Граничное управление: Общественный порядок работы и семьи время в высокотехнологичные корпорации - Специальный выпуск: Важнейшие аспекты организационного контроля

ВВЕДЕНИЕ

Промышленная революция ознаменовала собой коренные изменения в разделении труда и семейной жизни. На ферме семьи работал вместе с рассвета до сумерек, смешение трудовых и семейных обязанностей, с учетом конкретных требований дня. Аналогичным образом, хотя работа и семья являются различные сферы жизни, квалифицированных мастеров не было внешне определить, жесткие временные рамки, которые определяются при обязанностей либо сфере были обрабатываться (Rock, 1988). Для обоих фермеров и ремесленников, задачи, а не часы или культурного характера, определяются сроки их рабочих дней. Как рабочие вошли заводы, с которыми они сталкиваются внешний контроль не только за их деятельностью на работе, а также о том, как много времени они провели рабочие (Owen, 1979; Ланды, 1983).

график работы сотрудников стала регулироваться техническими контроль со стороны производственного процесса (Bendix, 1956). Дальнейшее развитие бюрократии привело контролировать встроенные в социальные отношения и социальная структура (Этциони, 1961). Системы норм, регулирующие вышли сотрудники должны были быть на работе и какие виды пропусков были освобождены ..

В последнее время стало трудно разработать рабочих мест, ряд явных задач, подлежащих выполнению, с соответствующими стимулами, чтобы обеспечить адекватный выход из квалифицированных работников. Нам говорят, с ростом частоты, что организационная культура, построенная из основных ценностей и убеждений о том, что важно, высоко оцениваются и вознаграждаются в рамках организации, принимает и выполняет важнейшие функции управления (Ouchi, 1980; Уилкинса и Ouchi, 1983; Ван Маанен и Кунда , 1989). Это особенно проявляется в так называемых знаний организаций, где выполняемой работы носит открытый, творческий, в индивидуальном стиле, и очень требовательных рода, которые не могут быть унифицированы или полностью планируется заранее (Bell, 1973).

В таких условиях работы, делаются попытки выявить и направить необходимые усилия членов, управляя опыт, мысли и чувства, которые направляют их действия (Хохшильда, 1983; Ван Маанен и Кунда, 1989). Целью является для работников, будут обусловлены внутренней обязательств, сильная идентификация с целями компании, а также внутренней удовлетворенности от работы (Кунда, 1992). Этот вид контроля заставляет работников не только делать то, что ожидается на работу, но, чтобы они соответствовали нормам на работе, что определить, каким образом они ведут свою жизнь так и за ее на рабочем месте ..

Каждый из этих видов контроля включает руководителей регулирующих временной границы между работниками с работой и жизнью вне работы. Я имею в виду различные способы, которыми руководители организаций задобрить, поощрения, принуждения или иным образом повлиять на количество времени, сотрудники физически провести на рабочем месте как "пограничного контроля". Как я уже определить этот срок, пограничного контроля относится к способности руководителей, чтобы повлиять на сотрудников делить свое время между работой и nonwork сферах жизни.

Форм граничного управления

Сущность контроля сама изменяется с социальной категории работников столько, сколько с доминирующей структуры работы. В исследовании, универмагов, Ouchi и Магуайр (1975) обнаружили, что люди на нижних уровнях иерархии опыт более личные наблюдения, или "контроль над своим поведением", а людей на высших иерархических уровнях опыт более измерения результатов, или "выходного контроля". Кроме того, общий объем контролем ("поведение" и "выход" управления, вместе взятых) люди испытывают уменьшается по мере их продвижения вверх по иерархии. Можно с уверенностью предположить, однако, что увеличение часов работы, как ожидается, тех высших в иерархии. Хотя люди внизу организационной иерархии под более пристальным контролем на работе, время отсчитывается по часам, а не в результате их деятельности (Томпсон, 1967, Кларк, 1985); продолжительность их рабочего дня устанавливается вместо Руководствуясь требованиями задания.

Хотя во многих исследованиях рассматриваются потери сотрудников контроль над своим временем на работе, как они перешли от фермы до завода, а затем в офисе (Edwards, 1979; Оуэн, 1979; ячменя и Кунда, 1992), важный, но часто забывают Влияние этих изменений для людей низкой профессиональной иерархии было значительное увеличение предсказуемости, они испытали за временные границы между работой и жизнью вне работы. Как Zerubaval (1981: 166) утверждал, "Тот самый учреждений, которые несут прямую ответственность за большую часть rigidification нашей ЛИФО именно график и расписание - может также рассматриваться в качестве одной из передовых освободителей современного человека". .

Люди более высокого уровня иерархии, т.е. руководителей, специалистов и технических работников, не испытывал такой же степени утраты контроля над тем, что они на работе, ни тот же повышение предсказуемости их графики работы. В своем описании трудовой жизни в 1950-х годов, Уайт (1956) помечены руководителей высшего звена "не всесторонне мужчин", охарактеризовать его нахождения, что руководители обычно работал девять с половиной часов в офисе в рабочие дни, четыре из пяти недели ночи, а часть наиболее выходные и, следовательно, не было времени ни для чего другого. Кантер (1977: 65), как Уайт, документально размыванию границы между работой и жизнью вне работы для людей на вершине организационной иерархии: "Вопрос: Каким образом организация знаю менеджеры выполняют свою работу, и что они делают наилучшее из возможных решений? Ответ: Потому что они тратят каждую минуту на него и тем самым работая на пределах человеческих возможностей.

Вопрос: Когда есть менеджер закончил работу? Ответ: Никогда. Или, по крайней мере, вряд ли когда-либо. Существует всегда нечто большее, что может быть сделано. ".

Граничное управление можно представить в виде спектра, начиная от введения ограничения график работы характеристика "синих воротничков" работы всеобъемлющей графики характерные руководителей высшего звена. В этой статье я остановлюсь на пограничный контроль, оказываемое на высших эшелонах, в результате чего долго и часто непредсказуемым часов работы. Хотя этот вид пограничного контроля всегда был знаком высшего звена, его распространенность быстро растет по мере приближения двадцать первого века.

Пограничного контроля и знаний работы

С 1950-х годов спрос на все более сложные, аналитические и даже абстрактные работы переместился разделения труда в Соединенных Штатах от "синих воротничков" работа по технической и профессиональной деятельности (Bell, 1973; Штер, 1994). Количество профессиональных и технических рабочих мест увеличилось на 300 процентов с 1950 года (ячмень и Орр, 1997). Четверть всех новых рабочих мест в настоящее время создается в Соединенных Штатах, либо профессиональной или технической (Сильвестри и Лукасевича, 1991). По мнению руководства ученых, эти новые рабочие места в результате перехода от индустриальной эпохи к эпохе знаний. Дикарь (1990) утверждал, что создание сетей предприятий, заменив крутой иерархии, сложную, непредсказуемую задачи работы вытесняют процедур и функций, выполняемых одновременно и более комплексно затмили последовательной обработки.

Некоторые имена для этой новой организационно-правовой формы включать пост-производственная фирма (Bell, 1973), основанным на информации организации (Zuboff, 1988), человека сетей предприятий (Savage, 1990) и высокой вовлеченности организации (Лолер , 1986). Однако это помечены, новая фирма сказал обрабатывать информацию и знания, в отличие от промышленных предприятий, которые сфабрикованы товаров. Использование General Motors, чтобы проиллюстрировать в результате сдвига в ожиданиях, Беннис (1985: VII) пишет: "Раньше считалось, что по старинке философии М. управления могут быть подведены к этой фразе:" Не думаю, чучело, - делать то, что Вы сказали. Теперь... Есть новые и очень разные кредо которого гласит: "Думайте! Я не собираюсь сказать вам, что делать." Работа поэтому спрос рабочих возможностей для планирования, решения, сотрудничество и анализа сложных систем (Дертузос и др.., 1989) ..

Ученые утверждают, что человек - работники умственного труда - кто заполнить эти рабочие места не могут управляться как синие воротнички ". Дертузос и др.. (1989) предупреждал, что принуждение не сможет эффективно генерировать обязательств, ответственности и знаний, необходимых для эффективной в весьма мозговой организации. Лоулер (1986) и Уолтон (1985) выступают, а не для новых высокой вовлеченности управления, которая дает знания рабочих более широкие обязанности, призывает их внести свой вклад, и помогает им получить удовлетворение от своей работы. Друкер (1989), что эти работники должны рассматриваться в качестве специалистов, которые руководят и дисциплины себя. Handy (1989) поэтому призвал руководителей активизировать, мотивировать и обучать и рабочие адвокат знаний, давая им дорогу, чтобы ошибаться.

В то же время, руководители несут ответственность старших руководителей за выполнение информационных работников, находящихся под их командованием. Потому что менеджеры не могут легко и непосредственно измерить результативность работы, или вовлечение работников умственного труда, они превращаются в рабочие часы в качестве показателя производительности и обязательств. Кроме того, руководители признают, что знание работать одновременно взаимозависимы и открытого состава и что те, которыми они управляют часто нуждаются друг в друге, чтобы завершить свою работу в установленные сроки. Руководители поэтому предположить, что это лучше для всех присутствовать как можно больше времени, возможно, и рабочие судья знаний соответственно. В результате управленческой важным знаний работника в современном мире - мире, который требует оперативности, гибкости, гибкость и творческий подход в решении глобальных рынков и клиентов - показывает общую преданность работе.

Изнурительный график, которые ранее характерные только для этого верхнего корпоративного управления и самозанятых лиц становятся в один общий занятий. Корпоративные юристы, инвестиционные банкиры, программисты, и многие другие специалисты должны теперь работать семьдесят или восемьдесят часов в неделю на регулярной основе, с дополнительными усилиями в частности неспокойное время (Киддер, 1981; Шор, 1991) ..

Текущий производственных структур, методов и ожидания от знания работы основаны на том, что сотрудники хотят и могут сделать их работу приоритет над их семьи, общины или другие проблемы в личной жизни (Кристоферсон, 1991; Бейлин, 1993 ). Люди потребляют то, что Козер (1974) называют "жадными учреждения". Эта идея явно проблематично для тех, кто несет ответственность вне работы. И, как демографии рабочей силы продолжают меняться, все более и более работников имеют таких внешних обязательств. В 1960 году, например, 61 процентов супружеских пар были отношения, в которых муж работал, а жена полный рабочий день домохозяйки, в отличие, к 1990 году это число сократилось до 25 процентов супружеских пар.

За тот же период, количество пар, в которых оба супруга работают увеличилась с 28 процентов до 54 процентов (Hayghe и Кромарти, 1991). Кроме того, число женщин, работающих в управленческой и профессиональной деятельности резко возросла. С 1972 по 1990 года доля женщин, работающих в исполнительных, административных и управленческих профессий выросла с 20 процентов до 40 процентов, доля женщин в профессиональной деятельности специальности возросла с 44 процентов до 51 процентов. В частности, процент врачей, возросла с 10 процентов до 19 процентов, адвокаты, с 4 процентов до 21 процентов, и программистов с 20 процентов до 26 процентов (Hayghe и Кромарти, 1991).

