка к ином случае, когда один тест посвящен современной организационной практики. Многие устройства, которые специально избегал учредителями в настоящее время широко осуществляется во имя TQM. И многих практикующих в настоящее время говорить о "участия" и "расширение", как если бы они были синонимом TQM и реализации различных участия работника или расширения мероприятий в рамках пакета TQM (Lawler, Mohrman и Ледфорд, 1992). Таким образом, можно в 1995 году все еще указывают с определенной долей уверенности в созвездии идей и мероприятий, которые составляют основу TQM, и можно с меньшей уверенностью, показать, как это созвездие отличается от других.

Измерения и оценки TQM деятельность и результаты

Полноценной оценки программы TQM будет включать три различных вида оценки. Первых, это демонстрация того, что эмпирическая TQM, по сути, были выполнены, чтобы подтвердить, что это TQM, который проводится оценка, а не, например, некоторое подмножество комплексного пакета TQM, некоторые связанные с вмешательством, или какой-либо совершенно другой программой, которая была проводится с использованием TQM риторики.

Во-вторых, определение TQM изменяет ли, как люди работают вместе, чтобы удовлетворить требованиям заказчика. Этот анализ оценивает процесс критерии эффективности - в какой степени улучшение организационной работы, которые, как ожидается, на самом деле не наблюдается. Наконец, следует оценка результатов критериев - степень, в которой улучшений в нижней строки организационной эффективности нашли. Важно изучить как процесс и результат критериев, поскольку, как ученые, исследования принятия решений слишком хорошо знают, капризной среде иногда может вмешаться между процессом и результатом таким образом, оказывается, что поведение не могло быть и лучше в результаты, которые вряд ли быть и хуже.

Разве TQM?

Для решения основных вопросов о воздействии на TQM организаций и их членов, необходимо прежде всего установить, что TQM на самом деле был установлен. Это организационные эквивалентной замены проведения манипуляций проверить в лабораторных исследований для того, чтобы экспериментального вмешательства на самом деле была осуществлена, как предполагалось. Для выполнения этой задачи в исследовании TQM, можно было бы собирать данные о поведении на документ, что пять основных особенностей TQM в месте. В частности, (1), организаций-членов оценки потребностей клиента и измерения эффективности в отношении этих требований постоянно? (2), поставщики выбираются на основе качества, а не только на основе стоимости, а являются членами организации работы с поставщиками, чтобы улучшить поставщиков) качество практике? (3), члены операционной взаимозависимо, а команды, через традиционные организационные функции, а не самостоятельно, либо таким образом, чтобы сохранить функциональную обособленность? (4) являются членами, используя статистические данные и научного мышления в области разработки и проверки гипотез о рабочих процессов и стратегий для повышения эффективности? и (5) являются членами, используя процесс управления эвристики для укрепления команды решения проблем и принятия решений? Исследование TQM редко рассматриваются эти вопросы, за исключением исследований, направленных на Болдридж удостоенный премии компаний.

Более распространенной является исследование предполагает, что ни малейшей попытки оценить степень, в которой TQM была выполнена: Из 99 документов о последствиях TQM, опубликованных в академических журналах и практик в период между 1989 и 1993 годах, только 4 процента оценили степень вмешательства TQM на самом деле были на месте. И даже когда "манипуляции проверки" были исполнены, они часто участвуют выводы, основанные на количественных счетов эволюции программы TQM, а не прямых измерений поведения (например, Фишер, 1992). Существующие результаты исследований о влиянии TQM на эффективности работы организации, поэтому, может быть о программах, которые - хотя, возможно, хорошо учетом потребностей данной организации, - не полноценный реализации TQM. (4).

Каковы ее воздействии на рабочие процессы?

Вторая проблема в исследовании TQM является конкретизация и собирать данные о тех процессах, которые будут ожидать в результате TQM и которые должны, при прочих равных условиях, способствуют организационной эффективности. Учитывая группы и эффективности деятельности организации в целом, без конкретной ссылки на TQM, Hackman (1987) предложил три процесса критерии эффективности единицы: (1) уровень целенаправленного усилия выставлены на единицу членов, (2) объем знаний и навыков Члены применить к своей работе, и (3) о целесообразности выполнения задач стратегии государства-члены используют при выполнении работы. В той мере, работать устройство высокого положения на этих критериев процесса, увеличивает вероятность того, что его конечный продукт, услугу или решение также будет хорошо.

В той степени, что члены экспонат недостаточно усилий, принести недостаточной талант нести на работу или задачу неуместным исполнения стратегии, анализ общей эффективности устройство, скорее всего, пострадает. Хотя эти три критерия процесса весьма общий характер и не были ни развернутая, ни одобрена TQM ученых и практиков, тем не менее, они могут быть полезными в оценке влияния TQM мероприятий на рабочие процессы. Ниже мы рассмотрим способы, которые постоянно качества команды по каждому из трех критериев может быть повышена за счет TQM мероприятий ..

Усилия. Качество команды имеют сложные и значимые работы - в частности, сотрудничают с целью обеспечения постоянного улучшения встречи четко заявил заказчика - что мотивация теория предполагает, следует активизировать коллективные усилия. Кроме того, использование этого процесса методы управления, которые являются неотъемлемой частью программы TQM должна уменьшаться, в какой степени усилий тратится на основе координации усилий и потерь нарушениями.

Знаний и навыков. TQM групп качества в составе представителей различных функций, гарантируя, что есть больше таланта, доступных для работы на коллективной задачей, чем это было бы в случае лиц, действующих на их собственной или однородных групп, члены которых приходят исключительно из одной единственной функции или блока. Кроме того, использование статистического анализа данных и представительства методы должны уменьшить степень, в которой группы принимают решения на основе заблуждений о состоянии работы системы. Наконец, использование групповых процессов управления эвристики должны повысить членов учиться друг у друга, повышая тем самым общий пул талантов для работы. Они также должны уменьшить вероятность того, что существующие таланты будут потеряны ", например, с видом или ненадлежащим взвешивания взносов членов, которые имеют особый талант или понимание ..

Эффективность стратегии. Задания командам иногда голову в неправильном направлении или заниматься своей деятельностью в неэффективных или неприемлемых пути только потому, что члены не совсем ясно, о том, что они должны делать и кому они должны удовлетворить. В TQM, эти риски были сведены к минимуму: Посетители, которые конкретно определены и их потребности четко развернутая. Потребности клиентов предоставлять доступные и надлежащие испытанием для членов группы для использования в изобретении и выбора среди альтернативных способов производства с их работой. Кроме того, изменения в этих требований может обеспечить четкий сигнал, что настало время отменить или пересмотреть существующие процедуры работы. Использование процесса управления и решения проблем эвристики, которые являются неотъемлемой частью пакета TQM должны повысить шансы того, что работы участников по таким вопросам будет генерировать способов совместной работы, которые особенно четко увязаны с тем, что клиенты хотят ..

Выходит, что эти три процесса критериев - усилия, потраченные, знаний и навыков применять и задач производительность используемых стратегий - могут быть использованы при оценке воздействия TQM о том, как, и как хорошо, членов организации совместной работы. Если TQM работает так, как предполагалось, организационные подразделения должны проявлять высокую стоя на трех из них.

Процесс критерии имеют важное преимущество, что они более доступны для надежного измерения, чем результаты критериям. Кроме того, процесс оценки критериев позволяет исследователям проверить эмпирически действия TQM предсказания о единичных процессов, например, что TQM технологии помогают людям работать вместе более эффективно и продуктивно. Тем не менее процесс критериям - будь то три, которые мы упоминали и другие - почти никогда не рассматривается в исследованиях TQM. Менее 15 процентов исследований TQM программы, которые мы рассмотрели документ фактические изменения в поведении, которые происходят после TQM не был принят. И те, кто рабочий адрес поведения опираются на анекдотические описания частности групп качества и их решения проблем процессов.

Какие результаты получены?

Велик соблазн пойти ва-банк в исследованиях о влиянии таких мероприятий, как TQM, тестирование непосредственно отношения между весь пакет мер и глобальных организационных результатов. Логика проста: С TQM предполагается повышение организационной эффективности, то она должна быть простой вопрос для определения организаций, которые используют его улучшению на общепринятых показателей деятельности. В самом деле, это раздражающе трудно делать такие исследования и, по нескольким причинам. Во-первых, Есть серьезные проблемы, связанные с измерения даже стандартные показатели работы предприятий, таких как доля рынка, прибыльность, или цена акций (Brief, 1984; Pennings, 1984; Каплан и Нортон, 1992), эти проблемы усугубляются для государственных и некоммерческих организаций (Хаге, 1984).

