Искусство непрерывного изменения: связь теории сложности и времени темп эволюции неуклонно перехода организаций

Прерывистого равновесия модели изменения предполагает, что длительные периоды малых, постепенные изменения прерываются короткими периодами разрывными, радикальные изменения (Абернети Аттербек, 1978 Ташман и Андерсон, 1986; Розенкопф и Ташман, 1995). Основные технологические прорывы, такие, как клонирование ДНК, автомобиль, реактивных самолетов и ксерографии примеры радикальных перемен. Главная мысль прерывистого равновесия модели является то, что изменения колеблется между длительного стабильности и коротких всплесков радикальных изменений, которые коренным образом изменят промышленности (Gersick, 1991). Хотя дополнительные изменения предполагается, происходят радикальные изменения в центре внимания в прерывистого равновесия модели (например, Ташман и Андерсон, 1986; Романелли и Ташман, 1994; Аттербек, 1994) ..

Хотя модель прерывистого равновесия в плане академического интереса, это на фоне опыт многих компаний. Многие фирмы конкурировать, непрерывно меняется. Например, президент Сирс, Артур Мартинес, недавно заявил: "Если вы посмотрите на лучших розничных там, они постоянно изобретать себя" (Greenwald, 1996: 54). Для таких фирм, как Intel, Wal-Mart, 3M, Hewlett-Packard, и Gillette, способность быстро меняться и постоянно, в частности путем разработки новых продуктов, является не только одной из основных компетенций, но и в центре их культуры. Для таких компаний, изменения не редкие, эпизодические явления, описываемого моделью прерывистого равновесия, а, скорее, он носит эндемический характер, как эти организации конкурируют.

Некоторые авторы начали изучать последствия непрерывного изменения, в частности в области ценообразования и маршруты в авиационной отрасли (Miller и Chen, 1994), в уставном сдвиги захватить постоянно меняющихся рыночных возможностей в электронной промышленности (Galunic и Эйзенхардт, 1996), и в движении рынка и ответных (D'Aveni, 1994; Эйзенхард и Тебризи, 1995). В этих отраслях, способность постоянно меняются, является решающим фактором в успехе фирмы. Кроме того, что также становится очевидным, что это непрерывное изменение часто играли через инновационной продукции фирмы, как изменение климата и в конечном счете, даже трансформировать через плавно изменяя их продукцию (Burgelman, 1991; Чакраварти, 1997).

Классическим примером является Hewlett-Packard, которая изменила от компании документов, компьютерная фирма через быстрый, непрерывный инновационный продукт, а не путем резких, ненадолго изменить. В фирмах по текущей непрерывного изменения, инновации тесно связаны с более широкой организации изменений. Тем не менее исследования на сегодняшний день выявлено очень мало о глубинных структур и процессов, в которых фирмы действительно достичь постоянного новаторства и, в конечном счете, изменить ..

Цель данной работы состоит в изучении, как организации постоянно менять и тем самым продлить мышления за рамки традиционных акцентированный зрения равновесия, в которой изменения в первую очередь рассматривать как редкие, рискованно, и эпизодических, в один, в котором часто менять, беспощадная, и даже эндемичных для фирмы. В частности, мы исследуем непрерывного изменения в контексте инновационной несколько продуктов.

Настройка высокоскоростной компьютерной индустрии. Эта отрасль является привлекательной для этого исследования из-за его чрезвычайной темпы изменений. В период 1993-1995 годов, в этом исследовании, было большее сближение телекоммуникаций и потребительской электроники, рост в мультимедийных приложениях, нападений на стандарты, а также появлением Интернета, все из которых упор делается на способность постоянно меняются , особенно через несколько инновационных продуктов. Кроме того, этот темп перемен в течение многих лет в этой отрасли, и справиться с этим изменением является одним из ключевых конкурентных успеха (например, буржуазной и Эйзенхардт, 1988). Майкл Делл, основатель крупной компьютерной фирмы, объяснил: "Единственная постоянная вещь о нашей деятельности является то, что все меняется.

Мы должны воспользоваться изменения .... Мы должны быть впереди игры "(Narayandas и Rangan, 1996: 1) ..

Логика исследования, представленные здесь, обоснованной теории потенциала, который включает индукции от идеи на местах, данные дела. Мы выбрали Гроу-nded теории здания из-за нашего интереса глядя на редко исследуемого явления, для которых существующих теории не представляется полезным. В таких ситуациях, обоснованной теории потенциала подход является более вероятно, приведет к новым и точным понимание изучаемого явления, чем опора на прошлое либо исследований или в офисе переплете мысленных экспериментов (Глейзера и Штрауса, 1967).

Основные результаты исследования были теоретические идеи, касающиеся организационной структуры и процессы, которые характеризуют несколько успешных инновационных продуктов и, в более широком плане, постоянно меняющихся организаций. Во-первых, мы обнаружили, что, а не только общаться, успешные менеджеры объединить ограниченные структуры (например, приоритеты, ответственность) с широким взаимодействием и свобода импровизировать текущих продуктов. Это сочетание является ни настолько жесткой, чтобы контролировать процесс и не столь хаотическое, что процесс разваливается. Во-вторых, успешные менеджеры изучить будущее, экспериментировать с широким спектром недорогих датчиков. Они не опираются на единый план на будущее и они не полностью реактивной.

В-третьих, а не игнорировать изменения или никогда не изменяются, они связывают продукты вместе с течением времени через ритмические процессы перехода от нынешних проектов будущих, создавая неустанные темпы перемен. Все эти идеи являются эмпирическим путем ..

Основной вклад статья эскиз возникающих организационных парадигм, которая объединяет понимание поле с теорией сложности и времени темп эволюции для описания организаций, в которых изменение становится частым, быстрым, и даже эндемичных для фирмы. Такой подход контрастирует с многих парадигмы в организационной и стратегическое мышление, таких, как трансакционные издержки экономики, теории организаций, а также организация экологии, в какие организации считать статическим или почти так. Эти теории были разработаны в 1970 году, когда оперативность и гибкость были менее актуальны для успеха организации, чем для современных компаний. Таким образом, хотя эти теории точно описать организаций в медленных или очень мощный среде, они не подходят для описания успешных организаций в условиях жесткой конкуренции, высоких скоростей олигополии, в которой многие современные компании конкурируют.

Что типично для индуктивного исследования, мы начинаем с обсуждения теории потенциала на основе метода множественной дела. Затем мы опишем данных и понимание извлечь из них и заключить, связывая эти знания для более широкой программы изучения постоянно меняющейся организаций, которые, кажется, три ключевых свойства: (1) "semistructures", что баланс между порядком и беспорядком, (2 ) "ссылки во времени", что обращают внимание одновременно на различные сроки и связей между ними, и (3) "последовательных шагов", которые рецепт, по которым эти организации создаются с течением времени. В целом, это работа выходит из теории сложности математического моделирования реальных организационной практики и предлагает взглянуть на природу основных возможностей, время темп развития, и прерывистого равновесия ..

МЕТОДЫ

Научно-исследовательский конструкторско

Научно-исследовательский конструкторско-кратно случае, который позволяет "репликация" логики (Yin, 1984), в которых лечатся в виде ряда независимых экспериментов, которые подтверждают или опровергнуть новых концептуальных идей. Мы собрали информацию о перспективах и часто два три уровня иерархии управления. Мы также включили в анализ влияния компании и отрасли на уровне сил. Кроме того, это исследование включает в себя как в режиме реального времени наблюдения и ретроспективных данных.

Данное исследование является частью исследования девять стратегических бизнес-единиц (SBU) через девять фирм в компьютерной индустрии. Данных включает в себя шесть США, два европейских и азиатских один сайт. Все фирмы являются публичной фирмы многопрофильная компьютера. СБЕ изучал представляют собой смесь из четырех аппаратных средств и программного обеспечения пять СБЕ, которые конкурируют на рынках, которые очень конкурентоспособны и имеют высокие темпы технического прогресса. Таким образом, этот набор данных идеально подходит для изучения быстрых, частых перемен. СБУ был выбран в качестве единицы анализа, поскольку ее центральной роли в процессе инновационного продукта ". Как правило, группы управления СБУ делает важные стратегические решения, но также непосредственно участвует в повседневном управлении ..

Таблица 1 описывает шесть случаев используются в настоящем документе. Мы выбрали три SBUS которые успешного портфелей нескольких разработки продукции и три не было. Мы определили в качестве успешного портфелей наших информантов же, с точки зрения положительных характеристик проекта (например, по расписанию) и отрицательных (например, стоп-пробел, заикание). Для целей настоящего документа, мы устранили "более широкого исследования, в среднем" три случая, чтобы мы могли более четко выделить основные процессы и описать их в ограниченном пространстве. Так получилось, эти шесть случаев включают три пары стратегически аналогичных фирм, в которых одна фирма успешного портфель продуктов и один этого не сделали. Существует пара фирм проводит новаторские технические стратегии, пары умеренно инновационных, компонент-интегратор фирм в чрезвычайно конкурентных рынках, и пожилые пары компаний перехода от мэйнфреймов к клиент-серверной технологии ..

Высокого уровня респондентов смеси генеральных директоров и вице-президентов, причем ответственность за весь СБУ, и те, кто подчиняется непосредственно к ним, которые несут ответственность за какую-то часть СБУ. В обоих высоком и низком уровнях, было сочетание маркетинга и инженерно информаторов ..

Мы проводили интервью в течение нескольких дней посещения СБУ. 81 мы провели интервью были записаны и расшифрованы. Интервью длилось обычно 90 минут, хотя некоторые бежали до тех пор, как три часа. В поездке на места, мы все ежедневные записи впечатлений и записанные неофициальные замечания мы сделали, как мы участвовали в таких мероприятиях, как обеды, кофе-брейки и демонстрации продукции. Кроме того, когда это возможно, один из нас принимал участие в заседаниях в качестве пассивного продавец записке. Эти результаты наблюдений, предоставляемые данные в реальном времени.