Таким образом, женщины не только выходящих на рынок труда, создание двух работающих пары, но многие женщины выходят профессиональные и управленческие ряды и, следовательно, должны бороться с долгой и непредсказуемой часов, казалось бы, присущая такой позиции. Кроме того, большинство женщин, которые работают вне дома, несут главную ответственность за "вторую смену", как Хохшильда (1989) ссылается на уход за детьми и по хозяйству. Требования к их времени Поэтому чрезвычайно высоким. Некоторые мужчины имеют обязанности по дому, а также страдают от бремени в попытках удовлетворить требованиям работы и семьи. Даже тех людей, в семьях с двумя работниками пары, которые не разделяют в равной степени ответственности у себя дома много опыта семейного стресса и требует, чтобы помочь в домашних условиях (Хохшильда, 1989) ..

В оставшейся части бумаги, я изучить использования в глубине один высокотехнологичных организации контроля границы и инженерно-ответы своих супругов к их использованию. Многочисленные исследования на инженеров было сосредоточено на степень, в которой инженеры автономии на работе (Zussman, 1985; Уолли, 1986; Meiskins и Ватсон, 1989). Я сосредотачиваюсь, наоборот, на отсутствие инженеров автономии через границу между работой и жизнью вне работы.

МЕТОДЫ

Исследования сайта

Я изучал команды по разработке продуктов в Дитто (псевдоним), большой, высокотехнологичные корпорации. (1) Я выбрал То же из-за своей репутацией, как передовые фирмы с точки зрения понимания между семьей и работой сотрудников проблем. Корпорации, занимающихся этими вопросами условии, что потенциальная возможность наблюдать широкий спектр принятых между семьей и работой механизмов.

То же работает 100000 человек по всему миру, 3000 из них на сайте я изучал, что основной сайт Дитто для конструирования и производства. Команда я учился разрабатывает PEARL (вымышленное имя продукта), цветной лазерный принтер позиционируется продать за $ 10000. До PEARL, эта команда сделали намного больше электронных машин, которые продаются за ближе к $ 100000. Следует надеяться, что PEARL не только оказаться рентабельным, но будет также положение То же в этом новом рынке. Существовали планы последующих PEARL с целым семейством продуктов.

PEARL развития продукта команда состояла из 45 человек. Менеджер сообщил один из семи президентов То же разделение вице. В свою очередь, восемь менеджеров, в том числе программное обеспечение менеджера, сообщил менеджер по продукции. Я сфокусировал мои сбора данных о семнадцати членов Software Group - программное обеспечение менеджера, три проекта бригадиров, личный вклад, а также двенадцать инженеров программного обеспечения - а их три старших менеджеров: менеджер, старший менеджер программного обеспечения, а также разделение вице-президента. Статус этих двадцати человек иерархически организован следующим образом: двенадцать инженеров программного обеспечения доклад в тройку лидеров команды. В свою очередь, три проекта руководители команд и отдельных доклада вклад в программное обеспечение менеджера.

Он, в свою очередь, подчиняется одновременно менеджером по продукции и старший менеджер программного обеспечения, оба из которых докладе вице-президент отдела. Рисунок 1 показывает это структура отчетности. В этой статье я имею в виду все выше менеджер программного обеспечения, как "старшего звена". Я имею в виду менеджер программ и проектов три команды лидеров, руководителей. Я имею в виду менеджер программного обеспечения, и все под ним в рамках "программы группы.".

Таблица 1 показывает, демографические группы программного обеспечения и его старшего звена. Программного обеспечения группа состоит из четырех женщин и тринадцать человек. Все женщины в браке с детьми. Восемь мужчин женаты, и семь из них имеют по крайней мере один ребенок. Средний возраст в программном обеспечении группы 32 лет. Семнадцати членов группы программного обеспечения имеют большой практический опыт. Они были в компании в среднем на семь лет. Кратчайшие сроки, что любой из них не был в компании три с половиной лет, и все три инженера, которые прибыли в это время пришли из других рабочих мест разработки программного обеспечения. Кроме того, более половины группы магистра компьютерных наук или в смежных областях, а также четыре преследовали магистра неполный рабочий день во время исследования ..

Члены группы имеют программное обеспечение высокой степени контроля над своим временем на работе. Они могут свободно приходить и уходить когда угодно. Они не должны сообщать никому, если они уйдут в течение нескольких часов, чтобы присутствовать на личные вопросы, такие как автомобилестроение обслуживание, стоматолог или назначения врача, или Маленький ребенок лиги игры. Если они отсутствуют на целый день, они просто должны сообщить более старшего члена группы. Существует не набор ограничений по количеству личного дней, что люди могут принять. Напротив, на разовой основе, отсутствие в офисе для размещения на запросы вне работы терпимо.

Наоборот, руководители отдела выбрал группу для меня, основанный на мое желание изучить небольшой группы инженеров с большим числом опытных сотрудников в вариантах семейных ситуациях. Я ожидал найти вариабельность успешного п работников плане того, как им удалось работы и жизни вне работы, особенно с учетом явного специальной гибкости и оперативной самостоятельности. Вместо этого, я обнаружил, группа инженеров все под огромным давлением и небольшой выбор о том, как они выделены времени между работой и жизнью вне работы ..

Источники данных

Моя работа на местах в Дитто происходили в течение полного цикла разработки продукта. Моя цель заключалась в разработке понимание того, как небольшая группа людей управлять требования на работе и о: стороне работы. Я собрал данные из интервью, участвующее наблюдение, "слежка" сотрудников, ежегодные оценки производительности, а также интервью с супругами сотрудников.

Участник замечания. Я заметил, что программное обеспечение группы в течение девяти месяцев, с даты финансирования было совершено в PEARL в сентябре до PEARL запущен в июне. Я потратил в среднем четыре раза в неделю на сайте наблюдения членов группы программного обеспечения на рабочем месте в их кабинах, в лаборатории, в совещаниях, и в прихожей разговоров. Я также занимается общественной деятельностью с группой членов: Я регулярно обедал с ними, приняли участие многие стороны компании, вступила в ряд "счастливые часы" в местном баре, и путешествовал с ними по два дня на автобусе в Нью-Йорк принять участие в открытии своего продукта. Когда я был на месте, я набрал полевые записи в течение дня (как раз допускается), а в течение нескольких часов каждую ночь.

Интервью. Я занимался каждый из семнадцати членов группы программного обеспечения в интервью продолжительностью один-два часа. Эти беседы была представлена справочная информация об участниках группы и позволило мне получить понимание их представлений о требованиях, которые они сталкиваются в работе. Я провел дополнительное интервью пятнадцать с другими членами деления. Эти интервью служили двойной цели: как и с интервью с членами группы программного обеспечения, я спросил, вопросы об этих физических лиц фона и об их восприятии своих требований работы. Я также задавали вопросы о связи этих лиц с членами группы программного обеспечения и их представлений о том, ожидания программного обеспечения группы аналогичны или отличаться от остальных членов дивизии.

Опрошенных включают менеджер по продукции и президент разделения порока. Я также беседовал с тремя из восьми прямых доклады менеджер по продукции (в дополнение к программному обеспечению менеджер). Кроме того, я встретился с двумя инженеров-механиков и инженеров, три системы на продукцию группы. Наконец, я беседовал пять инженеров программного обеспечения, которые были в дивизии, но не работать в команде PEARL продукта ..

Экранирования. I "тени" все семнадцать членов группы программного обеспечения, по крайней мере половина дня. Я заметил, все лицо, и мне записали каждого вида деятельности, как это происходило. Слежка членов группы при условии, меня глубокое понимание того, как эти люди тратят свое время на работе. Я тень одного из членов команды в течение трех дней, пять членов на один день, и одиннадцать членов в течение половины дня.

Показатели оценки. В конце каждого года, то же самое старшие менеджеры решили категории возможных поднимает на этот год и доля работников, которые должны быть помещены в каждой категории. Году я был на месте, то же самое старших менеджеров установлено, что верхний 10 процентов сотрудников будут получать 6-процентный поднять, средний 70 процентов будет получать 3-процентного повышения, а в нижнем 20 процентов будет получать не поднять. Руководители подразделений, то решили, как положить их работников к этим категориям. Они первые место своих сотрудников, а затем определяется поднимать каждого человека. Я имел доступ к этой информации.

Менеджеры могут быть различные системы поощрения и признания. Году я была у То же, было решено, что из-за плохой доход компании в этом году, менеджеры не будут получать заработную плату. 10 процентов топ менеджеров, однако, будет получать один рабочий день, 10-процентный, единовременные премии. Я имел доступ к информации о том, каждый из менеджеров получил я изучал этот бонус.

Семья интервью. Так как я хотела понять, ответы супругов в последствиях работы, возложенный на них, а также последствия их ответов на работников, которым они поженились, я просил идти по домам каждого из женатых членов группы и их интервью супругов. Большинство инженеров встретил мою просьбу с энтузиазмом. Из двенадцати инженеров программного обеспечения я учился, в браке семь, и пять из семи позволил мне взять интервью у их супругов. Кроме того, в тройку лидеров команды проекта, независимый участник, и менеджер программного обеспечения состоят в браке, и все пять из них приветствовали меня в свои дома в интервью своими супругами. Я также посетил дома и взял интервью у супруги менеджером по продукции и президент разделения вице ..

Я сделала в общей сложности двенадцать дому. Каждое посещение длилось от двух до шести часов. В случае работающих мужчин То же, я побывал во всех их домов, за исключением одного, во второй половине дня и опросили своих жен перед работником вернулся домой. В двух из этих случаев, я вступил в семьи на ужин после собеседования. В случае четыре работницы То же, всех их мужья работают полный рабочий день, и поэтому я вернулся домой с работы женщин после принял участие в собирание своих детей из детских учреждений, подготовке и обедаю, и положить их детей в постель. Я брал интервью у таких супругов, а женщины были дома, но провели интервью в другой комнате. В случае семь домов я посетил, где оба супруга присутствовали в конце интервью, я участвовал в трех направлениях переговоры с пара около работой и семьей компромиссов каждому из них решений.

Анализы

В соответствии с руководящими предложенных Глейзера и Штрауса (1967) и Майлз и Губермана (1984), я разработал эмпирическим путем множества категорий, связанных с работой требований (как эти требования выполнены, то последствия жизнь людей вне работы, то последствия для лиц не отвечает и т.д.). При этом, я последовал непрерывный процесс, установку замечания по категориям. По мере появления новых замечаний, встав, я постоянно сделал выбор в том, чтобы сохранить, пересмотреть или отменить отдельные категории или категории множеств. Периодический анализ на протяжении всего процесса сбора данных помогли заострить вопросы, фокус интервью и наблюдения, а также земли развивающейся теории. По завершении работы на местах, я проанализировал стенограммы и области отмечает, рассмотреть следующие три вопроса: (1) Как сохранить пограничный контроль менеджеров? (2) Как сделать сотрудников ответить на эти элементы? и (3) Как супругов отвечать соответствующим требованиям к ним?.