Одна из стратегий для обхода этой трудности состоит в получении показателей производительности на индивидуальном уровне или уровне подразделения, а затем объединить их всех подразделений. Такие меры, как правило, психометрических свои собственные проблемы, однако, и связь между индивидуальной и организационной производительности далеко не простой (Goodman, Лерха и Mukhopadhyay, 1994) ..

Во-вторых, как отмечалось ранее, экзогенных нарушений может значительно скрыть связь между работой процессов и организационных результатов. И даже когда связь существует между вмешательством вызванных совершенствование процессов и организационных результатов, оно может быть настолько слаб по сравнению с другими влияниями, что она может быть почти невозможным, чтобы подтвердить статистически, если один имеет очень большой выборке организаций, которые вряд ли во вмешательстве исследований. Рак и (1994) исследование Иенсена последствий TQM в Стерлинг-химической обеспечивает хорошее дело: несмотря на TQM программа, которая во всех отношениях была очень успешной, меры фирмы аттестации по-прежнему наблюдался монотонный спад из-за отраслевых и рыночных факторов. .

В-третьих, временные проблемы могут заслонить интервенции исход отношений (Уеттон и Камерон, 1994). Там часто расхождения между краткосрочными и долгосрочными организационные результаты, и это отнюдь не просто решить, как долго после вмешательства следует подождать, прежде чем анализировать результаты мер. Чем дольше один ждет, больше возможностей TQM должен осознать ее влияние на организацию всей результаты, но тем больше результатов открыты для смешанных другими факторами. Даже продольных исследований, что документы, изменения в итоговые показатели по времени на ограниченное использование с разграничением последствий целенаправленное вмешательство от других внутренних и внешних изменений.

Взятые вместе, эти три трудности, может сделать это практически невозможно обнаружить статистически непосредственного воздействия TQM о глобальных мер организационно результатов. Как серьезно, как эти проблемы, они усугубляются другой, а именно, процесс, посредством которого атрибуты сделаны о причинах любого наблюдаемого изменения производительности. Каждый исследователь знает, что один не может просто делать интервенции, наблюдать последующие результаты, а затем сделать вывод, что любые изменения в итоговом меры были вызваны вмешательством. Многие отчеты о TQM эффекты, однако, делать именно: TQM реализуется, единица производительности труда или организационные рентабельность улучшается, и делается вывод, что TQM вызвало улучшение (например, Littman, 1991; Гилберт, 1992; Raffio, 1992).

В самом деле, наблюдается усиление могло быть результатом других событий, которые совпали во времени в интервенции, или явления, который иногда называют Хоторн эффект, людей, работающих труднее, когда они изучаются. Но есть еще более прозаические объяснения для улучшения производительности, которые наблюдаются после введения организационного вмешательства, таких как TQM ..

В работе подразделения, которое работает на бизнес, как обычно режиме в течение некоторого времени, неэффективности и увольнений, скорее всего, постепенно сделали этого подразделения гораздо менее жесткие, сухие, и эффективнее, чем это могло быть. Менеджеры могут выбрать эту единицу в качестве цели программы организационных изменений, может быть, качество вмешательства, может быть, что-то другое. Как менеджеров и агентов перемен, чтобы начать план реализации, они тщательно изучить штатное расписание, документооборот, и внутренней организации подразделение в мельчайших подробностях, первый пристальное внимание блок получил в течение длительного времени. Любой накопленный неэффективности могут быть замечены и, совпадающего с вмешательства, исправить. Если производительность труда в дальнейшем происходит, это может показаться очевидным, кто несет ответственность за изменения программы, что создание благоприятных результатов непосредственно вытекает из мер.

Хотя это может быть правдой, улучшение может быть результатом исключительно от жира обрезки, которые сопровождали, но не был неотъемлемой частью вмешательства. Без соответствующих подразделений управления и сбора данных о работе процессов, а также результаты, нет никакой возможности сделать выбор между двумя объяснения ..

Научной литературы по воздействию TQM включает в себя несколько исследований, чьи проекты окончательного разрешения заявлений, которые будут сделаны относительно причин и последствий. Более 80 процентов опубликованные оценки TQM описать, что произошло, когда программа была установлена в одной конкретной организации. Результаты наиболее часто: (1) улучшение коэффициента ошибок, например, "более точная счетов-фактур" (Терешко, 1991), (2) Сокращение времени, необходимого для завершения процесса, например, "конвейерного время сократилось на 67 дней "(McDonnell, 1992), и (3) доллара экономия от эффективности процессов, например," сокращение времени оборота лаборатории в результате $ 10000 экономии "(Коска, 1990). Такие данные согласуются с целями TQM вмешательства, но при отсутствии соответствующих проектов исследований не дает возможности отнести их непосредственно к TQM ..

Простая оценка исследований, что попытки оценить влияние TQM на глобальные меры организационной эффективности чревато как методологические трудности и опасности, о толковании. Хотя хорошо инструментальной квази-экспериментальные исследования могут помочь в разработке и измерение проблемы, связанные с такого рода исследований, а не все проблемы могут быть решены. Тем не менее, на вопрос, что результаты целенаправленных исследований оценки исследования направлены на ответ не может быть finessed: Это важно знать, TQM порождает реальную организационных улучшений. Один из способов получить покупку на этот вопрос, чтобы вернуться в трудах первичной TQM власти с целью извлечь их утверждения о том, что искать и ожидать от программы TQM и использовать эти утверждения в качестве основного критерия для оценки результатов TQM.

Деминг, Исикава, и Юран люди четко понимали, чего они ожидают TQM для обеспечения: (1) более высокую производительность в удовлетворение потребностей клиента, (2) улучшение организационных возможностей, производительности, и (3) расширение знаний и удовлетворение от работы со стороны организаций-членов. Потому что эти три результатов в меньшей степени подвержены измерения и интерпретации проблемы, которые мешают проведению глобальных индексов фирмы всей экономической деятельности, они предлагают привлекательные варианты для проведения исследований по TQM результатов ..

Если делать программы TQM увеличить степень, в которой соблюдение требований заказчиков, и в этом процессе, улучшить эксплуатационные характеристики, организации и благосостояния отдельных членов, то глобальные и экономические меры, организационной эффективности обязательно должны улучшить в долгосрочной перспективе а. Это предсказание заявил явно TQM теоретиков, работу которого мы рассматривали вопрос, и она поражает нас как вполне разумным. Тем не менее, для всех причинам, описанным выше, она может быть также предсказание, что никогда не может быть окончательно подтверждены в эмпирических исследованиях.

Заключение

Исследования о влиянии TQM была сосредоточена в основном на глобальных результатов. Результаты были весьма позитивный, но они почти все на основе тематических докладов. В частности, эта проблема существует, потому что TQM захватили больше внимания со стороны практиков, чем из исследователей: Многие оценки TQM являются описания написаны член координационного организации. Но если знание последствий TQM на эффективности организационной совмещать, исследователи должны уделять меньше внимания исследования по оценке 30-процентного коэффициентом усиления в производительности разнообразие и на научные исследования, что включает в себя как явные манипуляции проверки и измерения процесса критериям.

TQM практиков, как ожидается, сосредоточить свое внимание на рабочие процессы, а не на результатах мер и использовать научные методы, чтобы улучшить эти процессы непрерывно. Эти предписания редко применяются для изучения TQM себя. Парадоксально то, что дизайн и методологий, используемых в научных исследованиях TQM далеки от стандартов исследовательских работ, измерения и анализа, которые потребуются членов организации изучения их собственные процессы работы в рамках TQM.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ процессов в рамках TQM

Для достижения своих целей, TQM должны изменить, как люди на самом деле ведут себя на работе. Как указывалось в предыдущем разделе, люди должны работать труднее (т. е. больше усилий), умнее (т. е. с большей знаний и навыков), и более ответственно (т. е. со стратегиями выполнения задач, лучше приспособленные к требованиям заказчика) в рамках TQM, чем в противном случае будет иметь место. Три поведенческих процессов являются ключом к достижению этих устремлений: мотивация, обучение, а также изменений.

Мотивация

Деминг и Исикава определить три различных источников человеческой мотивации в работе. Первых, это внутренняя мотивация, "радость восхождения на гору только потому, что она есть" (Исикава, 1985: 27) и, в целом, рост, обучение и развитие самого себя (Деминг, 1986: 72-86). Во-вторых, задачи мотивации, хорошее чувство, возникающее от реализации вещей, и видеть их на самом деле работы (Исикава, 1985: 28; Деминг, 1986: 72). Третьих, это социальные мотивации, энергии, которая придет от сотрудничества с другими на общих задач и стимулирующую роль, которую признание от других (Исикава, 1985: 28; Деминг, 1986: 107).