Мы использовали две направляющие интервью провести два уровня слабоструктурированных интервью. В обоих случаях, мы попросили респондентов открытые вопросы, которые позволяют им связаны свои истории о том, как отдельных проектов разработки продукта развивается. Мы попросили важные вопросы, чтобы установить детали (например, когда определенное событие произошло). Высокого уровня интервью проводник из четырех разделов. Она началась на фоне ответчика и конкурентные сектора. Во второй части интервью сосредоточены на стратегических вопросах, а третья часть сосредоточена на структуры, управление человеческими ресурсами, и в целом на процесс управления несколькими проектами. В заключительной части интервью структурированной анкете, что респондентам предлагалось дать ответы масштабных численно определить характеристики (например, связь уровней) текущего набора проектов ..

Низким уровнем интервью проводник из трех разделов. Все началось с биографии респондента и подробную хронологию конкретного проекта. Во второй части интервью, вопросы касались стратегических вопросов по проекту. Третья часть сосредоточена на групповых процессов внутри коллектива и отношений группы с другими проектами. В обоих второго и третьего разделов этого интервью, некоторые вопросы респондентам предлагалось дать ответы масштабных численно охарактеризовать их проектов.

Кроме того, финансово-сотрудника завершила финансовый анкету. Мы также собрались вторичных данных на местах и в средствах массовой информации о СБУ и ее родителей, чтобы обрести более глубокое понимание сил промышленности и материнская компания оказывает на СБУ.

Анализ данных

Как обычно в индуктивном исследовании мы проанализировали данные по первому строительство отдельных тематических исследований, а затем сравнивая со случаями, чтобы построить концептуальные рамки (Eisenhardt, 1989а). В качестве первого шага, мы вошли все трансляции ответов в базе данных проиндексированы случае, количество интервью, интервью тип и номер вопроса. Далее, мы построили единую версию как высокого и низкого уровня интервью в каждом конкретном случае путем сбора всех ответов на тот же вопрос вместе, как единый соотв-onse.

С помощью этих интервью и вторичных источников, мы писали пример для каждого сайта. Это повторяющийся процесс, в котором мы вновь данных важных особенностей инновационного нескольких продуктов в каждом конкретном случае возникло. Хотя мы отметили сходства и различия с другими делами, мы оставили дальнейшего анализа, пока мы не завершили все дела написать окна, чтобы сохранить независимость репликации логики. Как проверить на развивающихся случае рассказы, второй исследователь прочитать оригинальные интервью и образовали независимое мнение по каждому делу. Затем с этой точки зрения для перекрестной проверки новых историю. По написанию кейсов процесс занял около шести месяцев.

После того, отдельные тематические исследования были завершены, мы использовали перекрестные случае анализ, опираясь на методы, предложенные Miles и Губермана (1984) и Эйзенхардт (1989а), разработать концептуальные идеи. У нас не было априорных гипотез. Сначала мы сравнили случаях для выявления общих дилемм и совершенствовать уникальные аспекты каждого конкретного случая. Мы создали таблиц и графиков для облегчения дальнейшего сопоставления и сравнения последовательных пар случаев сходства и различия разработки новых конструкций и теоретической логики. С каждой итерации мы использовали новые перестановки пар случае для уточнения концептуальных идей. Мы приняли несколько перерывов в ходе анализа процесса обновления нашего мышления.

Черновой набросок идеи в данном документе появились примерно через три месяца. Затем мы работали еще в двух-трех месяцев блоков, разделенных несколькими недельный перерывы, чтобы уточнить анализа. Как показал анализ, развивались, мы подняли уровень абстракции. Каждый раз, когда мы закончили проходить на создание идеи, мы пошли обратно через случаях, чтобы подтвердить и скорректировать наши представления по мере необходимости. Мы вернулись к первоначальному интервью, чтобы наши идеи продолжают согласовываться с данными. В процессе редактирования, редактор и анонимные отзывы побудило нас в дальнейшем развивать наш анализ портфелей менее успешным продуктом. Это длительный, повторяющийся процесс привел к знаниям, которые последующей ..

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МНОГОЭЛЕМЕНТНЫХ инновационной продукции

То, что получилось из наших данных были идеи, которые связаны успешного развития портфелей продуктов с набором организационных структур и процессов, которые связаны с постоянно происходящим изменениям. Мы определили успешное портфелей продуктов, как наши информанты же, как с точки зрения наличия положительной характеристики портфеля (т. е. в соответствии с графиком, на время выхода на рынок, на целевые проекты на рынке), а также отсутствие негативного характера (например, сделать работу, конкурирующих паллиативных, раздели, бесконечные, заикаясь проектов).

Мы оценили положительные характеристики по нескольким направлениям. Во-первых, мы попросили информаторов для определения каждого проекта в настоящее время портфель в настоящее время на время выхода на рынок и по графику. Мы дополнили эти данные с анкеты, в которых информанты было предложено дать оценку в целом по объекту на рынок и по-график работы каждого проекта с использованием 10-балльной Лайкерта масштабе. Затем эти усредненные оценки по всем проектам. Мы также собрались качественных оценок из интервью. Таблица 2 показывает, такое сочетание качественных и количественных данных, что создает более надежные оценки, чем любой тип данных в одиночку.

Мы оценили негативных характеристик по два этапа. Мы начали с разработки перечня характеристик проекта, которые были определены наших информантов, как проблемы в своих портфелях, которые препятствовали бы продукт усилий в области развития и / или коммерческий успех продукции. Эти характеристики упал на категории, которые включали раздели, соревнуясь, заикаясь (запуска и остановки), чтобы труд и паллиативных проектов. Затем вычисляется доля проектов с проблемами, по каждому проекту, а также фирмы рейтинга. Как и прежде, мы дополняли эти данные с качественными оценками.

Как указано в таблице 2, существуют значительные различия в продукте портфелей между фирмами. Три фирмы (Запас, Titan, Midas) был успешным портфеля продукции. В среднем более 90 процентов от их проекты были на время выхода на рынок и в установленные сроки, при этом менее 10 процентов были проблемы. Их средняя на целевых показателей была оценена в 9 из 10, и информаторы сообщили некоторые проблемы. Например, Крейсерская было практически без проблем продуктового портфеля.

[2 ТАБЛИЧНЫЙ DATA просто непередаваемы В ASCII]

В отличие от трех других фирм (NewWave, Wanderer, Сатурн) были менее успешными портфелей. Их на время выхода на рынок, на цели, и на графике выступлений, в среднем, значительно ниже, чем у первых трех фирм, и они сообщают о многочисленных проблем. Например, Wanderer были три из пяти проектов, которые отстают от графика, ни, которые были на время выхода на рынок, и в среднем 2,8 проблемы для каждого проекта.

В попытке понять эти различия, мы обнаружили, что менеджеры с успешным портфелей продуктов комбинированные ограниченную структуру, в виде четкого распределения обязанностей, приоритеты и официальных заседаниях, с обширным связи для управления текущими проектами. Во-вторых, они смотрели в будущее, используя различные недорогие датчики. Наконец, эти менеджеры связаны настоящее проекты будущих ритмическими переходами от одного проекта к другому. Эта структура красочно захвачен информанта аналогии. Успешные менеджеры, как "Тарзан", они качают на текущий винограда, смотреть вперед на следующий, и сделать переключения между ними. В следующих разделах мы вдаваться в эти идеи и описать их обоснование в данных ..

Импровизация в настоящем

Почему некоторые фирмы успешного портфеля продуктов, а другие нет? Предыдущие исследования (например, ожогов и "Сталкер", 1961) показывает, что органические структуры могут быть ответом. Фирмы с жидкостью описания работы, свободный организационные схемы, высокие связи, а также несколько правил, которые могут способствовать новшеством, поскольку разработчики свободного от ограничений, что позволяет им гибко менять и создавать новые идеи (март, 1981; Петерс, 1994). Типичный органические структуры организации, упомянутой в комментарии один исполнительной власти (Burns и "Сталкер", 1961: 93): "Конечно, никто не знает свою работу здесь.

Данные этого исследования приведены в таблице 3, предлагает альтернативный взгляд. Хотя сообщение было связано с успешной портфелей продуктов, чисто органических структур не было. В самом деле, ни органических, ни механистической структуры был ответ. Наоборот, руководители этих фирм сбалансированы механистической и органической путем объединения четко определенные обязанности и приоритеты в обширной коммуникации. Одним из примеров является Крейсерская. Здесь были четко определенные управленческие функции и четких приоритетов проекта. Маркетологи были явно несет ответственность за определение продукта и финансовых результатов проектов, а менеджеры инженерных поехали проект расписания. Их задача в том, чтобы действия, связанные с этим обязанности произошло.

Это резко контрастирует с более ранними дней Крейсерская. Как менеджер по маркетингу описано: "В прошлом организационных структур, это было действительно очень трудно держать никому ответственность ... Теперь это скорее целостный (всего проекта) подход, более свой маленький бизнес"..

[3 ТАБЛИЧНЫЙ DATA просто непередаваемы В ASCII]

Точно так же резко определенных приоритетов проекта. Крейсерская менеджеры использовали свои оценки рыночного потенциала для определения приоритетов проекта, с продуктами, имеющие наибольший потенциал рынков получить самый высокий приоритет. Процесс установления приоритетов был мучительным. Как старший менеджер описано, "Мы проходим через довольно мучительный процесс. Мы все приоритеты, которые мы делаем. Обращаем линии реза и занять хорошее трудно смотреть на него и сделать большой глоток .... Если это одна ниже Линия действительно приоритетных то вам лучше быть готовы что-то ногой из списка. Это внутренняя проверка, это трудно ". Результат был кристально четкие приоритеты. Как менеджер по маркетингу заметил: "Мы хорошо знать, где мы сидим в приоритетах и у нас есть очень конкретные приоритеты список.

Крейсерская руководителей дополняется этих структур с большим связи. Как объяснил один менеджер: "Там огромное винограда в этой компании и, конечно, у нас есть большой системы электронной почты". Некоторые сообщения является внутренним проектам. Как показано в таблице 3, была обширная рамках проекта коммуникации. Один руководитель описал его ", члены команды могут выходить на обед или пойти в лабораторию, чтобы посмотреть на табло и вещи других, думать о компромиссах, а делать модели, группы образуют фокус вместе, много тесное сотрудничество".