В ответ на первый вопрос, я нашел три основные методы, используемые менеджерами оказать пограничного контроля на подчиненных: (1) введение требования, путем проведения совещаний, пожелания, отзывы и внутренние сроки, ограничения отпусков и подготовки кадров; (2) контроль со стороны постоянных более, проверяя и, заметив сотрудников, и (3) моделирование поведения они хотят сотрудников выставки. Я обсуждать эти ниже.

Для ответа на второй вопрос, касающийся ответов работников на пограничный контроль, я уделил особое внимание доказательства по каждому из семнадцати членов группы программного обеспечения и проанализировать, является ли поведение каждого отдельного человека или усилить сопротивление пограничного контроля. Некоторые люди принимаются пограничного контроля и сделали все от них зависящее, чтобы соответствовать. Я имею в виду таких людей, как "акцепторов". Другим пределов, за которые они не могут быть толкнул. Я имею в виду таких людей, как "борцы".

Для ответа на третий вопрос, включая ответы супругов сотрудников, я опирался на данные из супругов интервью. Супруги варьировалась в какой степени они несут ответственность за свои дома и семьи. Кроме того, даже среди супругов, аналогичные обязанности на дому, были в разной степени толерантности для пограничного контроля, а некоторые приняты и другие сопротивлялись обязанности, которые им было предложено взять на себя в результате требует их супругов работы. Я имею в виду тех, кто принял уровень ответственности за которые они отвечают, что бы это ни было уровне, как "акцепторов". Я имею в виду все другие супругов, как "борцы".

СОХРАНЕНИЕ граничного управления

Три методы используются руководителями давления лицам работать по многу часов. Старшие менеджеры ввести требования по обе команды проекта руководители и инженеры, следить за работой проектной группы руководителей и инженеров, и действовать в желаемом направлении, моделирование поведения, которые они ожидают от более молодых менеджеров и инженеров. Это те, кто наиболее чутко реагировать на требования положить на них, что свидетельствует о работе своей первоочередной задачи любой ценой их жизни вне работы, которые являются высококвалифицированными вознаграждены.

Введение требования

Хотя Есть не установленное время, при котором работа официально начинается или заканчивается, топ-менеджеры ввести требования о более младших менеджеров и инженеров, которые гарантируют, что эти люди находятся на работе в определенные часы. Каким образом устанавливать требования руководителей принимать различные формы.

Совещаний. Расписание заседаний является ярким примером введения пограничного контроля. Если заседания происходят, люди, как ожидается, будет присутствовать. И все же нет мысли о последствиях проведения совещаний рано утром, поздно вечером, или в выходные дни. Каждое утро в 8:30 есть "Sunrise" встречи. Если повестка дня включает в себя темы, имеющие отношение к работе человека, он или она будут присутствовать и часто должны пройти предварительные восход совещании по подготовке к следующем заседании. Аналогичным образом, когда старшие менеджеры считают, что выходные заседании необходимо, они не просят своих подчиненных об их наличии, а, скорее, сообщить им, что встреча состоится.

Как объяснил один инженер "," Можно только сказать, не так много времени. Вы должны подумать, прежде чем сказать слово "нет". И когда вы это делаете, она лучше по уважительной причине. ".

Инженеры и руководители команды проекта может быть предложено за их вклад, как ко времени встречи, но даже те, ответы вряд ли приняты во внимание. Один четверг вечером, сообщил руководитель программ своих непосредственных подчиненных, что они встретятся в следующую субботу. Он спросил, если кто-то предпочитает времени. Один из сотрудников сказал, что он предпочел бы второй половине дня. Программное обеспечение менеджер ответил: "Ах, у вас няни ответственности по утрам?" Сотрудник ответил: "Это правда", и тут же добавил: "Не беспокойтесь о моих предпочтений, я могу легко нанять няню". Он казался смущенным, что он отдает предпочтение. В конце концов, его просьба была проигнорирована, а заседание было назначено на 8 утра

Другим распространенным явлением для заседаний бежать поздно. На одном заседании я принимал участие, стало ясно, около 4:30 вечера что они никогда не смогут получить через все пункты повестки дня, в 5 вечера На данный момент, руководитель ведущего совещания отметили, что они распространяются в заседании до 7 вечера Он спросил, обязательные "Будет ли это будет хорошо со всеми?" Одна женщина согласилась, но потом вышел из комнаты сразу же после принятия решения, чтобы сделать альтернативные механизмы для ее детей. Когда эти ситуации возникают, иногда сотрудники могут внести альтернативные механизмы дома в последнюю минуту. В других случаях, однако, они не могут и должны оставить как было запланировано, пожинать плоды на работе, как с точки зрения негативных стереотипов и пропустил информации или решений, которые могут повлиять на них ..

Запросы на физических лиц. Иногда работник просил, чтобы работать в сверхурочные часы. Когда менеджеры делают эти просьбы сотрудники имеют другого выбора, кроме как согласиться, если они хотят быть воспринято как продуктивную и совершенные. Руководители познакомиться с теми, кто откликается на такие просьбы и вернуться к ним в будущем просьбы.

Руководители зарегистрироваться условия, при которых их подчиненных, скорее всего, согласия, но и ожидать от них реагировать, когда они необходимы. Например, один инженер будет работать всю ночь любую неделю ночь, но предпочитает не работать по выходным. По его менеджер: "Я стараюсь, чтобы монополизировать на [] готовность этот инженер на работу в течение недели.... Я не удержался от вопроса на выходные.... Я просто знаю, что лучше этого не делать.. .. В последнее время я позвонил к нему домой на субботу и должен был пройти через третьи степени с женой, прежде чем она даже поставил его на телефон... но все же помогал.... В общем, легче задайте вопрос на будний день, но он всегда будет сказать "да", если он мне нужен ". Такая готовность реагировать характеризует организационно успешного То же сотрудника.

Сотрудники, как правило, попадают в цикле или спирали вверх или вниз: чем чаще один принимает запросы менеджеров, тем больше просят делать, реже один принимает эти запросы, тем меньше просят сделать. Как правило, только те, кто принимает дополнительные работы награжден ..

Обзоры и внутренние сроки. Менее прямым путем введения контроля над инженеры и руководители команды проекта посредством планирования отзывов и даты выпуска, чтобы оценить достигнутый прогресс. Менеджеры на уровне отдела и выше установленного серию обзоров для данного продукта. Угрозы членам группы, что, если они не обзор, данный продукт может быть отменено, и их работы может быть под вопросом. Помимо оценки продукции, программного обеспечения группа также имеет множество внутренних сроки, для которых предполагается освободить части программного обеспечения для дальнейшего развития со стороны других членов команды по разработке продуктов. Невыполнение одного из этих сроков приводит к авторитетного невыполнение ожиданий ..

До и обзоры, а также внутренние сроки, менеджеры ожидают сотрудников увеличить часы работы. Как правило, дополнительные затраты времени требуется, потому что работники обеспокоены далеки от цели они должны достичь. Даже если они лично, осуществляется по графику, однако, сотрудники должны создать дополнительные усилия вокруг этих времен. Один из проектов бригадир говорит о инженер "Возможно, он сделал свое дело, но ожидается, что он... Помочь группе во время кризиса время. Перед основной выпуск, мы все должны шаг дюйма" Инженеры, похоже, согласны, что если есть крайний срок, который связан с их работой, то это их обязанность задерживаются. Как один инженер словам, "Когда наступил решающий момент, никто не отказывается.

Руководители, как правило, воспользоваться этой нормой. Они увековечить то, что можно назвать кризисом менталитета обратиться в смысле физических лиц, что они должны присутствовать в этих условиях. Ссылаясь на программное обеспечение менеджер, один инженер сказал: "Если работа должна в течение двух дней он будет рассказывать нам это связано в один, только чтобы мы могли получить это сделать." Если команда скользит отстает от графика, дополнительные проверки и сроки часто включены в расписание дополнительно активизировать давление на членов группы. Как отметил президент разделения вице рассчитывал на один пункт в развитии продукта, "Я боюсь, что мы уходят отстает от графика поэтому я добавил обзор.... Это даст мне лучше знать, что происходит...

. Он также заставляет людей работать более напряженно. Люди работать труднее, когда Есть сроки ждешь. "Также распространенной является для руководителей назначить работу, основанную на" реальный "срок, а если срок изменения, руководители не информируют своих подчиненных. Напротив, руководители оставить инженеров сложилось впечатление, что первоначальный срок остается неизменным, для того, чтобы работа будет завершена. Один инженер рассказал о проекте, который он работал на:.

Понедельник утром мы получили уведомление, что что-то из старшего менеджера в 3 часа во вторник. Трое из нас оставался всю ночь. Я схватил выходе из принтера и побежал к нашей 12 вечера заседании во вторник, только чтобы узнать, что вчера днем наш 3 вечера срок был отложен на неопределенный срок. . . . Когда я спросил, почему никто не сказал нам, он [ссылаясь на его менеджер] просто сказал: "Мы будем должны сделать поработав некоторое время, поэтому лучше иметь получил это сделать."

Управляющие прибегают сроки, как способ поддержания высокого уровня интенсивности труда. Они устанавливают сроки представления работы обусловлена, не посоветовавшись с инженерами, которые зачастую рассматривают эти сроки, как произвольными и несправедливыми.

Ограничение каникул. Еще один способ введения пограничного контроля является ограничение раз в течение которого он является приемлемым для работников в отпуск. Несмотря на три-шесть недель отпуска, что члены группы имеют право каждый год, лишь немногие из них используют все свои отпуска. Руководители давления подчиненных не брать отпуск в период кризиса. Однако медленные периоды редки и трудно предсказать. Как один инженер объяснил: "Я бы хотел, чтобы немного отдохнуть.... У меня не было отпуска в год. Но брать отпуск потребует Я планирую вперед, и в срочном порядке, что это невозможно.. . отпуск не являются нормой тут ".

Отдых, если оно планируется, как правило, может быть отложен, отменен или прервана. Сотрудники стараюсь планировать отпуск стратегически следовать основным сроки. Ожидается, что после срока, требования на работе следует временно замедлить. График стремится к скольжению, впрочем, и хорошо спланированная отпуска нередко в конечном итоге происходит в критические моменты, что делает их весьма проблематично из перспективы менеджеров. В результате сотрудники чувствуют, что они должны отменить свои отпуска в последнюю минуту. По словам одного инженера, его менеджер сказал ему: "Если я настаивал на путь, я должен рассмотреть вопрос о сокращении свой отпуск на неделю". Этот инженер далее пояснил: "Когда вам говорят, думать о чем-то, значит, вы лучше это сделать.

Если вы решите не слушать, вы рискуете быть презираемыми вашего менеджера и даже может быть отозван досрочно. "Опыт Один инженер воплощает реальность этой оценки. Он, его жена и их двое детей запланировано семейная поездка за четыре месяца заранее. Хотя они должны были выехать в четверг ночью в течение десяти дней, кризисов на работе не позволяет им оставить, пока субботу днем, к тому времени жена инженера выросла нетерпение. воскресенье, инженер поступил звонок, что он нужен был еще в служба. Кто-то еще на проектной группы могли бы решить эту проблему, но так как каждый имеет дело с кризисами, она была более эффективной, с точки зрения своего менеджера, чтобы этот инженер назад, а не использовать чужую времени.

