Калибровка Down: Хроника Закрытие завода. - Обзоры книг

В годы бума конца 1990-х легко забыть прореживание управленческие и "синих воротничков" рабочей силы в первой половине текущего десятилетия. В США между 1990 и 1992 тысячи руководителей и специалистов потеряли свои рабочие места. Общий уровень безработицы продолжал с 5,3 процента в 1990 году до 7,8 процента в 1992 году. Сотрудников и руководителей, чьи переживания запечатлен в этой книге, были счастливее, чем большинство. Их увольнение произошло на передний край сокращения явление, они работали в промышленности, который отскакивает от экономического спада, многие были обнаружены места в других подразделениях компании, и большинство нашла работу достаточно быстро после увольнения, большинство из тех, кто не Найти работу вернулся в школу или в отставке ..

В январе 1992 года, топ-менеджмент Signetics (в то время дочерняя компания Philips NV, в настоящее время неотъемлемой частью корпорации Philips) объявила о закрытии своих Орем, штат Юта, микрочип производства, завод работает около 1000 человек, в том числе производственных рабочих , инженеров и менеджеров. [1] Это был не плохой вид сокращения - хотя все сокращения плохо его жертвам, - что вы читали в газетах: сотрудники прошли в зал, представлены объявления, а затем сопровождают Передние ворота, и передал их зарплаты или сопровождают их отделений, чтобы получить свои вещи, а затем сопровождают с компанией помещений. Нет, управление сокращение было проведено с скрупулезное внимание к процессуальной справедливости (Brockner, 1992), но весь процесс был намного сложнее: объявления в январе в том, что завод закроется к концу года, то производство будет продолжать до тех пор, и что люди будут уволены по скользящему графику.

Эта книга учета, одним из участников, человеческие ресурсы, менеджер, об этом закрытия. Книга изготовлена как хронологическом счет прогрессивного реакции работников завода на объявление о закрытии и, как следствие действия компании по осуществлению мельчайших мероприятий, направленных на поддержание производства и обеспечить упорядоченное закрытие завода в течение последующих 12 месяцев. Книга заканчивается на увольнение автора (кто нашел работу в университете штата Юта). Реакция сотрудников, как и следовало ожидать, после типичного цикла шок и неверие, гнев, торг, и регенерации. Хотя, в данном случае, на длительный период времени между объявлением и окончательное закрытие означало, что некоторые люди прошли через этот цикл более одного раза: первый после первоначального объявления, а затем после того как они получили уведомления о сокращениях семь месяцев спустя ..

Точки зрения участников имеет много сильных сторон. Существует близость к реакции, идеи, чувства и поведение других участников. Существует близость к пониманию человеческих отношений практика, используемая во время завод сокращения. Но Существуют также недостатки. В книге слишком много считается само собой разумеющимся о контексте сокращения. Например, завод вырос с 100 сотрудников в 1973 году до 2000 в 1988 году, но к тому времени закрытия завода было объявлено, было примерно до 1000 человек. То, что произошло за эти четыре года между 1988 и 1992? Какие же контексте, что создана для руководства и сотрудников? Все ли понимают, что завод попал в беду, или же люди считают, что рабочая сила в 1000 и текущего ассортимента продукции была формула для жизнеспособного завода в обозримом будущем? Анализ такого рода фон бы неоценимый вклад в понимание реакции сотрудников на объявление о закрытии завода.

Есть некоторые намеки, что жизнеспособность завода была невелика. Инженеры боролись с корпоративной штаб-квартиры в новые процессов изготовления назначены на завод, а не в другое учреждение, в Нью-Мексико, но они потеряли. Как следствие, расширение производства области построен в 1988 году остались неиспользованными в 1992 году ..

Это само собой grantedness участник, писатель-также имеет последствия в разрозненный и бессистемный выявления информации для читателя. Возможно, это отражает то, как информация была выявлена среди участников, но я подозреваю, причина в том, близость автора к событию она хроники. Даже если автор описывает довольно подробно закрытия сделанное фирмой, что только на основе описания реакции сотрудников на их возможности, которые мы узнаем, что предложения были внесены некоторые сотрудники передать свои работы на сайт компании в Нью- Мексике или в головной офис в Калифорнии. Это дало хорошие обсуждения конфликтов, некоторые работники, в основном менеджеры и инженеры, опытные между домом и работой, между детьми в области образования и работы, и двойного дилеммы карьеру, которая, по их мнению, но нет заявления о том, как эта часть процесса управлять.