Более заметные, однако, кросс-коммуникационного проекта, потому что Крейсерская менеджеров превратили один из фирмы, в которой было мало межпроектные сообщение, что один подчеркнул необходимость для него. Как один менеджер объяснил: "Раньше считалось, что это знак чести не использовать чужой идеи или улучшения на них ... теперь заимствования всем свое дело каждого, цикл ровно столько, краткое и давление столь интенсивно. " Другой менеджер описано, "Мы призываем много распространения слова взад и вперед по всем проектам." Третий кратко кросс-коммуникационного проекта, как "драматические, огромные суммы".

Многое из этого сообщения, имели место в ходе официальных заседаний. Существовал еженедельно, кросс-совещания по проекту техники и заседание четверг продукт-планирования, которое было перекрестного рассмотрения проекта. Эти встречи предоставили возможности для торговли понимание по всем проектам. Как один менеджер описано: "Это типичная для кого-то сказать` ах ты делаешь, что для этой последней сделать да 'или' может быть, я должен делать, что же технологии. Даже если это не ваш собственный всем проектам идет на встречу, потому что они обнаружить, что другие люди делают.

Наконец, не менее важным было то, что не структурированы. Хотя обязанностей, приоритеты, и некоторые сообщения были, не было доказательств того, что фактический процесс проектирования был жестко структурирован. В самом деле, Крейсерская ранее фактически ликвидировали очень структурированный подхода. Разработчики теперь имеют право создавать конструкции многократно и гибко. Как заявил: "Мы скрипке вплоть до самого конца". Таким образом, хотя ограниченное структур, таких как приоритеты и некоторые функции были установлены, большая часть процесса разработки не было.

На Titan, по состоянию на Крейсерская, были четко определенные обязанности и четких приоритетов проекта, но и другие аспекты процесса проектирования не были четко указаны. Управленческий роли были определены таким образом, что "собственность" проекта графики, прибыльность и определения продукта были четко определены. Руководитель проекта несет ответственность за определение продукта и графика. Заведующий кафедрой несет ответственность за рентабельность продукции. Кроме того, были также четко определены приоритеты, которые, хотя они регулярно пересматриваться, были установлены в любой момент времени.

Titan руководителей дополняется этих структур с большим связи. По состоянию на Крейсерская, большая часть которых была кросс-проекта. Они часто проводили совещания статуса, в том числе ежемесячное совещание продукта, что все руководители присутствовали развития. Эти встречи все менеджеры хорошо информированы о состоянии деятельности друг друга. В рамках подготовки к этой встрече, все руководители проектов подготовили письменное отчет о своих проектах, которые предоставляются "резюме всех продуктов". Эти доклады о положении дел были также распространены по всей компании, чтобы сохранить все разработчики хорошо осведомлены о проектах по СБУ. Кроме того, примерно 30 процентов от стоимости всех проектов, кросс-отдела проектов с участием нескольких групп развития.

Эти проекты обеспечили транспортного средства для обмена информацией о текущем состоянии развития всей фирмы. Подробнее неофициально, было обширным связи между разработчиками Титана продукта. Кофе бары были разбросаны по всей области развития конкретно поощрять неформальных связей и решению проблем во время перерывов. Один менеджер рассказал о высокой общения на Titan: "нормальный, как мы работаем используется для передачи в разных проектах ... в большинстве случаев разработчики говорят друг с другом в различных проектах.".

В отличие от фирм с менее успешными портфелей (NewWave, Сатурн, Wanderer) не имели четко определенные обязанности и приоритеты. Менеджеры, либо не имеют или не договорились по проекту приоритетов. Ответственность за рентабельность продукции, определение и графики зачастую неясно. Хотя часто общение в рамках проектов, связи между проектами является особенно низким. Таким образом, чтобы управлять этим руководство текущей продуктов, в отличие от ограниченного структурирования, что успешные компании используют.

Подхода на Сатурне и странник был очень структурированный процесс развития. Руководители создал процессов, в которых проекты были запланированы работы с разбивкой на мелкие задачи, и затем пропускается через структурированные последовательность шагов от концепции спецификации preprototype и так далее. Цель заключалась в эффективности. Один менеджер назвал это "процесс связанных окружающей среды". Так как каждый шаг был завершен проект прошел к следующему шагу. Весь процесс регулируется спецификаций, процедур и контрольно-пропускных пунктов. После запуска проекта провел через последовательность блокировки шаги, в которой разработчики завершили свои собственные задачи, а затем передаются проекта на следующий разработчиков. По иронии судьбы, несмотря на все это структура, никто фактически не был ответственным за общее таких задач, как определение продукта, график, или финансовые показатели.

Как один менеджер описал его: "Большинство людей лишь взглянуть на свою роль - они говорят, я этого спектра. Если она соответствует спецификации, соответствует спецификации, то это хорошо". Другой сказал нам: "Работа всех остальных на самом деле не влияет на мою работу." В отличие от этого, на более успешные фирмы, хотя и определяется приоритетами и обязанности, работа была более специальный и итерационные ..

Некоторые менеджеры рассматривали эти процессы хорошо структурированный как эффективное. Несколько менеджеров странник называется по управлению проектами один "наших полномочий". Другой сказал: "Я думаю, что отличительной вещь здесь дисциплины и в какой степени мы это сделаем". Хотя иногда проектов сделал закончить быстро, что трудно для руководителей Сатурна и странник, чтобы настроить в середине проекта к меняющимся рынкам и технологиям. Например, "Сатурн разработали продукт, который продается только десятую того, что ожидалось. Товар был изначально задуман так, но не сумел приспособиться к меняющимся рыночным условиям при его разработке. Один руководитель кратко: "Я думаю, куда мы ездили неправильное мы не остановились и проверить`, что бизнес за это, вплоть до развития ", и мы просто вроде продолжили разработки и выпуска процесс". Многие другие проекты Сатурна пропустил рынке окон.

Кроме того, менеджеры Странник с трудом корректировки проектов к меняющимся условиям. Как только начали этот процесс занял. Трудно было отступать или перестроить спецификации в качестве обстоятельства изменились. Как один менеджер сетовал, "К тому времени мы рассчитываем на то, что есть проблема, она уже слишком поздно". Скорее, Wanderer менеджеры полагаются на крайние корректировки таких как остановка проектов ..

На NewWave, подход был иной. Здесь было очень неструктурированных процесса. Руководители описал свою культуру как "нарушение правил". Это было приемлемо и даже рекомендуется свести к минимуму структуры и нарушать правила. Один руководитель связанные: "Это часть культуры не писать вещи вниз". Совещания существовали, но они были в свободной форме. Как отметил руководитель проекта "Одна из первых вещей, которые я заметил, когда я приехал сюда, было отсутствие организации заседаний, а форма общения. Никогда повестки дня, не зная, когда заседание будет". Обязанности были неясны. Никто не отвечает за финансовые показатели конкретных продуктов на стадии разработки. Ответственность за определение продукта является двусмысленным, поскольку две группы, графики и программного обеспечения, считали себя ответственность.

Программа управления, третья группа, несет ответственность за графики. Хотя эти менеджеры должны были объединить программное обеспечение и графика графики в единое расписание мастер, менеджеров рассказал нам, что они на самом деле не делают этого из-за грязи между программным обеспечением и графики. Кроме того, эти руководители программ нетехнических людей, перегруженных со слишком большим числом проектов. Как один менеджер описал ситуацию: "Руководители программ очень мало реальной власти. Чаще всего, какими они были это посредников". Структура еще более Obscured потому что руководители часто пропускается через эти менеджеры сказать разработчики прямо, что делать. Как один менеджер описано ", концепции продукции постоянно меняется ....

Путаница царствовал в NewWave. Хотя некоторые руководители увидели в этом Кремний-Валли органических управления и полюбовавшись на возбуждение панике продукт развития, а другие согласились, что "нарушение правил культуры" и хаотических структур и процессов, были "проблемы". Они создавали "огромные траты времени". Все NewWave продуктов отстает от графика.

Одна из причин четко определенные обязанности и приоритеты, в сочетании с обширными связи были связаны с успешной портфелей продукта является то, что они могут быть сильно мотивирует. Широкое общение с коллегами и внешней среды может привести к возникновению обратной связи на производительность, а четко определенные обязанности и приоритеты, обеспечить самостоятельность и ответственность за важные аспекты этой задачи. Это, в свою очередь, создают рабочие места неразрывно мотивации и, наконец, высокая производительность (Хэкмен и Олдхэм, 1975).

Еще одной причиной может быть, что эти ограниченные структуры помочь людям разобраться в быстро меняющейся обстановке. В таких условиях легко потеряться, делать ошибки, и отставать. Предыдущие исследования показали, что структура помогает людям понять изменения. Например, (1993) обсуждение Вейк о smokejumpers в бурю означает, что потери структуры препятствуют sensemaking и занимает центральное место в этой трагедии. Кроме того, Эйзенхардт (1989b) обнаружили, что быстрый лиц, принимающих решения использованы для создания структур понимания их окружения и строить доверие к действиям.

Третьей причиной может быть то, что сочетание четких функций и приоритетов в сочетании с обширными связи позволяет разработчикам импровизировать. Импровизация является организационной стратегии "делает его, как вам двигаться дальше" (шахтера и Мурман-1995: 1) или более официально "мероприятий, в которых состав и выполнение действия сходимости подход друг с другом во времени" (Мурман и Miner, 1996: 2). В контексте джазовые импровизации, это означает создание музыки во время адаптации к меняющейся музыкальной интерпретации других. В рамках внедрения новой продукции, это означает создание продукта одновременно адаптируясь к меняющимся рынкам и технологиям. Хотя импровизации в народе мысль, как "летят его" истинным импровизация опирается на два ключевых свойства, зеркало наших данных.

Она включает (1) исполнители интенсивно общаться в режиме реального времени друг с другом, но (2) делает это в структуре немногие, очень конкретных правил (например, порядок соло, действительный последовательности аккордов) (Бастьен и Hostager, 1988; Хатч , 1997). Ограниченный структура обеспечивает всеобъемлющие рамки, без которых Есть слишком много степеней свободы. Связь позволяет игрокам координировать и взаимно корректировать в этих рамках. Вместе людей Con адаптивно решать задачи даже в контексте меняется ..