Как конгруэнтных являются TQM мероприятий с предложениями своих основателей о мотивации? В общем, подходит хорошо. TQM дает людям возможность учиться и развивать себя через совместное решение проблем усилий. Совещание ясно и часто сложные требования клиентов и работа по улучшению рабочих процессов постоянно предоставлять задача задач, которые должны как испытание и навыки, стрейч-членов. И настойчивый акцент на командной работе и кросс-функциональных взаимоотношений предоставляет множество возможностей для социального взаимодействия и социального подкрепления. Соответствие между TQM практики и других мотивационных теорий видное место в организационной литературе, однако, непросто. Среди свидетельств, которые мы рассмотрели на дискриминант действия TQM тот факт, что TQM явно избегает ряда популярных устройств мотивационный, включая работу изменения (например, обогащение труда), постановка целей (например, управление по целям) и производительности контингентов награды (например, вознаграждения по результатам работы).

Работа редизайн. Работа-редизайн теория указывает, что мотивация усиливается, когда сама работа имеет смысл, когда исполнители имеют значительную автономию в определении средств, с помощью которых она осуществляется, и, когда они не получают, надежные знания о работе результаты (Хэкмен и Олдхэм, 1976). Первый и третий из этих технических спецификаций - значимые работы и знание результатов - следует регулярно присутствовать в TQM организаций. Задачи удовлетворения потребностей клиентов и постоянное совершенствование процессов имеют смысл, и особый упор на анализе данных о производительности процессов гарантирует, что исполнители будут почти постоянно знать о том, как они делают.

Проблема возникает при втором спецификации проектирования, автономии о методах работы. В TQM, много энергии потратил определение "лучших" методы работы, которые приносят рабочие процессы в соответствии с максимально возможной контроля. Кросс-функциональных групп в осуществлении исследовательских проектов по разработке или выявления такой практики, руководители делать сравнения поездок в другие организации, чтобы узнать об альтернативных способах выполнения работы, и фронтовые сотрудники сами Ожидается, что поиск непрерывно улучшить и упростить методы работы (Юран , 1969: 9-45); Исикава, 1985: 55-56; Деминг, 1986: 49-52).

После такой практики были выявлены и задокументированы, они рассеиваются по всей организации и стандартизированы, в результате чего работы единицы члены могут закончить с очень маленьким усмотрению о том, как они выполняют свои функции. Потенциал для overspecification процедур работы настолько велик, что один напоминает промышленного строительства в годы расцвета научного управления, когда она была работа дизайнеров процесса для определения "самый лучший способ", чтобы выполнять свою работу и работу фронт- ассортиментом сделать работу именно таким образом. Мотивационные издержки такого подхода хорошо документированы (О'Тул, 1977; Hackman и Oldham, 1980).

В TQM, стандартизированные процедуры являются более вероятно, к сверстникам рабочих по кросс-функциональных групп качества, чем от промышленных инженеров. Но это не источник процедур, что вопросы, равно как и философия, которая лежит в основе их развития и распространения. Важно, дизайн самой работы. TQM, наряду с другими популярными в настоящее время реинжиниринга инициатив, рискует нереста новая версия старого времени научного управления, в комплекте с человеком и организационных нарушений, которые привели к работе по обогащению корректирующих более двух десятилетий назад (Pallas и Неймана, 1993; Андерсон, Rungtusanatham, и Шредер, 1994; Спенсер, 1994).

Некоторые комментаторы оспаривают это мнение. Адлер (1993), например, интерпретировать результаты заводе NUMMI "Дженерал Моторс-Toyota, как показать, что мотивационная дисфункции стандартизированной, повседневных и повторяющихся задач, могут быть смягчены, когда работники обращаются справедливо и уважительно, было предоставлено надлежащее инструментов и учебных , а также в процессе принятия решений об эффективности политики и стандартов. И Клейн (1991, 1994) описал, как потеря работников автономии, которая сопровождает процесс стандартизации и контроля могут быть компенсированы в определенной степени, большей коллективной автономии о том, как задачи, предназначены в первую очередь.

Проблема в том, что только часть членов организации TQM (часто небольшая группа) имеют возможность принять участие в кросс-функциональных команд качества, редизайн задач и разработки более совершенных методов работы. Такие группы, как правило, имеют широкие автономии в их работе, а иногда и в том числе полномочия по осуществлению решений они развиваются. Кроме того, отчеты случае документ энергии, энтузиазма и заинтересованности, которые проявили члены этих групп. Там остается, однако, широко распространенной и тревожное несоответствие между motivationally привлечения работы специальных групп TQM и стандартизированных методов работы тех, кто выполняет обычные продуктивной работе этой организации.

Постановка целей. Цель установления теория предсказывает, что мотивация является наибольшей, когда исполнители сосредоточить свое внимание на достижении четких, конкретных и сложных целей (Локк и Латам, 1990). Хотя исследования доказательств в целом поддерживает эти прогнозы, TQM власти неоднозначно как вопрос о целесообразности и эффективности установления конкретных целей в TQM программ. Деминг выступает против: "Единственное, число, которое является допустимым для менеджера болтаться на глазах у его народа простой констатацией факта в отношении выживания... [Например]:" Если наши продажи улучшить на 10 процентов в следующем году мы должны быть из бизнеса "(Деминг, 1986: 76). Явные цели, по его словам, видение узкой исполнителей и косвенно пригласить их травить раз цель достигнута.

Это не удивительно, что разногласия между TQM власти о постановке целей, потому что характер работы, проделанной по качеству группы поднимает ряд сложных вопросов о том, как цели и задачи надлежащим образом оформлена. В TQM, анализ работы процессов акцентирует внимание на девиантным случаев, те, о том, что рабочий процесс, в некоторой степени, из-под контроля. Этот акцент на неудачах, а не успехи также проявляется в языке TQM: один говорит о 1 процент дел, по которым существующие процессы не работать, а не 99 процентов дел, по которым они (Исикава, 1985: 61 -62; Юран, 1988: 130-132). Кроме того, TQM методы помогают членам группы определить, что подмножество 1 процента, что представляет собой наиболее пагубные или частых проблем, с тем чтобы они могли позаботиться о первых, прежде чем переходить к следующему самых важных проблем.

Некоторые комментаторы, такие, как Рак, и Дженсен (1994: 271-272), нашли значение в этом вопросе-ориентированного подхода. Они отметили, что и руководители, и фронтовые работники обладают замечательным тенденция игнорировать или уволить проблем и ошибок, который обычно приводит к постепенному снижению эффективности работы организации. Потому что TQM настойчиво обращает внимание на то, что должны быть установлены, она может частично отменить природные склонности человека отвернуться от признаки неприятностей. Но мы также знаем, что высокие и сложные цели могут породить уровня мотивации труда, которые редко наблюдаются тогда, когда люди заняты главным образом то, что не ладится (Conger и Kanungo, 1988; Локк и Латам, 1990).

Каким образом эти две позиции примириться? Совершенно очевидно, что баланс будет достигнут между глядя на темные и яркие стороны рабочих процессов. Мы должны знать, значительно больше, чем мы в настоящее время о том, как этот баланс может быть наилучшим образом управляемых в рамках TQM философии и практике ..

Оплатить работы. Существует множество свидетельств исследований как о мотивационных преимущества и недостатки использования в качестве основы компенсации и другие внешние награды на результаты деятельности. В отличие от своих амбивалентные мнения по поводу значения постановки целей, TQM власти четко и решительно об основе платить по производительности: Не делай этого. Аргументы, которые они маршал! в поддержку своей позиции, в общем, те самые, которые были хорошо документированы в организационной и экономической литературы исследований. Один из них, делать организаций получить то, что они платят за, но иногда они только то, что (Kerr, 1975). Два конкретных результатов, которые получают вознаграждение может стать настолько важные, что исполнители рискуют потерять из виду более широкой картине, например, которым организация существует, чтобы служить и то, что принципы должны руководства предоставления этой услуги.

Три, производительность контингентов внешней награды могут подорвать исполнителей внутренней мотивации (Деси, 1971). Четыре, системы вознаграждения, что у народа в конкурсе на награды, которые распространяются со стационарного бассейна не только отвлечь внимание исполнителей из потребностей клиентов, но и подорвать отношения между членами и сделать его трудным для их совместной работы над коллективными задачами, которые реальные организации работы. Пять наград обязательно базируются на какой-то мере, но некоторые меры приближенных полной размерности взносов, которые действительно необходимы из членов организации (Исикава, 1985: 25-28; Деминг, 1986: 102) ..