Он взял первый самолет обратно в понедельник утром. Он провел три дня в офисе, а его жена отдыхала с двумя маленькими детьми. По словам инженера, "К счастью, она была дома, с родителями, которые могли бы помочь с детьми... В противном случае, я имел бы реальную дилемму, оставив ее возвращения на работу.... Она, безусловно, сделало бы его труднее мне. ".

Обучение. Требование, что инженеры тратят значительные промежутки в обучении развития их карьеры является еще одним способом установления контроля на их времени. Например, после получения поощрения от инженера до руководителя проекта, один ожидается участие две недели Учебный курс по управлению семьсот километров от места То же я учился. Несколько лет назад один из инженеров программного обеспечения группы отказался от "шанс" для участия в учебных, потому что она, ее муж и трое детей (все в возрасте до пяти лет), двигались в этом же две недели. Она просила принять участие в подготовке сессии на более поздний срок. Она никогда не была предоставлена возможность, равно как она когда-нибудь простить за отсутствие профессиональной подготовки.

Менеджеры по-прежнему ссылаются на тот факт, что она отказалась подготовки. Они никогда не упоминать ее причины, только, что она не присутствовал и, следовательно, косвенным образом, что она не проявляла преданность ожидается то же самое. Второй инженер, который недавно был назначен руководителем группы проекта было сказано, что продолжать ее быстрого прогресса в карьере ей придется получить степень MBA. Ей было дано два варианта. Она могла бы потратить шесть недель на интенсивную программу подготовки управленческих кадров за пределы участка, рядом с шестьсот миль от дома. Или же она может пойти в школу неполный рабочий день в течение следующих двух лет, с двумя классами семестра на нее работу в Дитто и ее домашними обязанностями в течение трех малолетних детей. Ясно, что это было бы более эффективным для ее принять шесть недель интенсивных программ и закончить раньше, но этот вариант привел бы оставить ее семья в течение длительного периода времени, и ее муж не хочет брать на себя эту ответственность.

Мониторинг

В дополнение к предъявляемым требованиям на подчиненных, руководителей контролировать наличие подчиненных в различных формах, в том числе постоянно над ними пытаются "помочь", постоянно проверяя их статуса и планы и, стоя спиной и наблюдая часов, что они работают.

Стоя над. Наиболее очевидной формой контроля происходит, когда менеджеры задерживаются на работе, чтобы "помогать", инженеров и поэтому убедитесь, что сами инженеры задерживаются. Один день, два инженеры пытаются решить критические проблемы. Они остались опоздал на работу на нем. Менеджер программного обеспечения и засиделся. По словам программного менеджера, он остался, чтобы помочь инженерам получить работу, но один из двух инженеров объяснил: "Он [] программного менеджера замедлить этот процесс. Он должен был уехать домой. Это нам не поможет получить работу, чтобы кто постоянно стоял над нами.... Мы работаем лучше всего, когда мы остались одни.... менеджеры просто не получить его. Они стоят над нами постоянно спрашивают, каким образом они могут помочь.

Все, что они делают это отвлекает нас. Они могут помочь самым, не пытаясь помочь на всех. На другой вечер, инженер и его менеджер засиделся решить критические проблемы. По словам инженера, "Вокруг 9 вечера, когда я жаловался, я у него болело горло, он [его менеджер] призвал меня работать еще на час. В 10 вечера, я снова отметил плохо себя чувствует, но он не был до 11:30 г. он предложил мне пойти домой и отдохнуть. Для того, чтобы работать, может быть сделано, менеджеры стоять над их инженеры постоянно просят об их статусе, предлагая помощь, но оказать на них давление, чтобы продолжать работу ..

Проверка вверх. Руководители также контролировать инженеров часто просят доклад о ходе работы, как в устной и письменной форме. Ранняя каждую неделю, инженеры должны представить устную обновленную информацию о прогрессе своих лидеров команды. В свою очередь, каждую среду, лидеры команды проекта представить в письменной форме доклад о прогрессе, достигнутом их инженеров к программному менеджеру. Программное обеспечение, то менеджер предоставляет письменный отчет статус старший менеджер программы по пятницам и менеджер по понедельникам. Кроме того, программное обеспечение менеджер спрашивает людей, как они делают каждый раз, когда он видит их. Если он выражает обеспокоенность по поводу прогресса, он часто пытается их и спрашивает несколько раз в конкретный день. Как один инженер словам, "Он [менеджер программного обеспечения] увеличивает уровень стресса, постоянно спрашивают, как мы делаем.".

Кроме того, когда менеджеры обеспокоены ходом их инженерами, они часто спрашиваю инженеров о своих планах восстановления действия. Например, когда одна группа за два дня отстает от графика, членам было предложено написать памятку объяснить проскальзывания и отражающим их план восстановления. После 45-минутной беседы с его четырьмя инженерами, руководитель проектной группы разработали памятку, что определить причину задержки и просто заявил, а не план спасения, "Мы будем работать два дня сверхурочной работы." Действий по восстановлению действия никогда не включать пересмотр производственных процессов, а лишь государство планирует работать больше часов.

Проверка деятельности обеспечивает менеджеров информацией о том, где инженеры и дальнейшее давление инженеров работать по многу часов. Кроме того, инженеры часто заканчивается ощущение, что они должны совершить, чтобы завершить работы до даты и времени, что они знают, являются нереальными. В один пример проверки деятельности, менеджер программного обеспечения позвал одного из своих инженеров в домашних условиях. Он хотел бы знать, что произошло в ту ночь на работе и, когда инженер будет на следующее утро. Инженер рассказал:

Я бы не пошел в до, вероятно, близка к 9 утра, но после того как он [менеджер программного обеспечения] назвал я убедился, чтобы быть рядом с 7 утра . . . То, что он сказал мне вчера вечером, было: "Я хочу, чтобы убедиться, у нас есть релиз готов к Восход утром", которая в восемь тридцать, "потому что я хочу, чтобы иметь возможность пойти и сказать" ты так, у нас есть релиз готов. ". . . Он [] менеджер программного обеспечения всегда предполагает, что все будет идти ОК. И ничего никогда не бывает идеально гладкой, особенно, когда вы пытаетесь что-то спешить и сделать все делается очень быстро. Тогда вы всегда ебать ее и сделать это снова. Я не думаю, что он понимает, что. Вот он и предположить, что если я пришел в реальном раннего и дали код к Иоанну, и он сделал СУП, и мы подключили их в машину, а затем они будут готовы идти, и он может идти в Санрайз на восемь- тридцать и сказать: "Вот освобождения". Но, оказывается, что у нас не было оно работает до каких пор?.

. . Одиннадцать тридцать или около того. Я знал, что никогда не будет готов к тридцать восемь - это было бы принято чудо ..

Этот инженер, однако, никогда не упоминал его вполне обоснованные сомнения в его менеджером. Скорее, он просто решил приехать раньше, дают своим максимум усилий, и тем самым показывать ожидаемый уровень приверженности к проекту.

Наблюдений. Руководители также следить, стоя спиной и принимая во внимание, что инженеры часов работы. Инженеры хорошо известно, что они соблюдаются. Они отмечают, что президент разделения вице ходит проведения "постель проверки", чтобы увидеть, кто до сих пор по ночам. Кроме того, сами руководители подчеркнуть важность восприятия. По словам одного из лидеров команды проекта, старший менеджер программы сказал: "Существует преимущество, что воспринимается как действительно убив себя, когда вы первый по проекту.... Он рассказал мне о важности восприятия... . Он сказал восприятие означает много тут. Важно, чтобы их воспринимали как человека, который будет жертвовать личной жизни, для работы.

. . . Он особо отметил жертвовать семейным временем для работы в качестве свидетельствует о приверженности ". По словам другого менеджера", звезды исполнителем является тот, кто не знает достаточно, чтобы идти домой на ночь. "Одна женщина воплощает в себе звездный исполнитель. Один день в неделю Она прибывает в 2 утра и работает напрямую через день до 5:30 вечера Она делает это, потому что на нее впечатление менеджера. Она объяснила: "[Он] был очень удивлен, когда он врезался в меня в 2 часа ночи Однажды утром. . . . Раньше я просто зайдите на кухонный стол и использовать свой ПК, но после реакции я получил от моего менеджера я решил, что необходимо делать, что раннее утро работы в офисе. . . . Лучше увидеть здесь, если вы собираетесь работать в середине ночи. ".

С другой стороны, не присутствуя обычно создает плохое впечатление. В десять дней, чтобы идти по основной версии программного обеспечения, два инженера засиделся одна ночь. Их босс команды проекта руководителя, менеджер программного обеспечения, засиделся, чтобы помочь также. Даже старший менеджер программы остановился, когда он выходил обойти 6:30 вечера , чтобы проверить прогресс команды. Руководитель группы экспертов проекта, однако, уехал в 6:00 вечера Его родители были посетить, и семейный праздник было запланировано. Он чувствовал, что не является необходимым для его остаться на работе: "Был ничего, что я мог сделать, чтобы помочь. Я не хватает технических знаний, что нужно... Так что я оставил". По словам инженеров, выезд их проект бригадир не проблема для команды: "Существует ничего, что он мог сделать, чтобы помочь.

. . . Его присутствие было бы больше помехой, чем ничего. "Тем не менее, руководитель проектной группы подошел На следующее утро старший менеджер программ, которые допрашивали его о том, почему он не засиделся до ночи, чтобы поддержать его инженеров. Его ответ для осуждения не было гнева или оборонительная, а, скорее, чувство вины. Он предложил старший менеджер программы извинения. Он сказал мне: "Я такой тупица. Надо было остаться вокруг и делать лишней работы. Это ужасно, что я уехал. Она выглядит очень плохо. . . . Если бы я остался, он [старший менеджер] программное бы видели меня здесь. "Для инженеров," присутствие "имеет мало общего с основной работы или производства.

Все инженеры чувствовали нет практических причин для своего лидера команды проекта остался. В самом деле, если бы он остался, его присутствие, возможно, замедлился прогресс команды. Тем не менее, с его точки зрения, в результате чего является серьезной ошибкой. Он боялся, что он будет теперь жить с изображение в отсутствии приверженности к команде - "Я оставил их в период кризиса, сказал он ..

По состоянию на конец календарного года, руководители место инженеров программного обеспечения, чтобы определить поднимает лиц. Имена каждого члена группы программы были включены, а затем комментарий объяснения каждого рейтинга. Комментарии после инженер занял первое место в списке следующим образом: "работает 80-100 часов в неделю, верхней качества работы". Кроме того, второй в списке было отмечено, для работы 80-100 часов в неделю. Комментарии о других, в первую включены: "работает дни и ночи" и "работает 80 часов в неделю." В отличие от комментариев о тех, в нижней части списка входили: "средний вклад", "с легкой нагрузкой на работе", и "минимальный вклад." Старшие менеджеры четко заметил, что часы работы инженеров и использовать эти замечания в качестве критерия для их ранжирования.