Наконец, мне идеи связаны с продуктом научно-исследовательских разработок. Как и ожидалось (например, Аллен, 1977; Гиппеля, 1988; Анкона и, Caldwell, 1990; Dougherty, 1992, Хендерсон, 1994), внутренние и внешние коммуникации были связаны с успешной "Что было неожиданным был вопрос о важности ограниченной структура - например, четких приоритетов и функций - для успешного портфеля продукции. Руководители успешных портфелей на структуры, которые были не слишком обширный (Странник, Сатурн) и не хаотично (NewWave). Кроме того, это позволяет предположить, метафора сдвиг от разработки продуктов, как "дисциплинированный решения проблем "(Кларк и Фудзимото, 1991; Браун и Eisenhardt, 1995)," импровизации "(Miner, Мурман, и Bassoff, 1996), в которых проекты принимаются к меняющимся обстоятельствам даже если они находятся в разработке.

Зондирование в будущее

Опираясь на базе природных ресурсов мнению фирмы, предыдущих исследований утверждалось, подчеркнул используя компетенции фирмы по созданию успешных продуктов. Идея заключается в выгоду от того, что фирма делает хорошо. Например, lansiti и Кларка (1994) обнаружили, что на основе прошлого знания для текущих проектов было связано с успешной поколений продукта в ЭВМ и автомобильной промышленности. Поэтому, возможно, опираясь на прошлое является ключом к успешной инновационной несколько продуктов.

Тем не менее, опираясь на прошлое, возможно, целесообразно, мы обнаружили, что, глядя в будущее имеет решающее значение. Менеджеров с успешным портфелей продукта (Запас, Midas, Titan), казалось, здравый смысл будущего и видение в отношении своих организаций в рамках этого будущего. Например, на крейсерском режиме, мы часто рассказал о видении фирмы, как "портативные вычислительные компании 90-х годов". На Мидас, люди разделяют видение себя в качестве создателей "быстрый программного обеспечения на земле". Во всех трех успешных фирм, менеджеров заявил, что не только реагировать на. будущем, но иногда также предвидеть и даже создавать его.

Руководителей других фирм (NewWave, Wanderer, Сатурн) были совсем иными. У них было мало смысла в будущем. Как один сказал: "Мы не знаем, стратегически, какого черта мы делаем". Другой жаловался: "Мы потеряли много возможностей". Как они боролись, чтобы встретить будущее, их портфелей сталкиваются с проблемами. Эти фирмы, постоянно играя в догонялки.

Как руководители успешных портфелей смотреть в будущее? Данные показали, что эти руководители не широко плана или инвестировать в какой-либо один вариант будущего. А они не были ни реактивной. Скорее, они сбалансированы с точки зрения жесткости планирования и хаос, реагирующих на часто исследованиями будущего с помощью различных недорогих объективов. Таблица 4 описывает четыре конкретные тактики, которая возникла на основе данных: экспериментальные продукты, футуристы, стратегическое партнерство, и частых встреч.

[ТАБЛИЧНЫЙ DATA 4, просто непередаваемы В ASCII]

Мидас представляет собой хороший пример того, как зонд менеджеров в будущем. Мидас-менеджеры обычно созданы экспериментальные продукты для исследования новых рынков. Эти зонды продукта, как правило, продукт параметры, которые являются потенциально полезными на новых рынках. В случае успеха этих экспериментов были включены в будущих поколений основного продукта. Как инженерных директор описано ", мы создаем более специализированные системы из более общей системы, чтобы удовлетворить уникальные потребности различных рынков." Эти экспериментальные проекты относительно недорогих инвестиций с участием от пяти до десяти разработчиков, по сравнению с группами разработчиков для 40 основных проектов.

Стратегические альянсы были также использованы для исследования в будущем. Менеджеры Мидас смежных с основными, передовую клиентов - их "фанатики", - и с потенциальными клиентами, чтобы понять как будущие потребности на существующих рынках и потенциальных клиентов на новых рынках. Как один разработчик описал его: "Как Мидас работы является то, что мы пойдем после рыночной площади. Мы считаем, если Есть люди, которые хотят использовать продукт в этой области. Мы оправдать, насколько велика, что данный рынок и посмотреть, если мы хотим адаптировать нашу систему ".

Мидас также два футуристов. Один из них маркетинговой ориентации, в то время как другая технология "гуру". Как часто встречались с руководством команды, чтобы создать возможность видения будущего. Один руководитель подытожил многозондовые подходе к будущему: "Мы едем в то, что мы считаем наших ключевых рынков пытается получить обратную связь так быстро, как мы можем. Мы стараемся согласовать с партнерами в области роста. В то же время, мы смотрим на технологии и постараться увидеть, где он будет находиться в 2,5 лет ".

Titan менеджеров, слишком полагался на быстро развивалась, экспериментальные продукты. Например, они создали быстрый зонд продукта, чтобы узнать о низким уровнем конца рынках. Хотя продукт был привлекательным для пользователей, было на самом деле "на скорую руку" дизайн. После обретения взглянуть на этот новый рынок, Titan менеджеров, то обновленный продукт. Как один руководитель сказал: "Это новый рынок .... Мы можем играть в эту игру (например, экспериментальные зонды продукта) очень легко и почти бесплатно."

Titan Кроме того, менеджеры использовали союзов участвовать в будущем. Они описали один с ведущих бухгалтерских фирм, которые помогли Titan менеджеров правильно предсказать изменения Европейского налогового законодательства. Эти законы существенно влияет программного обеспечения Titan, и их точный прогноз дал им преимущество над конкурентами. Как рассказал менеджер ", Европейский налоги были изменены в начале прошлого года, и был другой подход, во всех 16 европейских стран, которые мы имели в обращении. Таким образом, мы попросили наших партнеров, что изменения будут означать, прежде чем закон, даже прошло. Наше время реакции было очень мало ".

Titan также несколько руководителей высшего звена с докторов, которые должно думать о будущем. Они оба были специалистами по конкретным технологиям и хорошо знаком с конкретных рынках клиентов. Titan руководство встретился также ежемесячные явно задуматься на будущее.

В отличие от менеджеров фирм с менее успешным продуктом портфелей (NewWave, Wanderer, Сатурн), не использовать эти и другие тактики для исследования в будущем. Были организованы встречи не о будущем, а не экспериментальной продукции. Хотя многие люди знающие в этих фирмах, никто не играет роли футуриста. Только Сатурн были стратегические альянсы; по иронии судьбы, они были отсталыми отношения продлить старой продукции.

Вместо того, исследованиями будущего, управляющим Сатурна и NewWave планируется в будущем. Менеджеры каждая фирма описал расходы за несколько месяцев до настоящего исследования созданию всеобъемлющей стратегии, а затем создать последующей план разработки продуктов. По сути, они создали единый взгляд на будущее, а затем поставить их продукт развития портфеля на этой точке зрения, тактика, которая была неэффективной. Например, на Сатурне, руководители недооценили времени в будущем. Как один менеджер связаны, "Они думали, все идет к новым технологиям, и они ответили на самом деле слишком рано. Существует большая клиентская база там для старых технологий ... мы получили отключен от клиентов в течение года в этом процессе, который глупо ". Сатурн менеджеры пытались восстановить за счет расширения старых продуктов и создание новых, паллиативных проектов.

Но, как оказалось, они не знают много о будущем, что сделал прибыли. Как один менеджер заявил: "Компания по течению.".

На NewWave, стратегия опирается на видение будущего, которое никогда не обновилась, в свете изменяющихся конкуренции. Во время нашего исследования, стратегия представляется перспективным. Но, как NewWave менеджеры узнали спустя несколько месяцев, эта стратегия является устаревшим. Как сказал нам: "К сожалению, предположение о критических технологий оказалось иначе, чем мы ожидали, это будет ... много навыков этих людей было потеряно". По иронии судьбы, NewWave руководители стали настолько погружены в управлении существующими продуктами, что они не пересмотрены в будущем. Один исполнительной сказал: "Люди заняты и приоритет проектов .... Это роскошь думать о будущем". NewWave менеджеров попал снятия средств в последнюю минуту от одного комплекта проектов дать другому для удовлетворения будущего, которое сделал приехать ..

На странник, подход был иной. Здесь руководители отреагировали на будущее. В процесс, известный как цинично "Рик есть мечта", старший исполнительный периодически ввели новые стратегические видение Wanderer. Рик "мечты", часто не связаны с одного времени к другому. Напротив, они были просто реакций этого оживленного исполнительной власти непредвиденных событий отрасли. Как один менеджер писал: "Мы последователей. Я хотел бы отрасли, которые должны за нами". Эта практика является проблематичным по нескольким направлениям. Из-за внимания на реакцию, продукты, как правило, в конце начал получать и легли в основу конкурса. В одном случае, Wanderer был так далеко позади конкурентов в критическом высокого конечного продукта, что менеджеры бросились паллиативных продукт, расширенный старой технологии.

Но это было плохо разработанных продуктов, что было поразительно описал его разработчиков, "большая голова на маленьком теле". Реакция также было создано несколько "заикание" (то есть, запустить, остановить, перезапустить) проектов. Как напомнил один менеджер: "Они начали проект в декабре. Участники группы были выведены в и разошлись, когда проект был остановлен в конце марта. Позже они пытались вернуть их в середине мая, когда проект был взял снова, но некоторые из них были назначены на другие проекты. В результате, новые люди должны были быть приведены в и не было большой кривой обучения ". Подробнее коварно, эта практика подорвала интерес руководителей странник в развитии своего собственного будущего населения. Они остались, чтобы сосредоточить внимание на повседневный управления проектами.

Как один руководитель жаловался: "Мы настолько сосредоточены на тактике сегодня о том, что иногда мы не можем видеть лес за деревьями. Мы действительно думали только одна программа впереди. Мы действительно должны думать несколько программ впереди. Мы не делаем хорошую работу в этом. ".

Одна из причин, исследованиями будущего связано с успешной портфелей продукт может быть, что зонды дают руководителям вариантов на будущее. В средней скорости промышленности, новых фьючерсных прибыли быстро, что делает ее особенно сложно предсказать, какой из возможных вариантов будущего будет прибывать, и когда. Учитывая эту неопределенность, параметры дают менеджерам больше возможных ответных мер. Когда же прибыли будущем, менеджеров, более вероятно, что-то доступны сделать, и может быстро настроить. Кроме того, с зондов, которые мы наблюдали относительно низкой стоимости, менеджеры могут позволить себе создать несколько из них, тем самым увеличивая вероятность того, что они будут иметь жизнеспособных вариантов.