Многие организации TQM избежать все эти проблемы одним махом. Они избегают исполнения контингентов внешней награды целиком и полагаться на внутреннюю мотивацию. Это решение, однако, значительные затраты возможность. Лучшие мотивационные состояния дел достигается, когда организация не полагаться исключительно на либо внутреннего или внешнего награды, а, наоборот, структуры работы таким образом, что способствует внутренней мотивации (например, путем предоставления вызов, автономии и прямой обратной связи с клиентами ), а затем поддерживает эту позитивную мотивацию с исполнением контингентов внешней награды. Как показывают последние результаты Эмебайл (1993) показывают, предполагаемый компромисс между внутренняя и внешняя мотивация не является столь же простым, ни в качестве общего, как иногда утверждается.

Это, по сути, можно структурировать работу и вознаграждение системы для обеспечения обоих типов мотивации одновременно (Важман, 1995). В TQM организации, однако, гораздо легче осуществить, что для управленческого персонала, которые имеют значительную автономию, чем для рядовых сотрудников файл, который в свою обычную работу, мало (Вальдман, 1994) ..

TQM власти признают, что укрепление социальных, которая является внешней, может повысить мотивацию членов организации, и они показывают, что всей организации усиления обмена и распределения прибыли программы могут надлежащим образом быть использованы для признания и поощрения коллективного опыта (Юран, 1974: 18,19; Исикава, 1985: 26-27). Если это можно сделать на уровне организации, то, казалось бы, не концептуальные основания сделать вывод о том, что она не может быть сделано на уровне группы. Система, в которой награды были зависеть от успехов в деятельности (такие как ввод производственных процессов более под контролем), например, казалось бы, довольно хорошо подходят с TQM философия непрерывного улучшения.

Не-внешней-награды принципе, то, может быть более идеологической позиции TQM власти, чем результат обоснованные концептуальные решения. Очевидно, что дальнейшие мысли и научных исследований является оправданным на том, как в TQM программ, одна может захватить одновременно выгоды, связанные с внутренними и внешними награды ..

Мотивационной основе практики TQM, как правило, звук. Это правда, что ряд позитивных источников мотивации игнорируют или упущенного и что в распространении стандартизированных "наилучшей практики" в рамках всей организации, постоянной работы членов может быть меньше, хорошо продуманной motivationally, чем могла бы быть. Тем не менее, организации, которые следуют TQM практика не должна стать жертвой известных нарушений плохо задумана и реализована плохо мотивационных программ. Интересная возможность заключается в поиске путей, которые TQM организации могут сделать лучше того, что их мотивационные пирог и едят его слишком - то есть, сохраняя значительный мотивационный преимущества, которые заложены в православной TQM в то же время уборки мотивационных выгодами, которые могут получить из хорошо продуманных работы, от конкретных, сложные рабочие задачи, и от использования внешней награды признать и укрепить выдающимся достижением ..

Изучение

TQM является про-обучения, с удвоенной силой. Основатели движения к сведению, правильно, что люди изначально хотят учиться и развиваться. Они также указывают на то, что эта склонность является хрупкой, что она может быть подорвана социальных систем, которые создают страх и оборонительная. И даже несмотря на склонность к узнать строится, люди также требуют средств и коучинг, если они хотят выразить, что наклон в своей работе поведения.

TQM практики создают хорошую среду обучения как минимум страх в организационной культуре и предоставления членам богатый и разнообразный набор учебных пособий. Кроме того, TQM подвергает рабочих данных об их работе процессы более или менее постоянно, и призывает их использовать научные методы для анализа и улучшения этих процессов. Наконец, члены TQM организациям предлагается пересмотреть свои рабочие процессы неоднократно, и сделать это без каких-либо запрещенных приемов: "Не спрашивай, только почему мы это делаем так, а мы можем это сделать лучше, но и спросить, почему мы делаем это на всех" (Юран, 1969: 118). В Арджирис и в Schon (1978) условия, люди в TQM организации должны делать двойной контур, а также одного цикла обучения ..

Есть два совершенно разных сортов человеческого обучения. Одна из разновидностей, на которой была философия TQM основан, проводной в человеке склонность к росту и развитию компетентности. Этот наклон хорошо известно любому, кто наблюдал за радость испытывают очень маленьких детей, как они учатся, чтобы тянуть на себя стоя в своей колыбели, делать свои первые шаги неподдерживаемые или использовать язык, чтобы выразить свои желания и чувства. Другой сорт надежный, но часто забывают способность человеческого организма адаптироваться к много проблем, которые неизбежно приводит к жизни. Организм человека способен обучаться, чтобы сделать даже в условиях глубокого разочарования и невзгоды, такие, как потеря супруга, конечности или средств к существованию ..

Эти две противоположные наклонности - растянуть и расти, и адаптировать и сделать - присутствуют в каждом из нас. Школы и организации труда являются одними из наиболее важных условий, в которых эти противоположные сорта обучения занимаются, и имело место. Опыт этих организаций больших и длительных последствий на одной личности, интеллектуальный стиль, а также ориентация будущего обучения (Кона и Скулер, 1978; Скулер, 1984). Иногда получается жизни непрерывного и все возрастающих роста и обучения; иногда это жизнь характеризуется в основном адаптации и принятия в один лот.

Чрезмерный акцент на любом типе обучения может быть недееспособным. Слишком сильная ориентация адаптации может привести в том, что обычно было найдено в обзор исследований, удовлетворения от работы, по очень контролирующими организациями. Люди доклад об обследованиях, что они удовлетворены, но более пристальный анализ показывает, что такие "удовлетворение", в основном выражает свое согласие с жизнью лишен возможности для карьерного и личностного роста. Рост целенаправленное обучение имеет атрофировались для таких людей и их организаций получить лишь небольшую часть того, что они в действительности могут предложить. Слишком сильная ориентация личностного роста и развития, также иногда наблюдается в работе организаций, особенно тех, которые приводятся в гуманистических, демократических, или духовных идеологий.

Как хорошо TQM организаций успеха в обеспечении баланса между этими двумя сортами обучения - на развитие непрерывного обучения личного, но и тип и таким образом, что также создает действенных и эффективных коллективных результатов? Чтобы ответить на этот вопрос мы рассмотрим TQM процессов обучения в трех областей: (1) учиться друг у друга в кросс-функциональные качества и решение проблем групп, (2) изучения путей совершенствования производственных процессов и производительности, и (3) обучения о том, что коллектив должен делать - двойной цикл обучения придерживается Арджирис и Schon (1978).

Обучение друг от друга. Кросс-функциональных команд, которые качества являются одними из признаков TQM организации стека карт в пользу обучения на тот простой факт, что они являются кросс-функциональные, отдельные члены подвергаются более и более разнообразными, точки зрения, чем можно было бы случае, если они работали главным образом сами по себе или в пределах функции подразделений. Кроме того, группа процесса эвристики, что многие команды учил увеличить шансы, что это встроенный талант будет использован хорошо. Члены могут узнать, например, как запросить вклад тихо, непокорных членов и как вес взносов членов в соответствии с их реальных знаний и опыта, а не на основе задач имеет значения таких факторов, как демографические атрибуты или межличностного стиля.

Кроме того, группа-технологических методов команды используют увеличить вероятность того, что с течением времени, участники будут активно преподавать и учиться друг у друга, повышая тем самым общий пул знаний и навыков, доступных для работы команды. В целом, TQM получает отличные оценки по пути и в какой степени это способствует межличностных обучения ..

Изучение рабочих процессов. TQM стратегии для изучения производственных процессов в значительной степени зависят от численных данных (которые следует рассматривать в качестве дружественной, даже если они указывают на время тенденции), анализ и интерпретация с использованием научных и статистических инструментов (которые рассматриваются в качестве защиты от человеческих искажений и перекосов) . Существует причина для беспокойства и достаточность средств и готовности людей, которые используют их принять то, что данные показывают. Даже в учреждения науки, где научно-обоснованных норм и инструментов, являются гораздо более высокими темпами, чем изучение устройства, используемые в работе организаций, ученые иногда проявлять поведение, которые ориентированы больше в сторону успех, чем к учебе.

Данные иногда собранные таким образом, чтобы практически обеспечить эту гипотезу ученого не будут поддержаны. Ученые иногда продолжают выступать выступает теорий, несмотря на доступность опровергающей данные. По мнению некоторых ученых, даже, как известно, фальсифицировать данные, чтобы сделать вещи вышли, как они хотят, чтобы они. Просто упором на данные и их анализ с использованием научных и статистических инструментов, является недостаточным для обеспечения достоверности выводов, - даже в самой науке ..