Моделирование поведения

Менеджеры ожидают того же поведения сами по себе, как они ожидают от своих инженеров. Они работают долгие часы, в большинстве случаев, больше времени, чем инженеры. Руководители приходят на ранних сроках, задерживаются, и работа самых выходных. Старший менеджер программного обеспечения, например, как правило, работает с 6 утра до 7 вечера пять дней в неделю, плюс как минимум шесть часов на обеих субботу и воскресенье. Он поясняет: "Никто не работает тяжелее, чем я." Кроме того, когда менеджеры убить время, они публиковать свои часы. Они часто ссылаются на час, в который они сделали некоторую часть работы или же определенные мысли. Менеджер по продукции, например, часто ссылаются на мысли у него были в 4 утра, когда он был на беговой дорожке в личном спортзале.

Старший менеджер программ часто относится к ранним утром и в выходные дни он часами сидела в кабинете и говорит, что никто не был там. Один из проектов Руководитель группы рассказал о своих беседах с старшего менеджера программного обеспечения в 6 утра Он подчеркнул, что он тоже находится в 6 утра по каждое утро. Менеджеры с гордостью указать на долгие часы, что они работают. Они часто говорят: "Я никогда не прошу ничего, я бы не стал делать сам. Это предположение приводит к огромным количеством часов, проведенных на работе ..

Работника и супруга ОТВЕТЫ

Все сотрудники лицо пограничного контроля, но анализ данных показывает, что их реакция на него отличаться. Не все сотрудники принимают пограничного контроля предъявляемых к ним. Некоторые противостоять ей. Кроме того, многие работники состоят в браке, и требует их работы имеют серьезные последствия для их супругов. реакции супругов на требования, которые в конечном счете, влияют на их дальнейшее влияние, как сотрудники реагировать на пограничный контроль. Для замужних работников, не ясно, является ли их собственную реакцию на первом месте, и в свою очередь влияет на реакцию своего супруга или реакции своего супруга влияет на их собственной первоначальной реакции. Совершенно ясно, что разные сотрудники ожидают, что их супруги играть очень разные роли, и некоторые жены и других противостоять этой роли.

Ниже я представить описание работников, которые являются "акцепторов" и "борцы" граничного управления, а также супруги, которые являются "акцепторов" и "борцы" той роли, которую для них результаты у себя дома. В таблице 2 приводятся ответы сотрудников и супругов я беседовал ..

Ответы сотрудников

Акцепторов. Сотрудники, которые принимают пограничного контроля сделать их работу первый приоритет, всегда стараются удовлетворить ожидания работы. Один акцепторных сказал: "Работа имеет решающее значение, и я готов поставить в любой час работы требует". Он продолжил: "Это не работа компании по управлению кризисами. Несет ответственность личности для размещения". Столкнувшись с кризисом, он совершает все свои часы бодрствования к нахождению решения. Он приходит на работу рано утром и остается до 10 или 11 вечера Это не является необычным для его работы 85 - или 90-часовая рабочая неделя. Копить пищи, конфеты, чай и найти всю служба свидетельствуют о его привычке в жертву [табличные данные для ТАБЛИЦА 2 опущен] питание для включения дополнительных периодов работы.

Другой инженер охарактеризовать как акцептор дальнейшего воскликнул: "Сейчас на работе, мне нужно быть целеустремленной.... Я должен посвятить свою жизнь этой борьбе... И только тогда, когда на мне праздновать.".

Хотя типичным акцептором является тот, кто совершает в полном объеме работы, некоторые из них работают оба отношения и домашними обязанностями. Одна женщина, она делает все возможное, чтобы ухаживать за домом и семьей, не невыполнения требований в сфере труда. Во время одной из двух недель, когда ее муж был в отъезде, она была назначена краткосрочные, высокой видимости проекта. Проект требовал чрезвычайных часов. В течение двух недель подряд, она хотела бы уйти с работы каждый вечер, в 5:30 вечера, забрать детей из детских учреждений, кормить их, играть с ними, и поместить их в постель. Она сказала, что тогда вздремнуть и получить около 12 утра приступить к работе на следующий день. Она работала в доме до 5 утра и потом получить дети до, одеты, накормлены, и выключаться для дневного ухода до вступления в должность работу до 5:30 вечера

Она делала это неоднократно, никогда не отметить своему менеджеру, что ее муж был в отъезде. Такое поведение характерно для акцепторов ..

Противников. В отличие от акцепторов, которые могут никогда не получить от своей работы, сотрудников, которые противятся пограничного контроля не появляются на работу в определенное время. Некоторые, кто сопротивляется пограничного контроля делать потому, что они просто не имеют жгучее желание добиться успеха, как один из мужчин инженеров, которые, не женат, имеет несколько функций вне работы. Он работает ежедневно с 7:30 утра в 4:30 вечера с полчаса на обед. Он очень сосредоточены на своей работе, пока он находится на работе и расходует мало времени, беседуя с коллегами, но он оставляет регулярно в 4:30 вечера Он не на быстрый путь, и не он стремится стать. По его мнению, работа работой, а не шаг по карьерной лестнице.

Другие, кто сопротивляется пограничного контроля делать потому, что они имеют спрос на их время вне работы, которые они считают более важными. По словам одного инженера женщин, "Я работаю, потому что я хочу быть интеллектуально стимулировали в течение дня.... Я хочу, чтобы коллеги в общении.... Я бы с ума сидеть дома все время." Ее основной обязательства, однако, к ее семье. Она не будет работать неограниченное время. Она берет свою работу серьезно и иногда задерживаются, если ситуация отчаянная, но в целом она работает 45 часа в неделю. По ее словам, "Семья это мой первый приоритет".

В отличие от противников, как эти инженеры, которые делают жертву на работе, чтобы иметь больше времени вне работы, но смириться с последствиями, некоторые сотрудники пограничного контроля сопротивляться, потому что они чувствуют, что у них нет выбора, но они выражают разочарование по поводу их положения. Эти инженеры часто искать альтернативные способы работы, чтобы сделать возможным удовлетворить потребности как успешную карьеру и свои обязанности вне работы. Один мужчина-инженер, должен уйти с работы три дня в неделю в 4:30 вечера Жена работает вечером, и она настаивает на том, что он будет дома, чтобы ухаживать за сыном, прежде чем она уходит. Когда он отстает от графика, он работает по субботам, а не с понедельника по увеличению его производительности.

В соответствии с этим человеком ", по субботам, по крайней мере в два раза производительнее, как понедельникам... Есть Сбоев не было". Одна женщина-инженер также пытался создать альтернативный способ работы, чтобы она могла ограничить ее часов и до сих пор ей навстречу требованиям работы. Шесть месяцев назад я прибыл, она была лидером команды. Она создала вращающейся позиция такова, что один день в неделю, один из ее инженеров бы заполнить ее. Это позволило ей работать из дома в этот день, экономия в два с половиной часа коммутирующих и обеспечения ее непрерывной, в течение которого на работу. Кроме того, ее члены группы каждый имел необыкновенную возможность выступать в качестве руководителя проекта команда, когда она была дома. В результате, они разработали управленческих навыков, и проект не пострадал.

Ее шесть месяцев исполнения обзоре отмечалось, что ее группа по графику. Менеджеры, однако, не признал своей инновационной деятельности. Вместо этого, перед тем, как прибыл, она был переведен на должность инженера работе с конфиденциальными данными, которые не могут покинуть лабораторию. Она больше не могла работать из дома ..

По состоянию на конец года, два инженеров, которые пожертвовали работы на дому, не пытаясь компенсировать друг получил 3-процентного повышения, с которыми они были удовлетворены. Мужчина-инженер, который пытался внести небольшие изменения и получила 3-процентного повышения, хотя он надеялся выше. В отличие от женского инженер, который решил использовать гибкий график работы упал из рейтинга в топ-10 процентов сотрудников с предыдущим годом на дно 20 процентов в год обучения. Она оказалась не получив повышение. Основное различие между ее сопротивление и мужского инженера, что он оформлена его изменения как временные и использования работы, а она оформлена ее изменения в качестве постоянных и пользу себе и своей семье.

Эти данные свидетельствуют укоренившиеся контроля границы и расходов работникам, кто пытается идти против течения. Удовлетворяя требования выхода просто не достаточно.

Классификация сотрудников. Из двадцати сотрудников я учился, десять принять пограничного контроля, в то время как десять противостоять ей. Из десяти, кто принимает его, девять мужчин, семь из них женаты, а другая замужняя женщина. Кроме того, из восьми человек, в верхней четыре уровнях иерархии (проект лидера группы и выше), только один резистор. Эти цифры имеют смысл. Чтобы добиться успеха, нужно принять пограничного контроля, поэтому тех, кто принимает пограничного контроля было бы как ожидается, будут наиболее успешными.

В отличие десять акцепторов, десять сотрудников сопротивление пограничного контроля. Из них десять, семь, примирились с тем, что они должны противостоять выборочно определенных ожиданий их руководителей, если они хотят ограничить время они проводят на работе. Пять из них составляют мужчины, три из них одну и две замуж, и два других замужних женщин. Приоритетных для трех из этих работников семьи, одна это другие обязанности, работу за пределами То же, и за три это просто отсутствие приверженности тратить время на работе. В отличие от трех других противников (двое мужчин и одна женщина, все в браке) более разочарованы компромиссы, они должны сделать. Они хотят, чтобы добиться успеха на работе, но они не могут положить в нужное время.

Все акцепторов доля стремление добиться успеха, но не все из тех, кто эти амбиции являются акцепторами. Сопротивления разочарование разделяют это стремление, но они не могут жить до связанные требует работы. Ни амбиций, ни рода, ни семейное положение, ни наличие детей, поэтому объяснить ли инженер принимает или сопротивляется пограничного контроля. Все акцепторов и три из Сопротивления доля стремление к успеху. Девять из акцепторов, и семь из Сопротивления, мужчины. Восемь из акцепторов, и семь из Сопротивления в браке. И четыре акцепторов и восемь борцы имеют детей в возрасте до восемнадцати лет.

Для того чтобы понять ответы физических лиц, то важно учитывать требования времени вне работы. Пять сотрудников одного я учился мужчины. Три жил один, один был соседом по комнате, и один жил со своими родителями. Только один был серьезный девушкой. Хотя ни одна из этих одиноких мужчин чувствовал основных обязательств кому-либо еще, это, безусловно, может случиться так, что один человек бы таких обязанностей (например, уход за детьми или престарелыми). Для замужних сотрудников, разделение труда на дому оказывает глубокое воздействие на их способность удовлетворять требования работы. Некоторые из них в браке с супругом, который ожидает минимальный объем помощи на дому. Другие супруги ожидают обязанностей дома, чтобы быть общим.

Я имею в виду супругов, которые принимают Требования, предъявляемые к их дома, на каком бы уровне эти требования могут быть, как "акцептор" супругов. Я имею в виду супругов, кто сопротивляется требованиям, предъявляемым к их "Сопротивления" супругов. Полное представление о браке ответы сотрудников к пограничного контроля требует учета реакции своих супругов для поддержания дома и уход за детьми ..