Широкий выбор зондов (например, союзы, экспериментальные продукты, футуристы, совещаний) также эффективен, поскольку он снижает вероятность того, удивляет непредвиденных будущем. Опираясь на один тип датчика листья фирмы уязвимыми к изменениям в других областях. Например, сосредоточив внимание на будущие потребности существующих клиентов, можно оставить фирм уязвимым для новых участников с новыми технологиями (Кристенсен и Бауэр, 1994). Разнообразие в том, кто (например, клиенты, партнеры по альянсу, командой топ-менеджеров) оценивает результаты пробного также имеет важное значение. Разнообразие не только в количестве и типах изменений, но и в выборе механизмов (например, каким образом результаты этих зонда оценивается) создает особенно эффективным изменениям (Аднер и Levinthal, 1995) ..

Широкий выбор недорогих зондов также способствует изучению возможных вариантов будущего. Обучение является критической, потому что, хотя будущее является неопределенным, как правило, можно узнать что-нибудь об этом, облегчая руководителям предвидеть и, возможно, даже создать в будущем. Зондов, которые возникли из наших данных были эффективного обучения устройств по нескольким причинам. Direct, практический опыт работы по экспериментальной продукции и стратегические альянсы создает "обучение действием", что является особенно хороший способ узнать, особенно по сравнению с субсидиарной и подержанных обучения (Brown, Коллинз и Дагид, 1989). "Малые потери" через экспериментальные продукты, которые не или прогнозы футуристов, которые не сбылись являются одними из самых мощных обучения устройств (Ситкин, 1992).

Такие потери являются особенно эффективными, поскольку они привлекают внимание, но не повышения защитных механизмов, препятствующих обучению. Различных зондов создает сочетание прямых, практический (экспериментальный продукции и создания стратегических альянсов) и косвенные (совещания и футуристы) опыт. Эта смесь улучшает обучение из-за взаимодействия между укрепления источников знаний (Лаве и Венгер, 1991). Такие триангуляции обучения СМИ помогает людям научиться более эффективно. В целом, эти тактики объединить для повышения качества обучения в будущем, что позволит им быть более активным. В отличие от планирования (NewWave, Сатурн), рискованно, потому что будущее очень трудно предсказать, в то время как реагируют (Странник) заставляет менеджеров постоянно играть в догонялки ..

Эволюция от настоящего в будущее

Третье и самое удивительное различие между случаях связи между нынешними и будущими проектами. Данные показали, что менеджеры успешных портфелей продукта (Запас, Midas, Titan) тщательно управлять переходом между настоящим и будущим. Многое, как пит-стопа в автогонках или эстафету проходят в легкой, этот переход представляется решающее значение для успешной портфолио продукта. С другой стороны, в других фирм (NewWave, Wanderer, Сатурн), управляющий связь между прошлым и будущим проектам, как правило, задним числом. Это бессистемный подход порождает такие проблемы, как задержки и сделать работу руководителей проектов, организовать борьбу между проектами.

Как удачный ход менеджеров из одного проекта в другой? Вместо того, чтобы оставить переходов на волю случая или жестко избежать перехода на всех, данные показали, что менеджеры успешных портфелей продукт, созданный почти бесшовные переходить от одного проекта к другому. Таблица 5 описывает две тактики для достижения этой цели коммутатор, который вышел из данных: предсказуемые промежутки времени между последовательными проектов и хореография процедуры перехода.

[5 ТАБЛИЧНЫЙ DATA просто непередаваемы В ASCII]

На Midas, перехода было сделано новое поколение основного продукта каждые 24 месяцев. Как отметил директор инженерно: "Мы знаем, что мы будем делать новый проект, почти каждые два года." Переход процедуры были хорошо поставлена. Переходы были во главе с техническим гуру, которые были предъявлены обвинения в разработке общей концепции продукта. Их деятельность начал в то время как предыдущие основного продукта в настоящее время принят к производству. В течение шести-месячный период, в то время как гуру завершена разработка концепции, остальные инженеры работали на небольших, современное состояние проектов. В конце шесть месяцев, эти инженеры затем перешли обратно в соответствии с технической специальности, на следующее поколение основного продукта ..

На Крейсерская, переход с одного продукта на следующий произошло, как по маслу, каждые 12 месяцев в рамках линейки продуктов. Основные перехода платформы произошло каждые 24 месяцев. Как вице-президент по маркетингу объяснил: "Я есть цель в виду, хранения продукта на рынке 8 четверти .... Это в значительной степени одинаковы во товаров". В дополнение к времени предсказуемой, переход процедуры сделали переход от одного проекта к следующей знакомые упражнение на Крейсерская. Маркетологи руководил проектом переходов. Они начали работу по определениям следующей продукции для каждой линии, в то время как инженеры все еще работают над текущей продукции и перехода его в производство. Незадолго до начала текущего продукта, инженеры начали взаимодействующих неофициально маркетингу в концепции уровне.

Как один менеджер по маркетингу описано: "Что мы будем делать это схватить инженерных менеджер, который действительно работает что-то другое, и мы будем говорить:" Ну что ты думаешь о таких идей? "Одновременно с небольшой команды был также формируется, что осуществляется через проект концепции продукта. Эти группы состояли из инженерного менеджер аппаратного обеспечения, менеджер по маркетингу и производству менеджера. Когда ток продукта вошли объема производства, новый проект был официально началась в технике "старт" встречи. На данный момент, остальная часть команды из старого проекта вступил новый проект ..

На Titan, переходы были приурочены к каждые 18 месяцев. Старые проекты были свернуть, координаторы проекта привела переходы новых проектов. Новых команд всегда состояла из сочетания старых и новых членов команды. Таким образом, действующим сотрудникам, которые понимали старые версии продукта разделяет эту знания новых членов команды. В то же время, новые члены связаны существующих групп проекта свежих идей.

Хотя не было перехода процедуры в три успешных фирм, переходы не были полностью жестким. Напротив, менеджеры часто переоценку своих переходов, улучшая свои процессы. Крейсерская менеджеры рассматривают возможность сокращения их интервалы проекта до девяти месяцев, чтобы забрать темпами по сравнению с конкурентами. Titan менеджеры недавно разработали свои процедуры перехода для удовлетворения их более широкой линейкой продуктов.

Наконец, что особенно ярким среди них три фирмы было то, что произошло в тех немногих случаях, в которых предсказуемой промежутки времени и перехода процедуры не были выполнены. Мидас-менеджеров рассказал, как они когда-то прервали свои обычные 24-месячный период с выпуском дополнительной продукции. Обоснование было вставить дополнительный продукт, чтобы удовлетворить конкурентную угрозу, но поскольку это дополнительный продукт связали значительных ресурсов, критических основного продукта было отложено. Кроме того, разработчики и продавцы стали путать о продукте различия. В конечном итоге, основные продажи продукта пострадали. Как один менеджер описал его: "В развитие предыдущего основного продукта мы сделали промежуточный продукт.

В конце концов было много фрагментации понимания, как это основной продукт работал. Это было трудно продать. "Руководители пообещал никогда больше не нарушать регулярно продукта ..

В отличие от менее успешных продуктов портфелей (NewWave, Wanderer, Сатурн) не было ни предсказуемыми интервалами, ни хореография процедуры перехода. Проекты длился разное время года и закончился неожиданно. Переход процедур также не были определены, как они были в фирмах, с успешным портфели продукции. По большей части, переходов на эти предприятия управляются попало. Как старые проекты свернули, разработчики попытались земли новые задания проекта собственными силами. Один руководитель описал этот процесс как "выход на стоянке в течение трех месяцев, чтобы найти новую работу." Когда возникли новые проекты, руководителей переговоры друг с другом, выяснить, как сотрудники проекта.

Кто бы ни случилось быть свободным, когда проект подошел получил задание. Один инженер описал такую уступку. Он напомнил: "Я был назначен работать на другой проект, но он получил отменен, так что я был свободен .... Так как я была доступна, руководящей должности, была предложена мной.".

Полученные данные свидетельствуют, что эти процедуры случайный переход проблематичны. Неожиданное окончание иногда ловили менеджеров слишком мало людей, которые задерживали проектов. Технический руководитель на странник описал такой проект: "У меня нет абсолютно никакой возможности персонала, и я должен выяснить, как сотрудники и она составляет около 10 людей, достойных работ. Это моя ответственность ... собрать Весь план проекта - численность персонала, доллары, а все остальное ". Этот проект был в конечном итоге поздно.

В других случаях, слишком многие сотрудники были доступны, и руководители приняли сделать работу ". Менеджер описал один из этих проектов: "Этот проект не стратегически подходит .... Я бы положить этих ресурсов на что-то делать для нашего бизнеса". По иронии судьбы, этот менеджер, в конечном итоге необходимо некоторых людей, которые работают над проектом, сделать работу на новый важный, но ей пришлось ждать, пока эти люди были свободны.

В отличие от этих случайных переходов, два Сатурн проектов никогда не было переходов. Хотя не было случайных версий продукта, эти проекты не были пересмотрены, restaffed или перераспределены. Руководители заявили, что не существует никакой формальной способ, чтобы остановить их, а разработчики стали жестко заперт в этих, казалось бы, бесконечной проектов. Как один менеджер пожаловался, "Некоторые проекты не закончить ... два продолжаются уже на протяжении 15 лет".

Одной из причин перехода между настоящей и будущей продукции связано с успешной портфелей продукта является то, что это просто для настоящего и будущего, чтобы стать развязкой. Хотя некоторые руководители заняты направлены на разработку текущих продуктов и др. создают ощущение будущего, две перспективы время часто отдаляться друг от друга. Переход процедур поставить две вместе в эффективный способ, который координирует сложная задача, с участием многих людей и ресурсов. Подобно тому, как рутинной пит-стопа в гоночный автомобиль быстро приводит к конкурентам Тас тоже так, может хореография процедуры перехода получить разработчиков к созданию продукции быстро и поддержание их потока во времени.