Был ли одеяло объявления, что некоторые сотрудники будут получать предложения, а другие не будет? Мы не сказали, сколько предложения были сделаны, но мы рассказали в конце книги, что пятьдесят человек приняли предложение о передаче права. Мы не сказали, какие виды людей получили предложения, хотя они, как представляется, менеджеры и инженеры, а не дискуссии о критериях отбора, хотя есть описание менеджеров, позже в процессе установки, обращаясь их исключения из списка и ведения переговоров предложения перемещения через свои контакты на сайте Нью-Мексико ..

В кадре книгу хронологии и изучить реакцию индивида на события требует, чтобы эти мероприятия и сроки их осуществления в полном объеме. Конечно, как я сообщал ранее, может быть, это как информация дошла до сотрудников. Возможно, некоторые лица или группы лиц, подошли в частном порядке в отношении их готовности перенести и не было никакого публичного заявления таких возможностей и критериев отбора на переселение список. Если бы это было так, то это будет хорошо стоит комментарий от автора, как это видно из книги, что на всех этапах процесса компания сделала героические усилия, чтобы общаться со своими сотрудниками (а вместе с местной общины) о том, что что происходит, почему это происходит, и которые будут затронуты.

основных достоинств книги являются практическим как к урокам, которые автор делает на каждом этапе этого процесса. Она подчеркивает, снова и снова важности коммуникации и что может быть названо "гибкой последовательности", имея четкие и последовательные руководящие принципы для лечения людей и то, зная при создании исключения из этих принципов является уместным. Но она скучает по два урока, я думаю. Первых, это важность символическую роль номинального лидера. Президент компании, казалось нечувствительным к особой ситуации завод сворачивает к закрытию. Он, как и некоторые другие на корпоративном уровне, рассматриваются компанией как если бы это были "бизнес как обычно". Вскоре после закрытия объявления штаб издал указ, что каждый завод должен провести вечеринка по случаю возвращения компании к прибыльности.

Существовал мало радости в штате Юта! Около трех месяцев после закрытия было объявлено, компания получила ISO9000 сертификации. поздравления президента позвонил полых в штате Юта. Наконец, за три месяца до конца, президент заявил, что завод будет вознаграждена, если он получил себестоимости ниже $ 100 за единицу. Такая цель была последняя вещь, у кого. Сотрудники возмущало предложение президента о том, что морковь, но они сделали эту цель перед остановки. После каждого из этих ошибок, руководство завода было карабкаться сохранить лояльность и приверженность сотрудников ..

Второй урок, нам ясно, после семи лет сокращения, является потребность в отдельных взять его или ее собственной карьере. Ключи в книге, позволяют предположить, что сайт Юта не получить инвестиции, необходимые для ее выживания в следующем десятилетии. Astute работники должны иметь взял эти вверх, и, возможно, они и сделали, но их старомодными лояльность по отношению к организации захваченных ими в организационной карьеры, пока не стало слишком поздно.

Практикующие получат большинство из этой книги. Практические советы по обработке закрытия предприятия это хорошо. Автор не кадр событиях в теоретическую основу, хотя (1992) применение Brockner в процессуальной справедливости к сокращению рабочих мест было бы кв. Тем не менее, этнографии проницательные и способность общества в условиях стресса, чтобы сохранить организацию производственного и относительно бесконфликтного является замечательным достижением.

Профессор Мартин Эванс Джозеф Г. Л. Ротман школы менеджмента Университета Торонто 246 Блур-стрит Запад Toronto, ON M5S 1V4 Канады

1 переход от дочерней произошло между моментом закрытия был объявлен и фактической завод закрыли. Это значительно осложнило историю, потому что это означало, что многие функции сотрудников в головном офисе должны были быть закрыты, что ограничивает возможности внутренней мобильности и стратегической перестройки - к потребительских товаров - это сокращение других возможностей в рамках компании.

ССЫЛКИ

Brockner, Joel 1992 "Управление последствий увольнений на выживших". Калифорния обзору управления, 34 (2): 9-28.