Супруга Ответы

Акцепторные супругов. Один супруги воплощает в себе определение акцепторных супруга. Она является матерью двоих детей и неполный рабочий день (три раза в неделю) в качестве социального работника в университетской больнице. Когда его спросили, какую роль мужа играет дома, она может рассказать много историй о событиях ее муж пропустил, ответственности он уклоняется и задач, она хотела ему делать. Она говорит: "Он несет ответственность перед пустой посудомоечной машине утром перед уходом на работу. Теперь, даже это больше, чем он может справиться.... Я использовал, чтобы заставить его помочь по дому, но это всегда будет приводить аргумент. А теперь я даже не пытаюсь.... Я решил это просто легче делать разные вещи себе, а не сердится. Несмотря на свое возмущение, она принимает эти требования.

Такое поведение является общим для акцепторных супругов. Они размещения хаотических графиков их супругов, а гавань обиды с распределением задач, что приводит у себя дома ..

Хотя все больше супругов акцепторных составляют женщины, чем мужчины, не все женщины. Один мужчина, например, берет его дочь от няни, приносит ее домой, делает ужин, кормит, купает ее, играет с ней, и помещает ее в постель, а его жена работ. Он любит свою дочь и, как представляется, совершенных, заботливый отец, но он отмечает, что "Он получает жесткий того, чтобы быть одним родителем каждую ночь недели. Он говорит: "Я люблю ее, [его] дочь и проводить время с ней, но иногда он просто получает слишком много. Иногда я хочу побыть одному, время на дворе, пора закончить все проекты, которые я хочу делать.... Иногда я чувствую себя обманутым, что у меня нет жены, ужин на столе, когда я вернусь домой.

. . . Я действительно не понимаю, что она [его жены] делают, но я всегда ей презумпцию невиновности. ".

Порно супругов. В отличие от акцептора супругов, которые позволят сотрудникам для размещения пограничного контроля, некоторые супруги усугубить трудности, с которыми сталкиваются работники, которые пытаются совмещать работу и семейные обязанности. Например, один из супругов имеет двоих детей, и она работает неполный рабочий день. Она ожидает, что ее муж будет дома в ночное время и делать свою долю работы по дому и уходу за ребенком. "Если он не заплатил за сверхурочную работу," она говорит: "он не должен работать его." Хотя и муж, и жена решила, что ее работа была вторичной, эта оценка не превратились в его работе правящей их жизни. Наоборот, она установила жесткие ограничения на то, что она готова согласиться с точки зрения его требования работы.

В нечетные кризиса, он вмещает работы, но он как правило, не делают жилье, сделанные другими сотрудников, которые хотят добиться успеха на работе. Некоторые мужья ставились аналогичные ограничения для своих жен. Один мужчина супруга говорит:.

После 7:30 Я слишком устал, чтобы дело с детьми. Я считаю, быть с ними очень напряженный. Я собираю их из детских садов и вернуть их домой. Я провожу с ними время, пока она [его жены] возвращается домой, но сном это ее ответственность. . . . Я могу делать то, что я могу сделать для детей, но я не мать. Эти вещи должны быть ответственность матери. Когда она не во всем я делаю их по необходимости. Но когда она во всем она их. . . . Она следит за тем, чтобы быть дома в 6 вечера каждую ночь. . . в противном случае мы имеем борьбу.

Женщина-инженер в этом случае получает ее детей, а одеты и готовы к школе. Кроме того, она делает все вечера обязанностей. Тем не менее, ее муж недоволен, что он остается на диске детей в школу, забрать их, и целый час с ними каждую ночь, прежде чем она приходит домой, берет на себя.

Сотрудник Ответы Revisited

Работники могут быть квалифицированы как акцепторов или сопротивления. Их супруги также могут быть квалифицированы как акцепторов или сопротивления. Важно отметить, что классификации работников и их супругов не являются независимыми. Например, брак может быть инженером резистор именно потому, что его или ее супруг противостоит нечто меньшее, чем на себя большие обязательства времени дома. Кроме того, один из супругов может быть акцептором, потому что его или ее супруг, инженер, уже сопротивляется пограничного контроля и помогает на дому уровня удовлетворенности. Из двенадцати супругов интервью, восемь были акцепторов и четыре сопротивления. Из восьми акцепторов, шесть были женщинами. Из четырех противников, двое женщин ..

Сотрудники и их супругов. Составление работников с их супругами, четыре типа замуж сотрудников результате, как показано на рисунке 2. Я называю их карьеристы, соглашателей, жонглеры и обвиняющим. Когда оба работников и их супругов являются акцепторами, я имею в виду сотрудников, как карьеристов. Работник принимает запросы на работе, его или ее супруг упрочивает это признание пограничного контроля, предполагая, большую долю ответственности за работу по дому и уходу за ребенком. Эти ответы супругов позволят сотрудникам полностью посвятить себя своей работе. Например, жена один мужчина-инженер, поддерживает его работу и переносит бремя, которое в результате его неустойчивый график работы. Она выходит из своего пути для ухода за домом и ничего не просит его в ответ.

Ее ответ снимает большое давление на него, что позволяет ему разместить работы требует. В самом деле, он такой, оказавшихся в ответ на требования о его работе и последствий, которые она имеет на него, что он не заметит, как тяжесть он надевает его женой. Все карьеристы, в данном исследовании, мужской и занимают уровне проекта руководитель группы или выше. Женщины сотрудников, которые принимает супруг и сами работы принимаются требования будут относиться к этой категории, а также, но не было таких женщин в этом исследовании, равно как и этот сценарий распространено в нашем обществе ..

В отличие от пяти-карьеристов, которые находятся в отношения, в которых оба члена на контроль границы и ее последствия, в трех отношениях супругов принимает пограничного контроля, но сотрудник сопротивляется. В двух из этих трех пар, работник является женщина, а в третьих, работник мужского пола. Я имею в виду эти сотрудники, как соглашателей. Вполне возможно, что эти супруги примет спроса на них, независимо от реакции своих партнеров, работников, пограничного контроля. Слушая эти акцепторных супругов, однако, мне кажется, что они принимают пограничного контроля именно потому, что их партнеры противостоять ему, и если их партнеры, сотрудники, не противостоять ей, супруги не примет их текущим набором функций.

Таким образом, представляется не только быть готовность сотрудников к участию дома, но ожидание их супругов, их участие в дома, что приводит к сотрудникам становится соглашателей. Например, один из мужчин инженеров признает, что ему придется идти на компромисс на работе, если он хочет быть со своей семьей. Жена принимает запросы на дому, которые приводят к ней. Она охотно берет большую часть ухода за детьми и по дому, но она говорит: "Я знаю, что он [муж] всегда будут приходить домой, когда я нужен. Она рассказала историю об одном дне, когда она чувствовал себя подавленным из-за недавней смерти в семье. Она позвонила мужу в офис, и он пришел домой сразу же успокоить ее.

Соглашателей все кажется, что опыт давление со стороны своих супругов не работать все время. Их реагировать на эти ожидания помогает облегчить злобы у себя дома. Их отзывчивость, однако, может также негативно влияет на их карьеру потенциал. Руководитель группы экспертов проекта является самым высоким рейтингом работника в этой категории, и он признает, что он ожидается, что он перестанет подниматься по организационной иерархии, как результат. Он говорит: "1 никогда не сможет работать эти сокращенный рабочий день, если мне все же хотелось, чтобы иметь успех на работе... Но я рад на уровне я достиг". Как и следовало ожидать, он не получает бонус уделено топ-менеджеров. Другие два соглашателей были инженерами, которые и место в середине 70 процентов сотрудников ..

В отличие от восьми сотрудников женат на акцепторные супруги, четырех сотрудников состоят в браке супругов, кто сопротивляется требованиям, предъявляемым к ним. Один из четырех сотрудников в браке с супругом еще Сопротивления пытается принять пограничного контроля. Я имею в виду этот тип личности как "шарлатан", потому что работник должен уравновесить сопротивление супруги и обязанностей на работе. Это положение требует, чтобы поставить себя в и приводит к высокой степени тревоги по поводу компромиссов один должен постоянно делать. Это муж работника ожидает ее в максимально свое время у себя дома и взять на себя основную ответственность по уходу за своих детей. Она пытается успокоить его при одновременном соблюдении и превышения рабочей нагрузки.

Один уик-энд она должна была закончить некоторые работы, но она не захотела оставить мужа дома с детьми, потому что, она говорит: "Он был бы возмущенный". Таким образом, она играла на улице со своими детьми субботу утром и днем, кормили обедом, купались их, и положил их на кровать. После того как дети спали (и ее муж сидел счастливо перед телевизором смотрит хоккей), она почувствовала, что может идти на работу. Когда она напомнила, это было около 8 вечера она работала в течение всей ночи и сказала, что чувствовал себя хорошо о работе, так как она выполнила ее без "ущерба для семьи ...". Но она мучается компромиссные решения, которые она должна постоянно делать. Она описывает ее приоритетных задач, как:.

. . . Wishy блеклый. . . Я хочу как успешную карьеру, и количество времени со своими детьми. . . . Я боюсь, что я не тратить достаточно времени со своими детьми. Я с ними после работы, но время так давление. Я чувствую, как мне нужно больше времени, больше времени проводят дома больше времени на работе. . . . Если бы я действительно думал, что денег на одну зарплату, я бы бросил работать, по крайней мере на несколько лет. Но я боюсь, что я бы никогда не получить те же возможности снова. . . . Семья моя первоочередная задача. Мое сердце в стране и, как следствие, работа моя страданиями. . . . Я часто просыпаюсь посреди ночи и думаю, это не имеет значения, если ты суперзвезда, если вы не являетесь премии сотрудника.

. . . Я хочу быть меньше подвержены стрессу, более счастливыми. Я просто хочу быть среднего ..

Но потом она признает: "Я слишком внутренне конкурентоспособной для этого. Терпеть не могу не на самом верху." В то же время, что она пытается управлять домашними обязанностями, она достигла единовременная премия в сфере труда, поставив ее в число 10 процентов руководителей на то же самое.

Женщины, которые стремятся к успеху в работе, как ожидается, будет равной мужчине в мужском мире (Гордон, 1991: 7). Эти женщины должны быть акцепторами. В то же время, они должны делать большинство во вторую смену (Хохшильда, 1989), что означает, что они скорее всего резистор женщин супруга стремление к успеху Поэтому, как правило, жонглеров. Тот факт, что только одна женщина в моей образца жонглер не свидетельствует о том, как общие этот сценарий среди профессиональных женщин в нашем обществе, которые стремятся к успеху (швейцарских и Уолкер, 1993), однако оно свидетельствует о том, как трудно управлять как между карьерой и семьей, и причина многих сотрудников к поиску альтернатив.

Я имею в виду последние категории работников, как "неверных". В таких пар, как инженер и супруга сопротивление пограничного контроля. Я нашел три обвиняющим в моем примере, два мужских и один женский Все три этих работников сделал больше, чем просто сопротивление пограничного контроля; каждый из них пытался создать альтернативный способ выполнения работы в течение ограниченного количества времени. Двое из их усилия изменения были описаны выше. Один из мужчин инженеры работали по субботам, а не по понедельникам в попытке разместить свои амбиции, чтобы преуспеть и ожидание жены, что он будет дома, по ночам другой инженер работал из дома один день в неделю, чтобы сбалансировать работу, давно ездят на работу, и мужа сопротивление к семейным обязанностям.