Вторая причина может быть, что, когда определенное поведение в сочетании с предсказуемыми интервалами времени, ритм создается. Ритм, который зависит от последовательной ритуал равномерно повторяющиеся формы поведения, позволяет людям темпы своей работы, синхронизировать свои усилия друг с другом, и в конечном итоге попасть в "поток". Они становятся целенаправленными, эффективными, и даже уверены в задаче. Как теннисистом в ритм матча или лыжник в ритме магнат области, переходы на предсказуемой раз, скорее всего, создать фокусировки потока внимание, что повышает производительность. Кроме того, создать предсказуемый переход на неустанные срочном порядке, что люди, движимые продолжает поддерживать темпы ..

Третьей причиной может быть то, что ритм созданные переходных процессов может стать увлекается с ритмом окружающей среды. Увлечения (Анкона и Чонг, 1994), биологической концепции, относится к связи периодичности два связанных ритмических процессов. То есть, связанных ритмические процессы, как правило, синхронизировать друг с другом, с течением времени. Например, человеческие ритмы тела синхронизации с днем и ночью циклов. Кроме того, ритмические инновационный продукт может стать увлекается с рыночных циклов, что позволит им попасть в ногу с рынком, хит рынка окон по целевой снова и снова, и, возможно, даже создать конкурентоспособный темп всей отрасли.

Наконец, наша работа на переходах относится к убедительных исследований в Gersick (Gersick, 1988, 1989, 1994). Ее акцент делается на отдельных проектов и середину перехода, который происходит между запуска и сроки. Мы делаем упор на нескольких инновационных продуктов и непрерывного изменения, которые он создает. Общей темой время темп эволюции, в которой изменения в привязке к течением времени, а не возникновения определенных событий. Время темп эволюции мощных в быстро меняющихся настройки, поскольку она создает очередной явные возможность оценить действия. Это очень важно в условиях неопределенности настройки, поскольку он ограничивает чрезмерную приверженность устаревшей курсов действий (Gersick, 1994; Okhuysen и Эйзенхардт, 1997).

Кроме того, ритмические переходы, которые мы наблюдали показывают, как много времени темп изменения могут садиться в поезд организации к своему окружению и, что более поразительно то, что позволяет им активно, чтобы установить темп их промышленности. В отличие от событий темп перемен, что является доминирующим в перспективе традиционного мышления (Тир и др.., 1996), подчеркивает, реактивные изменения в ответ на провал. Взятые вместе, Gersick работу и наше собственное предложение более активно зрения изменений, чем события ходил один, и предположить, что темп времени переходы могут иметь важнейшее значение для понимания того, как организации постоянно менять ..

ОБСУЖДЕНИЕ

В этой статье рассматривается организаций, которые могут постоянно меняться. В частности, акцент делается на нескольких инновационных продуктов как фирмы регулярно сдвиг в конкуренции, высоких скоростей настройки. Как уже отмечалось в начале, такого рода изменения все более важное значение для фирм (см. также Миллер и Chen, 1994; D'Aveni, 1994; Galunic и Эйзенхардт, 1996), но редко обсуждаются в литературе.

Есть три основные выводы. Руководители успешных инновационных несколько продуктов импровизировать текущие проекты, сочетая четко определенные обязанности и приоритеты в широкие коммуникационные и свободы. Они зонда в будущее с различных недорогих экспериментов. Наконец, они связывают текущие продукты будущего, использующими предсказуемые промежутки продукта и хореография процедуры перехода. Таблица 6 кратко подтверждающих данных.

[6 ТАБЛИЧНЫЙ DATA просто непередаваемы В ASCII]

Мы также измеряли до и после исследования производительности фирм. Хотя деятельность компаний зависит от многих факторов, и соглашения о конфиденциальности предела, что мы можем выявить, данные действительно указывают на положительную связь между успешными портфеля продуктов и после исследования работы компаний. Так, например, до нашего исследования, Midas доминируют свой рынок в течение десятилетия. Поскольку наши исследования, эта фирма продолжала свое господство и стали широко цитируется управленческих экземпляре. Titan был давно установлено, региональные фирмы, которые снимал, как наши начала исследования. После исследования, Titan стал мировым лидером в своей отрасли сегмента. Запас был маркировки исполнителя с падением доли рынка и прибыли в течение двух лет до нашего исследования.

После исследования, Крейсерская подскочили, чтобы стать лидером в отрасли горячо оспаривается сегмента. В отличие от Сатурна и странник были посредственные исполнители, а NewWave не оправдал ожиданий. В целом, эти результаты позволяют предположить, что такая практика нескольких инновационных продуктов форме основные возможности, которые имеет решающее значение для успеха организации. (1).

Природа непрерывных инноваций и изменений

Наша работа в связи близко к стратегии и организационной теории. В этих областях, изменение традиционно моделируется как прерывистого равновесия процесс, в котором длительное дополнительные движения прерываются короткими периодами катастрофические перестройки (Miller и Фризен, 1984 Ташман и Романелли, 1985). В инновации, это означает, что изобретение часто были классифицированы как радикальный или дополнительные (например, Ташман и Андерсон, 1986; Tripsas, 1997). В организационных изменений в более широком плане это означает, сосредоточить внимание на изменения, как редкие, разрушительный и часто опрометчивых переориентации (Ханнан и Фримен, 1984; Романелли и Ташман, 1994). Радикальные процессы были в центре внимания.

Это исследование началось изучение менее изучены дополнительные процессы. Установленная 1993-1995 компьютерной индустрии, в которой было множество нововведений окружающих процессор Pentium, мультимедиа, интернет, и сближение с телефонной связи и потребительской электроники. Темпы и масштабы инновационной деятельности внутри отрасли и среди наших фирм была такова, что термин "дополнительные", как представляется, в ретроспективе, потянулся. Тем не менее это не радикальные нововведения, такие как клонирование ДНК, либо. Как один менеджер заметил: "Я не знаю, если я бы назвал это нововведение прорыв, но это, вероятно, где-то между этим и следующим поколением". Кроме того, руководители описал "постоянно изобретать" сами.

Это тоже показалось более дополнительных (то есть, в отличие от замене топ-менеджера здесь и там), но и не массовое, редкий и рискованный изменения в организационной и литератур стратегии. И мы поняли, что мы, вероятно, глядя на третий вид процесса, который не является ни дополнительных, ни радикальной, и что не вписывается в акцентированный модели равновесия и ее критической "глубинной структуры" предположение (Gersick, 1991) ..

Два основных организационных характеристик выйти из этого исследования, которые, как представляется, в частности, связанные с этим постоянные изменения. Одним из них является то, что мы называем "semistructures". По semistructures мы имеем в виду организации, в которых некоторые функции предписаны или определены (например, ответственность, проектные приоритеты, временные интервалы между проектами), но и другие аспекты не являются. Semistructures выставки частичный порядок, и они лежат между двумя крайностями: очень жесткая и очень хаотической организации.

Для организаций с успешным портфелей продуктов, мы обнаружили, что semistructures появились в каждом кадре. Например, эффективное управление текущими проектами лежал между хорошо структурированы, механистической организации, в которой бюрократические процедуры были плотно определены, и очень неструктурированных, органические организации, в которой было мало, если таковые имеются, правила, обязанности, или процедур. Для успешного портфели, некоторые обязанности, встречи и определены приоритеты, но фактический процесс проектирования был почти полностью неограниченный. В будущем, руководители этих более успешных зондируемой портфелей с использованием тактики, такие как футуристы, экспериментальные продукты, а также стратегических альянсов.

Они не планируется и не жестко отреагировал хаотично. И они выполнены хореография переходы из текущих проектов на будущее те, которые не были ни случайным, ни жесткой связи между настоящим и будущим. Менеджеров с успешным портфелей продуктов таким образом, балансировал на грани между крайней структур, используемых руководителями с менее успешными портфелей ..

Некоторые руководители предложили нежелательных описания semistructures нам. Они подчеркнули, проблема пребывания балансирует на этой грани между крайней структур. Менеджеры Мидас рассказал, как они действовали на грани слишком мало структуры. Одно из них касается, "Мы делаем вещи на лету .... я сделал кое-что в IBM и других компаний, где есть хорошо структурированы окружающей среды - эти компании не удается, и мы в первых рядах. Я не хочу в связи с отсутствием структуры, но я не решаюсь беспорядок с тем, что работает .... Мы это сошло с рук до сих пор. " На Крейсерская, менеджеров связаны их стремление пробраться слишком структуры. Один сказал нам: "Это реально легко дивизии рода просто положить его голову в шоры и просто идти вперед и бежать выполнять ...

Другие страны также приступили к сведению тот же феномен semistructure. Узи (1997) описал, как фирмы, которые только частично встроенные в альянс сетей в рамках швейной промышленности Нью-Йорке более адаптивными, чем фирмы, которые являются либо более или менее внедрены. Мурман и Шахтер (1996), в своих теоретических работ по импровизации, наблюдается взаимосвязь между semistructures и изменения в самых различных контекстах, в том числе искусства, военные и производства. На отраслевом уровне анализа, Гаруд и Джейн (1996) связали частичный отраслевых стандартов на высокий уровень инноваций. Может быть, ближе к нашим исследованиям является работа по теории сложности (Гелл-Манн, 1994; Кауфман, 1995). Как организации, сложные системы с большим количеством независимых еще взаимодействующих субъектов.

Вместо того, чтобы все достижения устойчивого равновесия, наиболее адаптивные этих сложных систем (например, приливных зонах) держать постоянно меняется, оставаясь в поэтически окрестили "краю хаоса", который существует между порядком и беспорядком. Оставаясь в этой промежуточной зоне, эти системы никогда не решить в устойчивом равновесии, но никогда не распадется. Скорее, эти системы, которые остаются постоянно готова между порядком и беспорядком, выставки самых плодовитых, сложные и непрерывные изменения (Waldrop, 1992; Келли, 1994; Kauffman, 1995) ..