Это больше, чем просто наука необходима показано (1995) выводы о Эдмондсон по улучшению качества усилия, направленные на большой больнице обучения. Среди данных, собранных в больнице пациент-санитарной помощи были случаи, связанные с наркотиками, ошибки - случаи, когда больные получали препарат неправильно, неверно дозы, или право наркотиков в самое неподходящее время. Хотя несчастный для пациента, такие мероприятия дают дружественных данных для использования на единицу членов в анализе того, что пошло не так и разработка стратегий для предотвращения его повторения. Эдмондсон нашли, однако, что степень, в которой эти данные были использованы - или даже ошибки записи - зависит от того, какую руководство со стороны медсестры менеджер подразделения.

Подразделения, менеджер был практический, поддерживающий стиль сообщили гораздо больше ошибок, чем сделал единиц с более отдаленными и жестких менеджеров. Тщательный анализ этого замешательство поиск показал, что это не от какой-либо небрежность со стороны руки-на менеджеров, а, наоборот, из того, что сотрудники в единицах тех руководителей, были гораздо более склонны обращаться ошибок в данных, как дружественные, и поэтому записать их, чем были в единицах сотрудников во главе с руководителями более оценочный медсестры ..

Даже в TQM организаций, научных данных и инструменты могут быть бессильными, если система или лидеры, положил выигрыш или последующих впереди обучения. По этой причине движения мы видели в сторону увеличения использования показателей контингентов финансовые стимулы в TQM организаций вызывает тревогу. Более мощный этих стимулов (и, чтобы быть эффективными, они должны быть такими же могущественными, как менеджеры могут сделать их), тем больше вероятность того, что члены организации будут отказаться от использования соответствующих данных и научных методов для того, чтобы их получить. Кроме того, беспокойство вызывает тот факт, что реализация TQM все чаще дает только на словах с использованием научных и статистических инструментов. Вместе, эти события вызывают озабоченность по поводу будущей роли научного метода - который, несомненно, являются одними из самых характерных черт философии TQM - на практике TQM ..

Изучение коллективных целей. Чтобы узнать, как улучшить работу процессов однопетлевое обучения: средства, которые организационных целей осуществляются открыты для анализа и улучшения, но цели себе не являются. Чтобы узнать о коллективных целей, однако, включает двойной цикл обучения: акцент делается на том, что делается, а также, как это делается. Ни одна философия, ни практики общего управления качеством, в значительной мере опирается на членов идей или опыта о коллективной цели. TQM состоит из одного цикла, сверху вниз, что предприятие стремится обеспечить тех, на линии фронта в направлении, инструменты и коучинг, что они требуют, чтобы служить предприятия хорошо.

Некоторые комментаторы считают, что TQM достигает надлежащего баланса между управленческим контролем и участия работников, между одно-и обучения на основе двойного кольца. В отличие от устройств, таких как кружки качества, как утверждается, TQM узаконивает значимого участия сотрудников даже он сохраняет сверху вниз управленческого контроля над предприятием (Hill, 1991). Тем не менее, некоторые члены организации, скорее всего, ссадина на бескомпромиссную сверху вниз ориентация TQM. В ответ руководители могут найти себе искушение принять участие в псевдо-участие: члены приглашаются принять участие в дискуссии о решениях, которые уже были сделаны или будут сделаны кем-то другим. Псевдо-участие непродуманными, поскольку люди почти всегда могут сказать, когда они манипулируют.

Все, TQM примерно так же обучение ориентированный, насколько это возможно для управления программой быть. Несмотря на это, Есть много докладов в случае литературы по TQM обучения неудач и antilearning групповых норм развивается. Вполне возможно, что такие доклады в основном за счет организаций, в которых TQM была выполнена не полностью или некомпетентно. Вполне возможно, что предыдущий опыт организационной членов оставили осадок antilearning привычки и взгляды настолько сильна, что она не может быть пробита даже все про средства обучения и поддерживает, что хорошо реализованы TQM обеспечивает. Может быть прочной системной силы - такие, как "сверху вниз ориентации организации, упор на контроль, или сосредоточиться на успех прежде всего - подавляет обучения TQM ориентированных инструментов и методов.

Все эти возможности, а другие, заслуживают рассмотрения в качестве объяснения для тех случаев, в которых обучение ориентация не цвести даже в TQM организаций. Однако мы не должны быть слишком суровым к TQM для практикующих не в полной мере успеха в реализации этой частью философии движения. Как Арджирис (1993), Сенге (1990), и другие отметили, это очень сложно создать и поддерживать тщательного изучения текущей ориентации в целевой предприятий. Очевидно, что существует не только новые возможности, и необходимость в проведении исследований по созданию социальной системы, в которых обучение и производство идут рука об руку (Ситкин, Сатклифф, и Шредер, 1994). Организаций, в которых TQM была хорошо и в полном объеме обеспечить высокий платформу для продолжения процесса познания об обучении в социальных системах ..

Изменение

В TQM, члены организации, как ожидается, улучшить рабочие процессы непрерывно, чтобы их клиенты обслуживаются как нельзя лучше. Это может привести к производительности стратегий однозначно и с учетом экологических ограничений и ресурсов, особенно исходящие от клиентов. Это один из самых сильных подхода TQM. Но что происходит, когда изменения во внешней среде? В идеале, организационные подразделения будут так тесно в контакте с окружающей средой - в том числе процесс нововведения других организаций, а также изменения потребностей клиентов, - что они могут адаптировать свои стратегии производительности с небольшим запозданием и, возможно, даже на шаг или два впереди желанию заказчика.

Трудности, с которыми сталкиваются TQM единиц в ответ на экзогенные изменения бывают двух типов - один коренится в том, как люди обрабатывают информацию, другие в их тенденция к развитию эмоциональной приверженности местным изобрел методы работы.

Обработка информации. После того, как человек, группа или организация разрабатывает стратегию для обработки определенного рода проблемы, что стратегия, вероятно, станет стандартной процедуры, что мы называем, на индивидуальном уровне, привычки (в марте и Симон, 1958; Gersick и Hackman, 1990; Луи и Саттон, 1991). Процедуры внесет огромный вклад в эффективность повседневной жизни. Со временем, однако, они могут стать настолько неотъемлемой социальных систем, которые участники продолжают полагаться на них даже тогда, когда ситуация резко меняется. В (1989) условия, люди Лангера и групп, как правило, заниматься своей деятельностью бездумно, которые могут привести к значительным уменьшает производительность при экологических возможностей и ограничений изменения ..

Кроме того, когда члены делать обнаружить, что не все работает так, как они делали раньше, они обычно отвечают, выполнив свои существующие поведенческие процедуры более энергично, чем когда-либо, а не с помощью ранние признаки неприятностей как повод для размышления об адекватности этих процедуры. На индивидуальном уровне, динамика этого явления хорошо известны. Состоянии возбуждения увеличивает вероятность того, что один доминирующей ответа (один высокий в иерархии возможных ответов) будет экспонироваться с минимальными когнитивных посредничества. Аналогичная динамика наблюдается в группе и организационном уровнях анализа: В условиях вызывает (из которых, узнав, что стандартные процедуры уже не создания ожидаемых результатов например), исполнители чаще проявлять эти процедуры с еще большей силой, поскольку они должны проверить, размышлять, и пересмотреть их (Stew, Sandelands и Даттон, 1981; Окасио, 1995) ..

Эмоциональная приверженность. Второе препятствие на пути реагирования уходит своими корнями еще в эмоциональности, чем в эффективности. При работе устройство изобрел свою собственную стратегию производительность - которая, несомненно, более характерно для TQM организаций, чем людей с традиционной иерархии управления - участники могут стать весьма неохотно изменить его. Научной литературы полна случаев, когда группы или организации было достаточно данных, свидетельствующих о том, что стратегические изменения призыв, но исполнители либо игнорируются, эти данные, уволены они не имеют отношения, или участвующих в явно иррациональное поведение, чтобы избежать необходимости иметь дело с ними ( Янис, 1982; Арджирис, 1993). Только тогда, когда ситуация становится настолько плохо, что она угрожает самому выживанию устройства (в это же время может быть слишком поздно, чтобы восстановить) можно рассчитывать на социальные системы с серьезно отнестись к необходимости вносить значительные изменения (Miller и Фризен, 1980; Jensen, 1993) ..

Оба описанных выше процессов способствуют трудности работы подразделения в изменении своей стратегии деятельности в ответ на изменения окружающей среды. Кроме того, вероятность ответных изменения могут быть уменьшены в соответствии именно те обстоятельства, при которых необходимы реальные изменения (Miller, 1993). Есть исключения, конечно. Некоторые группы и организации, все же удалось остаться даже, или даже с опережением, изменения в их среде. Некоторые из них даже обнадеживающие признаки беспокойства и использовать их в качестве поводов для инноваций, а не как время раскопок в каблуками и делать больше того, что делалось всегда. Тем не менее, тенденция держаться знакомых, иногда изобрел эффективность стратегий, как представляется, почти так же широко распространенной, как это пагубное ..