Разочарования три опытных обвиняющим привели каждого из них для создания новых методов работы, которые позволили им сделать ту же работу, а иногда даже больше, в стесненных количество времени, но ни один из них выгоду от подобных усилий в плане карьерного роста. Я не нашел в неверных управленческих ряды или приближаемся к такой позиции. Кроме того, каждая из трех неверных мало или вообще не прибавка к зарплате ..

Гендерные объяснений. Дальнейшее рассмотрение четырех типов супружеских работников по полу показывает, что все пять карьеристов мужчины, и что единственный жонглер женщина. Эти выводы подтверждают теорию гендерной идеологии предложенный Хохшильда (1989): мужчины стремятся к успеху, и женщин, укрепить усилия мужа, принимая ответственность на дому. От теории Хохшильда, однако, можно было бы ожидать, чтобы все люди карьеристов и женщин, которые являются достаточно честолюбив, чтобы выдержать ответственность и напряжение управления как дома и карьеры для жонглеров. Все другие работающие женщины должны будут противостоять пограничного контроля. Несмотря на некоторую поддержку гендерной теории личности, а не все данные были последовательными.

Три из шести женатого мужчины сотрудники сопротивления. Кроме того, из четырех мужей в браке с работниц То же, три будут классифицироваться как борцы с их собственных организационных требований, если бы классифицировать мужчин, а их супруги (работников). Из двенадцати человек, включенных в этот образец супружеских пар, половина из них сопротивляются рабочей нагрузки и, следовательно, не карьеристы ..

Кроме того, поскольку все больше замужних женщин поступать на работу, количество работников, которые карьеристов, вероятно, продолжит снижаться, и потому, что замужние женщины сами по себе не может иметь принятие муж и так как больше замужних женщин работают, мужчины реже иметь жену, которая берет на себя большую часть ответственности за работу по дому и уходу за ребенком. Этот вывод подтверждается тем фактом, что средний возраст карьерист в моем кабинете, составляет 42 лет, по сравнению со средним возрастом не-карьерист, который 31 лет. Хотя это может быть так, что сами были карьеристами без карьеристов, когда они были 31, из них доказательств и их супруги предложения они всегда были карьеристами.

Это означает, что молодые сотрудники, не следуя по стопам своих пожилых с точки зрения роли, которую они и их супруги играть. В настоящее время мужчины чаще, чем женщины, быть акцепторами, а не только потому, что они мужчины, но и потому, что более вероятно, принимает супруг, который облегчает им быть акцептором. Брак с акцептором супруга - которая в настоящее время весьма характерны для мужчин - является важнейшим фактором в определении того, как один отвечает пограничного контроля. С изменением характера отношений на дому, то, вероятно, будет сдвиг в ответ на пограничный контроль, с более лиц, как мужчин, так и женщин, противится ..

ОБСУЖДЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Это исследование описывает формы пограничного контроля, которые уже давно существуют, но становится все более заметную и проблематичным. Такая форма управления наиболее приспособлено к сотрудникам, которые являются либо одного, не обязанности вне работы или состоят в браке с супругом, который позаботится об ответственности вне работы. Для этих сотрудников, все из которых были мужчины То же, выбор по крайней мере есть о том, как они хотят, чтобы ответить на пограничный контроль. Большинство работников, однако, даже не имеют такого выбора. Скорее, они состоят в браке с супругом, который также работает и не освобождает их от всех дома и уходу за детьми. Эти сотрудники ощущать давление со всех сторон: давление, чтобы уделять больше времени на их работу и вынуждены делить большую ответственность на дому ..

Существует несколько возможностей для сопротивления на работе. Те, кто сопротивляется, в пределах разумного, не теряют свои рабочие места, но они жертвы вознаграждения и признания на работе. Нипперт-Eng (1995) документально две стратегии могут пользоваться работники борются за баланс между работой и жизнью вне работы: одна стратегия заключается в физическом отдельные работы и семейной жизни ("сегментации"); Другая стратегия заключается в переплетаются на работе и дома ("интеграции "). В моем исследовании, борцы ясно принять стратегии сегментирования, проведение работы в офисе, но не из дома. Противников часто делают такие заявления как: "Я оставляю работу за меня, когда я прохожу караулки на пути к двери. У меня есть двадцать минут по дороге домой к переходу в семейной жизни.

Я не думаю о работе, пока я прохожу караулки утра. "В отличие от замужних акцепторов (хотя и не одного из них) следуют интеграции стратегии: они описывают работу на дому поздно вечером после их дети пошли в постель и по выходным. доказательства говорят о том, что независимо от того, как люди организуют свою жизнь, лишь сравнительно небольшое число в жизни ситуации, которые позволяют им в полной мере выполнять работы требует ..

До сих пор большинство исследований по времени и организаций имеет ограниченную свое внимание на использование рабочего времени в организациях (Zerubaval, 1981; ячмень, 1988; Блудорн и Денхардт, 1988, точная, 1990). То же исследования в исследует, напротив, характер временной границы между работой и жизнью вне работы. Я уделил особое внимание в связи с введением временных требований на работу, но рассмотрел влияние на структурирование и время работы и nonwork времени. Например, когда менеджеры запланировать встречу, которая работает до позднего вечера, они одновременно увеличить количество времени, которое инженеры проводят на работе и уменьшить количество времени, которое инженеры проводят вне работы. Сосредоточившись исключительно на время в рамках организаций, ученых, ранее не исследовали последствия использования времени при работе на жизнь вне работы ..

В предисловии, я описал прогрессии видов контроля над временной границы между работой и жизнью вне работы. Хотя видов контроля, которые связаны с конкретной организационной структуры (Ouchi, 1977), однако, они не обязательно являются изоморфными с ними. Несколько видов контроля могут сосуществовать в одной фирме (Edwards, 1979; Уилкинса и Ouchi, 1983; Ван Маанен и Кунда, 1989), с каждым типом, направленных на достижение примерно такой же конец (Czarniawska-Joerges, 1989). В То же, культурные нормы определить, как люди, как ожидается, реагировать в различных обстоятельствах. Например, не формальное правило гласит, что инженеры должны сидеть так долго, когда внутренние срок приближается.

Тем не менее, инженеры знают, что другие организации (руководителей и коллег, так) ожидать, что они делают все возможное, чтобы удовлетворить требованиям работы, а инженеры ухода много о том, что руководители и коллеги думают о них. В результате, когда сроки подходов, они останутся. Достижение этой формы пограничного контроля зависит от затрагивающих ценностей, преданности, чувства и желания сотрудников, определить, как они реагируют на требования времени. Несмотря на четкое использование культуры управления, однако, менеджеры То же использовать традиционные бюрократические с целью поддержания инженеров временные границы между работой и жизнью вне работы. Инженеры подвергаются иерархически основаны общественные отношения организации и сопутствующие наборы правил компании и политики, соблюдения награды и наказания несоблюдения (Edwards, 1979).

Это не совсем ясно, будь то административные или культурный контроль, который влияет инженеров принять долгие часы и непредсказуемые требования к их рабочего времени. Системы управления на Дитто структурирован так, что ли один мотивировано подлинную приверженность этой организации или в своих собственных интересах, один поведение будет передавать приверженность к организации. Вполне возможно, что сотрудники выставлять такие обязательства, поскольку они являются социальными существами мотивированы глубокую обеспокоенность по поводу организации. Более вероятно, однако, они являются рациональными игроками с инструментальной ориентации, которые признают, что воспринимается как "самоотверженного" приверженность организации приводит к личному успеху. Даже если действия инженеров намеренно самостоятельно рекламных, бюрократический контроль в игре, в значительной мере опирается на основные культурные контроля.

В общем и целом, люди хотят считаться успешной или звезды работников, а также повышает, акции и бонусы, с помощью которого такое успех определяется как индивидуально, так и организационно. Бюрократический контроль, таким образом, основывается на понимании культурных успеха. В конце концов, форма пограничного контроля на Дитто-видимому, как культурного, так и бюрократические. Культура дает в значительной степени бесспорное изображение звезды работника, тот, кто делает все возможное, чтобы получить работу, которая не ставит под сомнение представления о управленческого надлежащие средства для достижения этой цели, и которые не позволяют семейные или другие nonwork интересов или обязанностей вторгаться в его или ее деятельности и присутствия на рабочем месте (Бейлин и др.., 1996).

Стоит отметить также, что бюрократические формы пограничного контроля могут иметь решающее значение при более низких или младших уровнях организации еще в значительной степени ненужной в высших и старших уровнях, где культура управления берет на себя. Инженеры объясняют свой долгие часы, требует более низкого звена, которые, в свою очередь, объясняют свой долгие часы с требованиями старших руководителей. Но старшие менеджеры получают вознаграждение на основе работы компаний и, по крайней мере официально, а не вознаграждение за часы, они часами в офисе. Однако высокопоставленные руководители также не проводить долгие часы. Представляется вероятным, что их действия определяется набором глубинных, культурных предположений. Они поместили в долгие часы, поскольку они предполагают - и, по сути, так и говорите постоянно и словом, и делом подчиненных в организации - идеальное соотношение между отработанных часов и выходных.

Для обеспечения своего собственного успеха организации, которая является приоритетной для них, их компания должна добиться успеха, которые они берут на себя требует, чтобы они сами, их коллеги, их непосредственных подчиненных, и так далее вниз по длинной очереди команды, все не проводить долгие часы . Старшие менеджеры продолжать работать долгие часы и потому, что они связывают свои успехи с этим стилем работы и потому что они хотят, чтобы модель стиль работы они хотят от всех участвующих ..

Чтобы изменить систему управления так глубоко укоренилась в культуре труда требует сложных широко распространенное предположение. Старшие менеджеры, которые работают долгие часы, поскольку они предполагают, что долгие часы привести к лучшей производительности может изменить свое поведение, если они обладают достаточными убедительные доказательства, чтобы убедить их, что их нынешние действия не приводят к лучшей производительности, сами по себе или те, которыми они управляют. Они, вероятно, будет трудно убедить, однако, учитывая, что они поднялись на вершину, действуя именно так, как это вдруг подвергаясь вопрос. Кроме того, на нижних уровнях, где долгие часы не только считаются важными сами по себе, но воспринимается как требование независимой работы, а также показатель производительности труда, изменение будет еще труднее.

В другом месте я описал разведочных исследований с программному обеспечению, которые указывают, что, несмотря взаимозависимый характер их работы, не все они должны присутствовать все время, чтобы облегчить работу друг друга. Я обнаружил, что структурирование работы, с тем, что крупные блоки времени отведенного для лиц самостоятельно работать повышения производительности организации (Перлоу, 1999). Для этих блоков времени, оно не должно иметь значения, где лица работы или когда они положить в это время. Для решения требование, что каждый делает интерактивные и совместной работы может присутствовать на все времена, следовательно, не должно быть изменение характера работы, а, скорее, только понимание того, что наилучшим завершения этого вида работы каждый должен присутствовать на всех раза.