Хотя спекулятивная, наш основной аргумент в том, что изменения легко происходит потому, что semistructures достаточно жесткой, чтобы изменения могут быть организованы чтобы это произошло, но не настолько жесткие, что не может произойти. Слишком мало структура затрудняет координацию изменений. Слишком много структура затрудняет движение. Наконец, поддержка этой слабоструктурированных состояние является сложной задачей, потому что это диссипативные равновесия и поэтому требует постоянной бдительности управленческих с целью избежать его в чистый хаос, или чистая структура. Если в будущем исследований подтверждает эти наблюдения, о существовании semistructures может быть важным понимание часто меняющихся организаций.

Вторая характеристика организаций, которые могут постоянно менять то, что мы называем "ссылки во времени": четкие организационные практики, которые касаются прошлого, настоящего и перспектив на будущее время и переходы между ними. То, что мы наблюдали в том, что менеджеры с успешным портфелей созданы такие ссылки во времени. Они явно сосредоточили свое внимание на управлении текущими проектами. В то же время, они также разработали понять, куда двигаться дальше в осуществлении будущих зондов. И они организованы, как попасть из настоящего в будущее с помощью хореографии переходов. Связанные был их активную учетом изменения. Они видели себя как "агрессивный", "оппортунистических" и "яркий первый". Их было время, темп, а не событие развивающийся, подход к изменениям ..

С другой стороны, руководители менее успешных портфелей не было ссылки во времени. Без современный взгляд на будущее, они не могли эффективно прогнозировать ее. Это оставило их за конкуренции. Без шить текущих проектов будущих, они упали еще больше. Вместо того чтобы создавать ссылки на время, эти руководители действовали в настоящее время пытается закончить текущие проекты практически полное представление о будущем и как туда добраться. Переходы были хаотичны и будущее было неожиданностью. Изменения стали трудился и реактивной. Менеджеры считают себя "после", "реагирует" и "дрейфа".

Некоторые другие страны также начали определить время, необходимо изменить процессы. Эйзенхардт (1989b) обнаружили, что руководители принятия быстрых решений, сохранить одновременное понимание настоящего и будущего. Арье Левин отметил, что Toyota имеет обновленный более постоянно, чем другие японские компании на автомобиль одновременно посещая в настоящем и будущем. (2) Мурман и Майнер (1996) отметил важность последних изменений в форме декларативных и процедурных воспоминания. В тесной связи, Gersick (1994) описал, как новое предприятие остается адаптивной во времени темп перемен. Генеральный директор создал продольной пути последовательных вех расположенных во времени. Как уже говорилось ранее, эти вехи служили как триггеры, чтобы проверить текущий прогресс, пересмотреть будущее, и скорректировать путь по мере необходимости.

Наш аргумент, что организационные изменения легко происходит потому, что ссылки в момент создания направление, непрерывность, и темп изменений. Внимание к настоящему и будущему дает направление изменений. Без понять в настоящем, трудно иметь базы для перемен. Без чувства будущем изменение становится неэффективной, бесцельной и даже случайных (Голландия, 1975). Переходы обеспечить преемственность и темп перемен. Переходы держать организаций упорно, а иногда и ритмично движущиеся из прошлого в настоящее и в будущее. Если последующие исследования поддерживают эти идеи, наличие связей с течением времени может предложить второе понимание того, как организации постоянно менять ..

Истоки Core возможности

Наша работа также связывает близко к стратегии научных исследований по основным возможностям. Хотя наши данные и соглашений о конфиденциальности не позволяют нам предоставлять подробную историю о том, почему некоторые руководители создали постоянные изменения, а другие нет, мы можем предложить некоторые идеи. В частности, две фирмы случайно обеспечить окно о том, как некоторые руководители смогли добиться этого основные возможности, в то время как другие потерпели неудачу.

До этого исследования, как Крейсерская и Сатурн были серьезные проблемы с нескольких инновационных продуктов, которые их руководители пытались преодолеть. Крейсерская удалось. Руководители рассказали нам, в некоторых деталях, как они изменили свои процессы для разработки продуктов. Они начали с упором на существующие проекты и избавиться от своих блокировки шаг и бюрократического процесса, расширение общения и добавления проекта высокого уровня. При том, что сделано, они сосредоточились на развитии их чувство будущего через такие методы, как футуристы и альянсы с поставщиками передовых технологий. Наконец, они обратились к переходу между текущими и будущими проектами, в конечном счете остановился на 4 / 8 четверти ритма и маркетинга под руководством переходного периода.

В конечном счете, Круиз стал лидером рынка. В отличие от Сатурна менеджеры сталкиваются с той же проблемой начал с будущим. Они рассказали о разработке стратегии на будущее, а затем пытается его выполнить. Но, как и их руководители говорили нам, они все погрязнуть с проблемами в своих текущих проектов и в конечном итоге не в состоянии вернуться к рассмотрению или осуществлять свое видение будущего ..

Хотя спекулятивная, это сравнение между Крейсерская и Сатурн предлагает три более полное представление о постоянно меняющихся организаций и свойства основных возможностей. Во-первых, такие организации должны быть выращены, а не собраны в одной точке во времени. Например, менеджеры Крейсерская не мгновенно создавать свои организации, но, скорее, "вырос" это в течение нескольких лет. Они разработали и стабилизировался некоторые части процесса, а затем перешли к следующему. Во-вторых, менеджеры Крейсерская опирался на конкретный "последовательных шагов" реализации. То есть, они начали с действующим сроки, а затем решать будущее, и заканчивается связей во времени. В отличие от Сатурна менеджеры начали с будущим, но были последовательно преграждают проблемы разработки существующих продуктов и поддержания текущих поступлений.

Они никогда не получил в будущее. Для использования спорта аналогии Крейсерская менеджеров совершенства свой ход, а затем разработал план на игру, а "Сатурн менеджеров попытки план на игру, прежде чем они имели движется. (3) В-третьих, последовательность и способствовать росту неповторимость этого важного возможности (см. также Peteraf, 1993). В частности, последовательность и роста помогают объяснить, почему менеджеры со слабым портфелей не могут легко имитировать "наилучшей практики" других. Подражая такой практики необходимо не только знать, что критические процессы (сложной задачей из-за пределов организации), а также последовательность, в которой они должны быть приняты. Так потенциальных подражателей нужны как "моментальный снимок" организационной практики в одной точке во времени и "рецепт" из последовательных шагов для создания постоянно меняющейся организации.

"Bad Менеджмент" и ссылки на мышление Резервный

Наконец, были бедными портфелей продуктов др. Сатурн, Wanderer и NewWave просто результат "плохого управления"? Хотя мы, конечно, наблюдается ряд примеров из практики, что многие будут звонить плохого менеджмента, мы считаем, что это объяснение является слишком упрощенным. Эти руководители часто занимаются управленческой практики, которые были бы разумными и, возможно, даже эффективных в других условиях. Например, на странника, замок шагом процедуры управления текущей продукции были описаны как образец других авторов и добились значительных успехов в сестру СБЕ странник, где рынок развивается более постепенно. К сожалению, они возникли как плохо подходит для быстрых отрасли, в которой странник конкурирует.

Стратегического планирования на Сатурна было сделано хорошо, но современной компьютерной индустрии является плохим местом для тщательного планирования. На NewWave, менеджеры создали очень неструктурированных организации, которые могли быть успешным для радикальных изобретения в настройки без конкурентного давления. Действительно, один NewWave менеджер остро сказал нам: "группа гигантских чашке Петри, что мы все бросили с повестки дня расти некоторые вещи .... к сожалению, мы также должны принести результаты." Так что, вместо отнесения отсутствие успеха плохого управления (хотя, вероятно, было немного), более полезным оказалось то, что эти менеджеры прибегают к практике, что они четко соответствовали прерывистого равновесия точки зрения, но не сетку с требованиями их очень конкуренции, высоких скоростей настройки ..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой статье рассматривается постоянно меняющихся организаций в контексте инновационной несколько продуктов. Объясняется тем, что организации и стратегии исследований запертыми в прерывистого равновесия мнение, что подчеркивает радикальные изменения за счет понимания такой быстрый, непрерывное изменение, на переднем плане опыт многих руководителей. Gersick (1994: 11) захватили наш дух, полагая, что исследования должны быть сосредоточены ", когда и как успешно управлять организациями за счет изменения окружающей среды."

Успешная инновационная деятельность нескольких продуктов предполагает импровизацию текущих проектов в рамках ограниченных структур и общение в реальном времени, эксперименты в будущее с широким спектром недорогих датчиков, и ритмично хореография переходы из настоящего в будущее. Эти методы являются ядром для создания возможности часто, безжалостное и эндемичных изменений, связанных с успехом фирм в высокой скорости, конкурентоспособных условиях.

На более фундаментальном уровне, документ предлагает парадигму, которая сочетает в себе идеи поле с теорией сложности и времени темп эволюции для описания организаций, которые являются гораздо более динамично, чем они считаются в традиционной организации и стратегии теорий. Постоянно меняющиеся организаций, вероятно, будут сложные адаптивные системы с semistructures, что равновесие организации на границе порядка и хаоса, и ссылки на время, что сила одновременного внимания и связь между прошлым, настоящим и будущим. Эти организации, как расти с течением времени через ряд последовательных шагов, и они связаны с успехом в условиях острой конкуренции, высоких скоростей среды. Если эти идеи индуктивного выжить эмпирической проверки, то они будут распространяться за рамки наших теорий статической концепции организации и прерывистого равновесия с учетом изменения в парадигме, которая подчеркивает динамические организаций и постоянных изменений, а это более реалистическое описание того, как многие компании действительно конкурировать ..

(*) Это исследование было очень щедрой поддержке со стороны Альфреда Слоуна через Стэнфорд Компьютерные проекта. Мы очень высоко оцениваем текущие руководством Маршалла Мейер. Мы также высоко ценим помощь экспертов Линда Lakats и весьма полезные замечания Джеймса Марча, Роберт Саттон, наших экспертов, а также участников семинара в Лос-Анджелесе, Гарвардский университет, Университет Pennsylvia, Техасский университет в Остине, Стэнфордский университет, Университет штата Вашингтон, Университет Дьюка, Университета Британской Колумбии, Университет штата Орегон, UC Berkeley, и в Мичиганском университете.

(1) три "средний" исполняющая случаях предоставлять дополнительные эмпирические поддержки. Текущие проекты были организованы с использованием тех же тактика, как наиболее успешных фирм, будущее было слабо зондируемой и переходы не были хореографии вообще.