TQM организации должны быть более вероятно, чем в большинстве преодолеть ограничения обработки информации человеком и эмоциональность в реагировании на изменения окружающей среды. Ориентация обучения TQM организаций, их приверженность к управлению самом деле, и их тесные связи с клиентами, должны увеличить вероятность того, что члены будут присутствовать на тревожные данные, прежде чем они станут слишком большую угрозу для рассмотрения. Кроме того, TQM единиц особенно вероятно, столкнутся с условиями, что и Gersick Hackman (1990), определены как те, что быстрый осмотр и пересмотра обычного процедур, таких, как иметь дело с новинкой, получение внешнего вмешательства, или примириться со структурными изменения выполнения блока.

Несмотря на это, проблема изменения производительности стратегии - особенно те, которые были локально придумал - это один существенный для TQM организаций. Именно из-за их ориентации к обучению, данных и клиентов, такие организации должны быть плодотворным сайт для исследований, которая выявляет и изучает альтернативные пути решения этой проблемы ..

ПЕРСПЕКТИВЫ TQM

Хотя может показаться, ужин обеспечены змея, который замечает кролика гуляющих поблизости, нет никаких гарантий питания. Если кролик является чрезвычайно большой, он может застрять в горле змея; змеи, по случаю, погибли, когда их глаза были слишком большими для их горло. И если кролик просто ребенок, потребления и переваривания легки, но мало реальных питания. Питание ребенка кролик вряд ли стоит беда, требуется, чтобы поймать его.

Организационные изменения программ, в том числе TQM, может пойти не по тем же причинам, что две змеи, иногда возникают проблемы с их обеды. Один из них, изменения могут быть настолько амбициозной, и включать такие фундаментальные изменения социальной системы, что для всех своих потенциальных достоинств, организация не может приспособиться к ним. Обручении изменения могут появиться на неудачу, когда на самом деле они никогда не получали

выполнены. Два устройства, изменения могут быть более ширмой, нежели реальным, как в программе, которая призывает людей изменить свое поведение, но, что требует от менеджеров делать ничего, кроме вопроса призыв. В этом случае реализация простой, но в старых организационных структур и систем, остаются нетронутыми и продолжают генерировать тот же поведенческие динамики, как раньше.

При реализации в полном объеме и хорошо, TQM могут нить свой путь между этими двумя крайностями (Регера и др.., 1994). TQM изменения реального, а не эфемерным, и они в целом согласуются с исследованием доказательств о факторах, которые способствуют эффективности работы. При TQM делает уклон в сторону той или другой стороны, оно всегда является по отношению к вмешательства, слишком скромны. Причина в том, TQM, философия и дизайн, юбки четыре особенности работы системы, которые имеют основополагающее значение для организационного поведения и качества работы: (1) как фронт работы структурировано, (2) как доходы распределяются, (3) как возможности для обучения распределяются, и (4) как власть распространяется. Для TQM, стремление внести изменения, которые являются достаточно весомыми, чтобы добиться реальных изменений, не изменяя основных помещений предприятия - по сути, чтобы достичь фундаментальных перемен, не меняя принципов. (5) Это стремление представляет практиков серии неприятных дилеммы, решение которых часто приводит к изменениям, которые являются менее рискованными, но и гораздо менее впечатляющие, чем это было бы дело основы были рассмотрены фронтально ..

Дизайн работы. Кросс-функциональное качество групп и целевых групп, являются одними из наиболее общих черт TQM организаций, а также работы таких групп, как правило, достаточно хорошо разработаны motivationally. С другой стороны, гораздо меньше внимания уделяется разработке работе фронтовых производителей. Наряду с возможностью некоторые сотрудники вынуждены работать на качество команды или для выполнения вспомогательных мероприятий такого рода, ранее проделанной организации персонала, мотивационные структуры фронта рабочих мест не меняется во многих, пожалуй, наиболее, TQM реализации:

Дилемма 1: Мотивация организации прифронтовых членов к постоянному совершенствованию и высокое качество продукции - но это, без существенного изменения мотивационной структуры их работы.

Распределение прибыли. TQM философия четко указать, что внешнее вознаграждение, включая зарплату, не должен зависеть от измеряемой индивидуальных или коллективных производительности. Эта позиция листья некоторые мощные мотивационные карты на стол. Это, кроме того, неустойчивым в долгосрочной перспективе. Когда работники считают, что они вносят свой вклад больше организация, чем это было ранее, их первая реакция может быть гордостью и удовольствием. Это может быть достаточно на некоторое время. В итоге, однако, представители коммерческих фирм поймут, что кто-то делает больше денег, а результат их больший вклад, и это не они. В этот момент они могут начать снимать свою приверженность к предприятию, и признаки мотивационной реакция может быть даже видел:.

Дилемма 2: Создание рода согласования с ними и приверженности организационных целей, которые могут прийти от участия в коллективных выгоды, - но делать это без изменения на самом деле, как организационные награды распределяются.

Возможности для обучения. Стремление TQM постоянного совершенствования в удовлетворении требований заказчика при поддержке тщательного изучения текущей ориентации, в том числе значительные инвестиции в обучение и широкое использование статистических методов и межличностные, направленных на содействие индивидуальные и коллективные образования. Такая ориентация распространяется даже за пределы границ этой организации, как это видно в программах обучения качества практики с поставщиками и в соблюдении посещения захватить лучшие другими организациями идей и инноваций.

Хотя фронт сотрудникам предложено найти все более эффективные способы для выполнения возложенных на них задач, они не предложил подумать о целях своей работы служит. Более того, когда-то было обнаружено, что улучшает работу практике - будь то в результате обсуждений в качестве команды, из контрольных точек, или с работы подразделений фронт - то, что улучшение может быть идентифицирована в качестве передового опыта, что каждый Ожидается, что следовать. Обучение является действительно одной из основных ценностей в TQM организаций, но Есть нетривиальные ограничения на то, что предстоит узнать о, кто может сделать обучение, а также в процессе обучения должна быть отведена в пользу проведения:

Дилемма 3: Обеспечение непрерывного обучения членов фронтовых организации - в то же время требуя от них соблюдения близко к стандартизированной передовой практики, которые были разработаны по качеству групп или импортированные из других организаций.

Распределение полномочий. В соответствии с позицией Деминга, что это работа управления по созданию системы, в которых сотрудники выполняют свою работу, распределение полномочий в организации, как правило, не сильно изменится, когда TQM применяется. Старшие менеджеры сделать первоначальное решение принять TQM, а затем управлять его распространения по всей организации. Они заранее узаконить создание всех кросс-функциональных команд и качества целевых групп. И они решают, какие из идей, порожденных этими группами на самом деле будет принято. Сохранение полномочий централизованного снижает риск того, что хаос будет развиваться как различных групп и целевых групп одновременно выйти с потенциально несовместимых процессов.

TQM основатели также отметить, что те, кто будет осуществлять решения проблем, должны активно участвовать в анализе и решении этих проблем. Этот принцип наиболее наглядно проявляется в широком использовании межфункциональные группы для создания более совершенных методов работы, но иногда это также рассматривается в широких консультаций с фронта рабочих о других организационных методов. Как показал Грэм (1993), существует во многих TQM организаций пропасть между фронт рабочих участия и подотчетности, с одной стороны, и их фактическое принятие решений, с другой стороны:

Дилемма 4: расширение возможностей членов организации, в полной мере участвовать в достижении коллективных целей - но это не ставя под угрозу сверху вниз управленческого контроля на предприятии.

Если радикальные изменения в структуре работы, распределения наград, структура возможностей для обучения, а также распределение полномочий были включены в качестве части базового пакета осуществления TQM, то шансы на успешную установку, безусловно, будет уменьшаться. Есть влиятельных людей практически в каждой организации, которые имеют сильные личные или политические интересы в соответствии эти четыре основы нетронутыми. Кроме того, радикальные перемены могут оспаривать убеждения сотрудников об организационной помещения до такой степени, что они могут быть не в состоянии понять и приспособиться к ним (Регера и др.., 1994). Перспективы долгосрочного успеха этих программ, которые сделали получить осуществляется, однако, вполне может быть выше ..

Мы подозреваем, что TQM власти, к которым мы в виду на протяжении всего этого комментария будет спорить, что более радикальные изменения принесет больший успех. Сила TQM, они могут возразить, заключается именно в том, что ее предписания, как требовательный и значительными, как они, не слишком радикальной для установки в повседневной организаций. И когда они установлены, но вероятность того, хорошо, что значительных улучшений будет развиваться в жизнеспособности организации, а работу системы, ее вклад в обществе в целом, а также в обучение и благосостояния отдельных членов.