Изменение способа людей оцениваются, однако, было бы сложнее. Альтернативные способы оценки выход людей должны быть установлены. Если в дальнейшем обнаружения доказательств в поддержку утверждения о том, что долгие часы отрицательно сказываться на производительности (Перлоу, 1997), то по крайней мере менеджеры должны иметь стимул для выявления этих альтернатив ..

Наконец, в то время как изменения пограничного контроля потребует глубинных культурных изменений, такие изменения будут иметь последствия для разрешения конфликтов между работой и семьей (Рапопорт и Бейлин, 1996; Перлоу, 1997). Потому что работы семейных конфликтов, как правило, осмысляется как на индивидуальном уровне, проблема управления работы и семейных обязанностей, обеспечить пути решения, чтобы помочь людям справиться с ситуацией. Все большее число корпораций осуществляют работы семейной политики (например, гибкого рабочего графика, гибкого месте, распределения обязанностей, а также неполный рабочий день), чтобы облегчить бремя для тех, кто пытается найти баланс между работой и семьей (Левитана и Конвей, 1990 ; и Фербер О'Фаррелл, 1991; Шварц, 1992). Эти меры помогают сотрудникам управления требованиями в результате пограничного контроля.

То же, как компания имеет ряд прогрессивных человека политике, которая предоставляет сотрудникам возможности изменить их график работы в нескольких направлениях. Однако, несмотря на самые лучшие намерения, работники умственного труда, которые пользуются такой политики часто страдают в плане развития карьеры (Шамир и Salomon, 1985; Перин, 1991; Бейлин, 1993). Проблема в том, что эти варианты позволяют знаний рабочих противостоять пограничного контроля, но они ничего не делают, чтобы изменить представления руководителей о работниках, кто сопротивляться ..

1 Исследование было проведено в связи с более крупного проекта под эгидой Фонда Форда. Члены команды включены Лотте Бейлин, Дебора Колб, Сюзан Итон, Джойс Флетчер, Морин Харви, Робин Джонсон, и Рона Рапопорт, в качестве консультанта.

Ссылки

Бейлин, Лотте

1985 "автономии" в промышленных R

1993 Breaking Mold. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Бейлин, Лотте, Рона Рапопорт, Дебора Колб, и Джойс Флетчер

1996 "перекомпоновки работы и семьи: катализатором для перемен". Сикан школа управления Рабочий документ

Ячмень, Стивен Р.

1988 "О технологию, время и социального порядка: Технически вызванный изменением временной организации радиологической деятельности." В Франк Dubinskas (ed.), внесении Время: 123-169. Филадельфия: Пресс-Temple University.

Ячмень, Стивен Р., Гидеон Кунда

1992 "Проектирование и преданности нагонам рационального и нормативной идеологии контроля в управленческих дискурса". Administrative Science Quarterly, 37: 363-399.

Ячмень, Стивен Р., конец Джулиан Орр

В период с 1997 Крафт и науки: Технические работы в Соединенных Штатах. Итака, штат Нью-Йорк: ILR Press.

Белл, Дэниел

1973 Далее постиндустриального общества. Нью-Йорк: Basic Books.

Bendix, Reinhard

1956 Работа и власть в промышленности. Беркли: Университет Калифорнии Press.

Беннис, Уоррен

1985 "Вперед". В Дуглас МакГрегор (ed.), Сайд правам предприятия: IV-VIII. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Блудорн, Аллен C. и Роберт Б. Денхардт

1988 "Время и организаций". Журнал по вопросам управления, 14: 299-320.

Кристоферсон, Сьюзан

1991 "Торговое время для потребления: отказ от сокращения рабочего времени в Соединенных Штатах". В Карл Hinrichs, Вильям Роша, и "Кармен" Маги светодиоды.), Рабочее время переходного периода, 7: 171-187. Филадельфия: Пресс-Temple University.

Кларк, Питер

1985 "Обзор теорий времени и организационной структуры социологии". В СО Bacharach и С. М. Митчелл светодиоды.), Исследований в области социологии организаций, 4: 3579, Гринвич, штат Коннектикут: JAI Press.

Козер, Льюис А.

1974 жадных учреждений. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Czarniawska Joerges-Барбара

1989 экономический спад и организационного управления. Нью-Йорк: Praeger.

Дертузос, Michael L., Ричард К. Лестер, Роберт М. Солоу и MIT Комиссии по вопросам промышленной производительности

1989 Сделано в Америке. Бостон: MIT Press.

Друкер, Питер Ф.

1989 Новые реалии. Нью-Йорк: Харпер

Эдвардс, Ричард C.

1979 Спорная местности. Нью-Йорк: Basic Books.

Этциони, Amitai

1961 Сравнительный анализ сложных организаций. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Фербер, Марианна А., Бриджид О'Фаррелл

1991 Работа и семья: Политика Изменение рабочей силы. Washington, DC: Национальный пресс-академии.

Хорошо, Gary A.

1990 "Организационные время: Временные требования и опыт работы в кухнях ресторанов". Социальных сил, 69: 95-114.

Глейзер, Барни Г., Ансельм Л. Штраус

1967 Открытие обоснованной теории: стратегии качественного исследования. Нью-Йорк: Олдин.

Гордон, Сюзанн

1991 Узники Dreams мужчин. Бостон: Little, Brown.

Handy, Чарльз

1989 Возраст безумия. Бостон: Издательство Business School.

Hayghe, Говард В., Стелла В. Кромарти

1991 "Рабочая женщина: диаграммы книги". Министерство труда США, Бюро трудовой статистики, август, 2385 бюллетеня.

Хохшильда, Арли Р.

1983 Управляемый сердца. Беркли: Университет Калифорнии Press.

1989 во вторую смену. Нью-Йорк: Avon Books.

Кантер, Розабет М.

1977 мужчин и женщин Corporation. Нью-Йорк: Basic Books.

Киддер, Трейси

1981 Душа новой машины. Нью-Йорк: Avon Books.

Кунда, Гидеон

1992 Инженерная культуры. Филадельфия: Пресс-Temple University.

Ланды, David S.

1983 во время революции. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Лолор, Эдвард Е., III

1986 Участие высшего звена. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Левитан, А. Сар, а Элизабет А. Конвей

1990 семей в Flux: Новые подходы к решению проблемы трудовых ресурсов для детей, старейшина, и здравоохранение в 1990 году. Washington, DC: Бюро по национальным вопросам.

Meiskins, Питер Ф. и М. Джеймс Уотсон

1989 "Профессиональная самостоятельность и организационных ограничений: при инженеров. Социологические Quarterly, 30: 561-585.

Miles, Мэтью Б. и А. Майкл Губермана

1984 Качественный анализ данных: Сборник новых методов. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Нипперт-Eng, Кристина Е.

1995 Для дома и работы. Чикаго: Чикагский университет Press.

Ouchi, Уильям Дж.

1977 "Связь между организационной структуры и организационного управления". Administrative Science Quarterly, 22: 95-113.

1980 "Рынки, бюрократии и кланов". Administrative Science Quarterly, 25: 129-141.

Ouchi, Уильям Г., Мэри-Энн Магуайр

1975 "Организационное управление: две функции". Administrative Science Quarterly, 20: 559-569.

Оуэн, Джон Д.

1979 рабочих часов. Lexington, MA: Книги Лексингтоне.

Перин, Констанция

1991 "моральные устои офис: Panopticon речи и график гибкости". Постскриптум Толберт и SR ячменя (ред.), исследований в области социологии организаций, 8: 241-268. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Перлоу, Лесли А.

Поиск 1997 Время: Как корпораций, частных лиц и семей, могут воспользоваться новыми методов работы. Ithaca, NY: Cornell University Press.

1999 "время голода: на пути к социологии рабочего времени". Administrative Science Quarterly, том. 44 (в печати).

Рапопорт, Рона, и Лота Бейлин

1996 перекомпоновки Жизнь и творчество: на пути к лучшему будущему. Нью-Йорк: Фонд Форда.

Рок, Ховард

1988 "Независимая Часы работы: Время и ремесленников в новой республики". В Gary Креста (ed.), Worktime и индустриализации: Мировая история, 2: 21-39. Филадельфия: Пресс-Temple University.

Savage, Чарльз M.

1990 Пятое поколение руководителей. Цифровые Press.

Шор, Джульетта B.

1991 перегружены Америки. Basic Books.

Шварц, Н. Феличе

1992 Breaking с традицией. Нью-Йорк: Warner Books.

Шамир, Boas, и Ирвинг Саломон

1985 "Работа на дому и качества трудовой жизни". Академия управления обзора, 10: 455-464.

Сильвестри, Джордж и Джон Лукасевича

1991 "Профессиональные прогнозы занятости". Monthly Labor Review, ноябрь: 64-94.

Стер, Нико

1994 обществ знаний. London: Sage.

Швейцарии, Дебора J., и Джудит П. Уокер

1993 Женщины и работа / семья Дилемма: как женщин-специалистов сегодня находят решения. Нью-Йорк: Wiley.

Томпсон, Е. П.

1967 "Время, трудовой дисциплины и промышленного капитализма". Прошлое и настоящее, 38: 56-97.

Ван Маанен, Джон, и Гедеон Кунда

1989 "Real чувств: эмоциональное выражение и организационной культуры." В МР-Каммингс и Б. Став (ред.), исследований в области организационного поведения, 11: 43-103. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Уолтон, Ричард Э.

1985 "От управления приверженности на рабочем месте". Harvard Business Review, март-апрель: 77-84.

Уолли, Питер

1986 общественном производстве технических работ. Олбани: Университет штата Нью-Йорк Пресс.

Вит, William H., Jr

1956 Организация человек. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Уилкинс, Аллан L., и Уильям Дж. Ouchi

1983 "Эффективное культуры: изучение взаимосвязи между культурой и организационной деятельности." Administrative Science Quarterly, 28: 468-481.

Zerubaval, Eviater

1981 Скрытые ритмы. Чикаго: Чикагский университет Press.

Zuboff, Шошана

В 1988 Возраст Smart машины. Нью-Йорк: Basic Books.

Zussman, Роберт

1985 механики среднего класса. Беркли: Университет Калифорнии Press.

Лесли А. Перлоу ["Граничное управление: Общественный порядок работы и семьи время в высокотехнологичные корпорации"] является доцент кафедры организационного поведения и управления человеческими ресурсами в Университете штата Мичиган бизнес-школа, 701 Таппан-стрит, Анн-Арбор , М. 48109 (адрес электронной почты: <a href="mailto:leslie_perlow@ccmail.bus.umich.edu"> leslie_perlow@ccmail.bus.umich.edu </ A>). Ее исследование посвящено тому, как лица используют рабочее время, и последствия этого использования времени для решения организационных производительности и жизнь людей вне работы. Совсем недавно она провела кросс-культурное исследование этих вопросов, в Индии, Китае, Венгрии. Она получила степень доктора философии в организации исследований в Массачусетском технологическом институте ..