(2) Арье Левин, личное сообщение, 1996.

(3) три "средний" исполняющая случаях обеспечить дальнейшее эмпирическое обоснование последовательных шагов, а также (см. сноску 1)

Ссылки

Абернети, Уильям и Джеймс М. Аттербек 1978 "Модели промышленных инноваций". Technology Review, 80: 40-47.

Аднер, Рон и Daniel Levinthal 1995 "Организационные обновления: изменено обратной связи и научно-технический прогресс". В рабочем документе, Wharton школы Университета Пенсильвании.

Аллен Томас Дж. 1977 Управление потоком технологии. Cambridge, MA: MIT Press.

Анкона, Дебора Г., Дэвид Колдуэлл 1990 "Beyond границы охватывающих: Управление внешней зависимости в группы разработки продуктов." Журнал высоких исследований Management Technology, 1: 119-135.

Анкона, Дебора Г., CL Чонг 1994 "увлечения: Циклы и взаимодействия в организационном поведении." В рабочем документе, Sloan School, Массачусетский технологический институт.

Бастьен, Дэвид Т., Тодд J. Hostager 1988 "Jazz как процесс организационных инноваций". Исследований в области связи, 15: 582-602.

Буржуазные ЖЖ, III, и Кэтлин М. Эйзенхардт 1988 "Стратегическое решение процессов в условиях высокой скорости: В четырех случаях в микрокомпьютер отрасли". Управление науки, 34: 816-835.

Браун, Джон Сили, Аллан Коллинз, Пол Дагид 1989 "Расположен познания и культуры обучения". Образования научный сотрудник, 18: 32-42.

Браун, Шона L., и Кэтлин М. Эйзенхардт 1995 "Развитие продукта: прошлое исследований, представленные результаты и будущие направления". Академия управления обзора, 20: 343-378.

Burgelman, Robert A. 1991 "внутриорганизационные экологии стратегии организационных решений и адаптация: теория и полевых исследований." Организация науки, 2: 239-262.

Бернс, Том, и Г. М. Сталкер 1961 Управление инновациями. Лондон: Тависток.

Чакраварти, Бала 1997 "новых стратегических рамок для борьбы с турбулентности". Слон-управленческой деятельности, Зима: 69-82.

Кристенсен, Клей М., Джозеф Л. Бауэр 1994 "Клиент власти, инвестиций в технологии, а также неспособность ведущих фирм". В рабочем документе, Harvard Business School, Гарвардский университет.

Кларк, Ким Б., Такахиро Фудзимото 1991 Разработка продуктов Выступление в мировой автомобильной промышленности. Бостон: Издательство Business School.

D'Aveni, Ричард А. 1994 гиперконкуренции: Управление Динамика стратегического маневрирования. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Догерти, Дебора 1992 "Интерпретив препятствия на пути успешной инновационной продукции в крупных фирм". Организация науки, 3: 179-202.

Eisenhardt, Кэтлин М. 1989а "Строительство теорий случае исследование". Академия управления обзора, 14: 488-511.

1989b "Обеспечение быстрого принятия стратегических решений в высокой скорости среды". Академия управления Journal, 32: 543-576.

Eisenhardt, Кэтлин М. и Н. Бехнам Тебризи 1995 "Расширение адаптивных процессов: Продукт инноваций в глобальной компьютерной индустрии." Administrative Science Quarterly, 40: 84-110.

Galunic, Д. Чарльз, и Кэтлин М. Эйзенхардт 1996 "эволюцию внутрикорпоративных областях: Изменение уставов отделов в сфере высоких технологий, многофилиальных корпораций". Организация науки, 7: 255-282.

Гаруд, Raghu и Senjay Jain 1996 "включенность в технических системах". В J. Баум и Дж. Даттон (ред.), достижения в области стратегического управления, 13: 389-408. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Гелл-Манн, Мюррей 1994 Кварки и ягуар: приключения в простом и сложном. Нью-Йорк: W.H. Фримен.

Gersick, Конни JG 1988 "Время и переход в рабочие группы: на пути к новой модели развития группы". Академия управления Journal, 31: 9-41.

1989 "Маркировка время: предсказуемые переходы в целевых группах". Академия управления Journal, 32: 274-309.

1991 "Революционные изменения теорий: многоуровневые исследования прерывистого равновесия парадигмы". Академия управления обзора, 32: 274-309.

1994 "Шагая стратегических изменений: случай нового предприятия". Академия управления Journal, 37: 9-45.

Глейзер, Барни Г., Ансельм Л. Штраус 1967 Открытие обоснованной теории: стратегии качественного исследования. Лондон: Вайденфелд и Николсон.

Greenwald, Джон 1996 "Reinventing Сирс". Время, 23 декабря: 53-55.

Hackman, J. Ричард, и Грег Олдхэм 1975 "Развитие работу диагностическое обследование". Журнал прикладной психологии, 60: 159-170.

Ханнан, Михаил Т., Джон Х. Фримен 1984 "Структурные инерции и организационных изменений." American Sociological Review, 49: 149-164.

Hatch, Мэри-Джо-1997 "Изучение пустые пространства организации: Как джаз может помочь нам понять организационной структуры". В рабочем документе, Кранфилд школы менеджмента.

Хендерсон, Ребекка М. 1994 "эволюцию интегративная способность: инновации в сердечно-сосудистой открытия лекарств". Промышленные и корпоративных преобразований, 3: 607-630.

Голландия, Джон 1975 Адаптация в естественных и искусственных систем. Ann Arbor, MI: Университет штата Мичиган Press.

Iansiti, Марко, и Ким Б. Кларк 1994 "Интеграция и динамических возможностей: данные по разработке продуктов в автомобилях и для ЭВМ". Промышленные и корпоративных преобразований, 3: 557-605.

Kauffman, 1995 Стюарт дома во Вселенной. Нью-Йорк: Oxford University Press.

Келли, Кевин 1994 Вне контроля: Восстание Neo-биологической цивилизации. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Лава, Жан, и Этьен Венгер 1991 Расположенный обучения. М.: Cambridge University Press.

Марта 1981 г. Джеймс Дж. "Примечания к организационным изменениям." Administrative Science Quarterly, 26: 563-577.

Miles, Мэтью Б. и А. Майкл Губермана 1984 Качественный анализ данных. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Миллер, Дэнни, и Ming-Жер Chen 1994 "Истоки и последствия конкурентной инерции исследования индустрии авиакомпаний США". Administrative Science Quarterly, 39: 1-23.

Миллер, Дэнни, и Петр Фризен 1984 организаций: Quantum View. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Miner, Анна С., и Кристин Мурман-1995 Организационный импровизации и долгосрочных обучения: пример того, как фирмы `сделать ее, как они идут вместе." Рабочий документ, школа управления, Университет штата Висконсин.

Miner, Анна С., Кристин Мурман, и Пола Bassoff 1996 "Организационные импровизации и разработка новых продуктов". В рабочем документе, школа управления, Университет штата Висконсин.

Мурман, Кристина, Анна, и С. Майнер 1996 "Организационные импровизации и организационной памяти". В рабочем документе, маркетинг Science Institute.

Narayandas, Das, В. Kasturi Rangan 1996 Dell Computer Corporation. Бостон: Harvard Издательский Business School.

Okhuysen, Херардо А., Кэтлин М. Эйзенхардт 1997 "Создание возможностей для изменений: Как официальное решение проблем вмешательства работы". В рабочем документе, Департамент инженерной управления, Стэнфордский университет.

Peteraf, Маргарет 1993 "краеугольных камней конкурентное преимущество: на базе природных ресурсов зрения". Стратегическое управление Journal, 14: 179-191.

Питерс, Том 1994 Семинар Том Питерс: Crazy Times Call для Crazy организаций. Нью-Йорк: Vintage Books.

Романелли Элейн, Майкл Л. Ташман 1994 "Организационные преобразования в прерывистого равновесия: эмпирические испытания". Академия управления Journal, 5: 1141-1166.

Розенкопф, Лори и Майкл Л. Ташман 1995 "Сеть эволюции за технологический цикл: уроки сообщества моделирования полета". Рабочий документ по вопросам управления, Университет штата Пенсильвания.

Ситкин, Sim B. 1992 "стратегии обучения путем отказа: стратегия малых потерь". В Став Б. Л. Каммингс (ред.), исследований в области организационного поведения 14: 231-266. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Tripsas, Мэри 1997 "Выживание радикальные технологические изменения с помощью динамических возможностей: данные по наборщик отрасли". Промышленные и корпоративных преобразований, Vol. 6 (в печати).

Ташман, Michael L., и Филипп Андерсон 1986 "Технологические и организационные разрывы окружающей среды." Administrative Science Quarterly, 31: 439-465.

Ташман, Michael L., и Элейн Романелли 1985 "Организационное развитие: метаморфозы модели конвергенции и переориентации". В Л. Л. Каммингс и B.M. Став (ред.), исследований в области организационного поведения, 7: 171-222. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Тир, Марси, Лесли Перлоу, Нэнси Staudenmayer, и Кристина Wasson 1996 "Время в качестве сигнала к организационным изменениям." В рабочем документе, Sloan School, Массачусетский технологический институт.

Аттербек, Джеймс М. 1994 Освоение Динамика инноваций: как компании могут использовать возможности перед лицом технического прогресса. Бостон: Издательство Business School.

Уззий, Brian 1997 "Социальная структура и конкуренция в межфирменных сетей: парадокс включенность". Administrative Science Quarterly, 42: 35-67.

Фон Хиппель, Эрик 1988 Источники инноваций. Нью-Йорк: Oxford University Press.

Waldrop, В. Митчелл 1992 Сложность: Новые науки на рубеже порядка и хаоса. Нью-Йорк: Touchstone.

Вейк, Карл Ефимович 1995 "Песня". В рабочем документе, Высшая школа бизнеса, Университет штата Мичиган.

1993 "Крах sensemaking в организациях: Манн Галч бедствий". Administrative Science Quarterly, 38: 628-652.

Инь, Роберт К. 1984 Пример исследования: Дизайн и методы. Беверли-Хиллз, CA: Sage.