Эти значительные результаты, и мы согласны, что они хорошо стоит затрат времени и энергии для достижения. Он с сожалением, таким образом, что мы закончим с комментарием относительно мрачный прогноз о будущем общее управление качеством. TQM, на наш взгляд, является гораздо более вероятно, постепенно терять известность и популярность он пользуется в настоящее время, чем это революционизировать организационную практику. Мы видим три тревожные тенденции, ни один из которых, по иронии судьбы, иметь ничего общего с качеством идей, которые были изложены в TQM учредителей.

Тренд один: риторика является победа над веществом. Риторики TQM является привлекательным, привлекательным, и в соответствии с обоими управленческих Zeitgeist в Соединенных Штатах и предпочтение этой стране за организационных решений, которые прямо рациональности. Эти функции, несомненно оказали помощь TQM реализации и способствовал ее быстрое распространение по всей организации (март, 1981: 565). Проблема заключается в том, что многие организации практической реализации является бледная или сильно искаженная версия о том, что Деминг, Исикава, и Юран изложил. Эта проблема настолько серьезна, что ее формы организации этого комментария: Если бы мы попытались организовать наши мысли только вокруг современной практики TQM, а не использовать философии и предписания TQM учредителей, мы исходим, это было бы невозможно написать .

В слишком многих программ TQM, более того, это трудных для реализации части программы, которая в настоящее время finessed или игнорируется, и риторики, которая в настоящее время сохраняется. Наука угасает, лозунги не остановились, и последствия вызывают тревогу ..

Тренд два: удивительное рядом других мероприятий, некоторые связанные с TQM, а некоторые нет, все чаще загнали под знаменем TQM. В той или иной книги или статьи, практически каждое вмешательство никогда не пытались по консультант по развитию организаций был указан как нечто, что должно быть сделано в рамках TQM. Наиболее часто выбрали дополнения мероприятий (например, на уровне группы производительности контингента награды, работы реорганизации и расширения прав и возможностей программы) может отражать, в частности, практикующих борется с четыре дилеммы говорилось выше. То, что резкое и определения краев управления программой размываются все больше и больше инициативы началась в его название, если не неизбежным, по крайней мере знак, что популярность программы и принятия.

Но уничтожить самобытность православной TQM, весь подход ставит под угрозу стабильность. Для TQM, это происходит в руки тех людей, которые считают себя лучшими друзьями движения и наиболее преданных сторонников ..

Тренд три: Исследование не оказывает корректирующую функцию в TQM, что оно может и должно быть. Существует много возможностей для дополнительного обучения, движимый исследований о том, как TQM теории и практики могут быть улучшены. Как мы указывали выше, проведение таких исследований является полностью согласуется с непрерывным улучшением идея видное место в философии TQM. Но исследователи не осуществляет свою долю нагрузки: Слишком много литературы TQM состоит из анекдотический случай докладов или упрощенный до и после исследования по оценке, которая может быть более политически использовать в продвижении TQM (или, для скептиков, в развенчание его), чем в формирование знаний о TQM процессов и практики ..

Итого, управление качеством, формулируемые Деминг, Исикава, и Юран представляет собой набор мощных мероприятий, завернутые в весьма привлекательной упаковке. При реализации и, TQM могут помочь организации улучшить себя, и в этом процессе, лучше обслуживать своих общин и своих собственных членов. Если TQM является успех, однако, риторические излишества придется иметь в лучше проверить, чем они в настоящее время, и исследователи должны сделать лучше для освещения механизмов, посредством которых TQM практике реализовать их последствий. Ибо только если идея непрерывного улучшения приходит обратиться к TQM сам этот провокационный философии есть возможность поддержания себя с течением времени.

(5) Грант, Шани, и Кришнан (1994) предоставлять альтернативное мнение: что Том является революционной философии, которая требует кардинальных изменений в самом помещении организации.

Ссылки

Адлер, Пол С. 1993 "Время и движение восстановили". Harvard Business Review, 71 (1): 97-108.

Эмебайл, Тереза М. 1993 "Мотивационные взаимодействия: на пути к новой концептуализаций внутренняя и внешняя мотивация на рабочем месте". Управление человеческими ресурсами обзора, 3: 185-201.

Андерсон, Джон С., Манус Rungtusanatham, и Роджер Г. Шредер 1994 "теории менеджмента качества, лежащие в основе метода Деминга управления". Академия управления обзора, 19: 472-509.

Арджирис, Крис 1993 Знание действий. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Арджирис, Крис, и Дональд А. Schon 1978 Организационное обучение. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Brief, Артур P. (ed.) 1984 Производительность исследований в области поведенческих и социальных наук. Нью-Йорк: Praeger.

Кэмпбелл, Дональд Т., Дональд В. Фиск 1959 "Конвергентные и дискриминантного проверки по multitrait мультиметодным-матрицы". Psychological Bulletin, 56: 81-105.

Conference Board 1991 сотрудников бай-ин на Total Quality. Нью-Йорк: Conference Board.

Конгер, Джей А. и Н. Rabindra Kanungo (eds.) 1988 харизматического лидерства: Неуловимые фактор эффективности деятельности организации. Сан - Франциско: Jossey-Bass

Crosby, Philip B. 1989 Поговорим качества. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Деси, Эдвард Л. 1971 "Последствия внешне опосредованных награды на внутреннюю мотивацию." Журнал "Личность и социальная психология, 18: 105 115.

Консалтинговая группа "Дельта 1993 Ten Years After: Знакомство с Total Quality Management. Нью-Йорк: Delta Group Consulting.

Деминг, В. Эдвардс 1986 Из кризиса. Cambridge, MA: MIT центра перспективных исследований инженерия.

1993 Новая экономика промышленности, правительственных и образовательных учреждениях. Cambridge, MA: MIT центра перспективных исследований инженерия.

Эдмондсон, Эми C. 1995 "Извлечение уроков из ошибок легче сказать, чем сделать: группы и организационного влияния на выявление и исправление ошибок человека." Неопубликованные рукописи, кафедра психологии Гарвардского университета.

Фишер, Томас Дж. 1992 "Влияние менеджмента качества по производительности". Международный научный журнал "Качество и надежность управления, 9:44 52.

Франк, Линда Л., Дж. Ричард Hackman 1975 "провал работы по обогащению на примере изменений, не было". Журнал прикладной науки о поведении, 11: 413 436.

Gersick, Конни JG, Дж. Ричард Hackman 1990 "Привычные процедуры в задаче эффективных групп". Организационное поведение и гуманитарных процессах принятия решений. 47: 65 97.

Гилберт, Джеймс Д. 1992 "TQM триггеров: возможность учиться на ошибках других". Обзор национальной производительности, 11: 491 499.

Гудман, Пол С., Ф. Хавьер Лерха и Tridas Mukhopadhyay 1994 "Индивидуальные и организационные производительности: Связь и процессов". В Douglas H. Харрис (ed.), организационных связей: Понимание производительности Парадокс: 54 80. Washington, DC: Национальный пресс-академии.

Грэм, Лори-1993 "Inside японской трансплантации: критической точки зрения". Работа и профессии, 20: 147-193.

Грант, Роберт М., Рами Шани, Р. Krishnan 1994 "задача TQM на теории и практики управления". Слон по обзору управления, 36 (зима): 25-35.

Hackman, Ричард J. 1987 "дизайн рабочих групп." В Джей В. Лорш (ed.), "Справочник по Организационное поведение: 315 342. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hackman, J. Ричард, и Грег Р. Олдхэм 1976 "Мотивация путем разработки работы: Проверка теории". Организационное поведение и деятельность человека, 60: 159-170.

1980 Работа реорганизации. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Хаге, Джеральд 1984 "Организационные теории и концепции производительности". В Артур П. Краткие (ed.), Продуктивность исследований в области поведенческих и социальных наук: 91-126. Нью-Йорк: Praeger.

Hayes, Роберт Х., а Уильям Дж. Абернати 1980 "Управление наш путь к экономическому спаду". Harvard Business Review, 58 (4): 67-77.

Хилл, Стивен 1991 "Почему кружки качества потерпели поражение, но Total Quality Management, возможно, удастся". Британский журнал по трудовым спорам, 29: 541-568.

Исикава Каору 1985 Что такое тотальный контроль качества? Японский путь. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Яблонски, Джозеф Р. Реализация TQM 1992: Конкуренция в девяностых годах через Total Quality Management, 2-е изд. Сан - Диего: Пфайффер.

Янис, Ирвинг Л. 1982 жертв группового мышления, 2 изд. Бостон: Houghton Mifflin.

Jensen, Michael C. 1993 "современной промышленной революции, с выходом, а также неспособность системы внутреннего контроля". Журнал Финанс, 48: 831 880.

Юран, Джозеф М. 1969 управленческого новшества: Новая концепция работы управляющего. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

1974 Справочник контроль качества, 3-е изд. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

1988 Юран по планированию качества. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Каплан, Роберт С., и Дэвид П. Нортон 1992 "сбалансированных показателей: Меры, которые привод производительности". Harvard Business Review, 70 (1): 71-79.

Керр, Стивен 1975 "О глупости награждения надеясь на B." Академия управления Journal, 18: 769-783.

Клейн, Дженис А. 1991 "пересмотр автономии в свете новых методов производства". Человеческие отношения, 44: 21-38.

1994 "Парадокс менеджмента качества: обязательства, право собственности и контроля". В Хекшера Чарльз и Анна Donnellon (ред.), после бюрократической организации: новые перспективы на Организационные изменения: 178 194. Thousand Oaks, CA: Sage.

Кон, Л. Марвин, и Карми Скулер 1978 "взаимного влияния основных сложности работы и интеллектуальной гибкости: продольной оценки". Американский журнал социологии, 84: 24-52.

Коска, Мария Т. 1990 "Пример: Улучшение качества диверсифицированных центр здоровья". Больницы, 64: 38-39.

КПМГ Пит Марвик 1991 улучшению качества Инициативы по управлению людскими ресурсами. Short Hills, штат Нью-Джерси: KPMG Марвик торфа.

Krishnan Р., AB (Рам)) Шани, Р. Грант и Р. Бэра 1993 "В поисках улучшения качества: проблемы разработки и реализации". Академия управления исполнительной 7 (4): 7-20.

Лангер, Эллен J. 1989 "Забота о вопросах: безалаберность / осознанности теории познавательной деятельности." В Леонард Берковиц (ed.), достижения в области экспериментальной социальной психологии: 137-173. Нью-Йорк: Academic Press.

Lawler, Эдвард Е. III 1986 высокой вовлеченности менеджмента. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

1994 "Total Quality Management и участия сотрудников: Являются ли они совместимы?" Академия управления исполнительной 8 (1): 68 76.

Lawler, Эдвард Е., III, Сьюзен Mohrman Albers, и Джеральд Е. Ледфорд, Jr 1992 сотрудников Участие и Total Quality Management: практика и результаты в Fortune 1000 компаний. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Littman, Ian D. 1991 "партнером в качество". Качество, 31: II кв-QI2.

Локк, А., Д. Ферен, В. М. Маккалеб, К. Шоу и AT Денни 1980 "относительная эффективность четырех методов мотивации работы сотрудников". В КД Дункан, М. Gruneberg, Д. Уоллис (ред.), изменения в сфере труда: 363-385. Чичестер, Великобритания: Wiley.

Локк, Edwin A., и Гари Латам-1990 П. Теория постановки целей и выполнения задач. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Луи, Мерил Reis, и Роберт Саттон I. 1991 "Переключение передач когнитивных: От привычки ума активного мышления". Человеческие отношения, 44: 55-76.

Малколм Болдридж Национальный консорциум премии качества Малколма 1990 Болдридж национальных руководящих принципов премии качества приложений. Милуоки: Malcolm Болдридж Национальный консорциум премии качества.

Марта 1981 г. Джеймс Дж. "Примечания к организационным изменениям." Administrative Science Quarterly, 26: 563-577.

Марта, Джеймс Г., Герберт А. Саймон 1958 организаций. Нью-Йорк: Wiley.

Макдоннелл, Джон Ф. 1992 "Три года Total Quality Management". Журнал для качества и участия, 15: 6-12.

Миллер, Дэнни 1993 "архитектура простоты". Академия управления обзора, 18: 116-138.

Миллер, Дэнни, и Петр Фризен H. 1980 "Моментум и революция в организационной адаптации". Академия управления Journal, 23: 591-614.

Окасио, Уильям 1995 "принятие экономические трудности: согласование теорий разрушения вызванные изменениями и угрозы жесткости". В Л. Л. Каммингс и Барри М. Став (eds.). Исследования в области организационного поведения, 17: 287-331. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Олиан, Джуди Д. и Сара Л. Райнс 1991 "Обеспечение Total Quality работы: Согласование организационных процессов, эффективность мер, а также заинтересованными сторонами". Управление человеческими ресурсами. 30: 303-333.

О'Тул, Джеймс 1977 Работа, обучение, и американского будущего. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Pallas, Арон М., 1993 Анна Неймана "Ослепленные светом: применимость Total Quality Management для образовательных организаций." Документ, представленный на ежегодной конференции Американской ассоциации исследований в области образования, Атланта.

Pennings, Йоханнес М. 1984 "Productivity: Старые и новые проблемы". В Артур П. Краткие (ed.). Продуктивность исследований в области поведенческих и социальных наук: 127-140. Нью-Йорк: Praeger.

Raffio, Томас 1992 "Delta Стоматологическая плана Массачусетс". Слон по обзору управления, 34 (Fall): 101-110.

Регер, Ронда К., Лорен Т. Густафсон, Самуэль М. Демари, и John V. Муллейн 1994 "Рефрейминг организации: Почему реализации общего качества это легче сказать, чем сделать". Академия управления обзора, 19: 565-584.

Sashkin, Маршалл и Кеннет Кизер J. 1993 Ввод Всеобщее управление качеством работы. Сан - Франциско: Берретт-Келер.

Скулер, Карми 1984 "Психологические последствия сложных условиях в течение жизни: обзор и теории". Интеллект, 8: 259-281.

Сенге Питер М. 1990 Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Нью-Йорк: Даблдей.

Ситкин, Sim Б., Кэтлин М. Сатклифф, и Роджер Г. Шредер 1994 "Отличительный контроля со обучения в Total Quality Management: A резервного перспективу". Академия управления обзора, 19: 537-564.

Спенсер, Барбара 1994 "Модели организации и Total Quality Management: сравнения и критической оценки". Академия управления обзора, 19: 446 471.

Став, Барри М., Лэнс Е. Sandelands, и Джейн Е. Даттон 1981 "угрозы жесткости эффектов организационного поведения: многоуровневый анализ". Administrative Science Quarterly, 26: 501-524.

Терешко, Джон 1991 "Hewlett Packard продолжает изобретать себе". Industry Week, 240: 44 52.

Ульрих, Дэйв, Мэри Энн фон Glinow и Тодд Jick 1993 "Ударопрочный обучения: создание и распространение способность к обучению". Организационная динамика, осень: 52-66.

Важман, Рут 1995 "Взаимозависимость и эффективности группы". Administrative Science Quarterly, 40: 145-180.

Вальдман, Дэвид А. 1994 "Вклад Total Quality Management в теории выполнения работ". Академия управления обзора, 19: 510-536.

Уеттон, Дэвид А., Ким С. Камерон 1994 "Организационная эффективность: Старый моделей и новых конструкций." В Джеральд Гринберг (ed.), организационного поведения: состояние науки: 135 153. Хилсдейл, NJ: Erlbaum.

Рак, Карен H., и Майкл Дженсен 1994 "Наука, конкретные знания, и Total Quality Management". Журнал учета и экономики, 18: 247-287.

Zbaracki, Mark J. 1994 "риторики и реальности Total Quality Management". Документ, представленный на Общество промышленной и организационной психологии ежегодное совещание, Nashville.

(1) Мы не предоставляем здесь всеобъемлющий обзор большой и быстро растущий литературы по TOM. Для отбора проб, см. Яблонски (1992), Кришнан и др.., (1993), Sashkin и Кайзером (1993), а в июле 1994 года специальный выпуск академии управления обзора (том 19, вып. 3) на "общее качество ". (2) Для результаты исследования американских организаций об их TQM практике, см. Conference Board (1991), Delta Consulting Group (1993), "КПМГ Пит Марвик (1991), и Lawler, Mohrman и Ледфорд (1992). Ни одна из этих исследований, ни этот комментарий устранить расхождения между TQM практики в США и других странах. (3) Это характерно психологический подход, который согласуется с нашим собственным фоном.

За прекрасный анализ с точки зрения экономики, см. Рак и Йенсена (1994); на один с точки зрения социологии, см. Zbaracki (19941, а на один с точки зрения теории управления, см. Андерсон, Rungtusanatham и Шредер (1994 ). (4) Эта проблема не уникальна для TQM. Франк и Hackman (1975) эмпирически документально же трудности в оценке воздействия работы по обогащению программы ..

(*) Мы выражаем глубокую признательность за помощь Кэти Сиретт библиотеки в проведении исследования для этого комментария.