Риторики и реальности всеобщего управления качеством

[W] е, абсолютно убежден, что TQM является принципиально лучше вести бизнес и необходим для экономического благополучия Америки. TQM приводит к повышению качества, снижению себестоимости выпускаемой продукции и услуг, быстрее реагировать на потребности заказчика.

- Руководители компании American Express, IBM Corporation, Procter и Gamble Company, Ford Motor Company, Motorola, Xerox и корпорации в открытом письме, направленном Harvard Business Review в 1991 году

Термин является контрпродуктивным. Моя работа о преобразовании в управлении и о глубоких знаний, необходимых для трансформации. Тотальный контроль качества останавливает людей от мыслей.

- В. Эдвардс Деминг (цит. по Сенге, 1992)

Феноменальное распространение всеобщего управления качеством (TQM) вызвало иронические споры. Споры ямы TQM сторонников, которые видят его как однозначно эффективным методом повышения эффективности работы организации, в отношении оппонентов, которые видят в ней только последней из многих организационных причуд (Hackman и Важман, 1995). Ирония заключается в том, что споры множества сторонников TQM против ученых, чей опыт включает в себя самые корни TQM методами. Сторонники TQM использовали для создания TQM позиция, с которой они критикуют ученых за отказ изучать TQM (Робинсон и др.., 1991). Однако эти ученые должны понять, TQM лучше, чем сторонников, потому что TQM использует технические методы ученые изучили течение многих лет (Дин и Боуэн, 1994; Hackman и Важман, 1995).

Между тем, некоторые эксперты оригинального качества движения, которые продолжают проповедовать обновления бизнеса, пришли к ненавижу термин общего управления качеством (Сенге, 1992). И, как организационные ученых поспешило понять TQM явление, они оказываются борется с диффузным и неоднозначных определений TQM. Большинство организационных ученых, которые откликнулись на призыв к TQM исследований сосредоточили свои усилия на теоретические уточнения определений TQM (Дин и Боуэн, 1994; Ситкин, Сатклифф, и Шредер, 1994; Спенсер, 1994; Hackman и Важман, 1995) и качества (Ривз и Беднар, 1994). Разногласия создали два конкурирующих риторические позиции и большие трудности согласования два ..

Эти проблемы не являются уникальными для TQM. Опыт показывает, что различные причуды управления показывают, что TQM представляет собой последний пример прочного проблемы. Hackman (1975), вблизи пика своей работы на обогащение работы, предсказать его ближайшие смерти. Лоулер и Mohrman (1985) вызвал взрыв полемики, ожидая снижение качества кругах. Zipkin (1991) недоумение по поводу энтузиазма и неправильного использования только в срок "(JIT) производства. А совсем недавно, реинжиниринг, кажется, после той же схеме экспансивных риторики неудовлетворенных реальностью использования. Множество других примеров, в том числе Т-групп и управления с учетом целей (Hackman и Важман, 1995). Теоретически, последние исследования по управлению моды (Абрахамсон, 1991, 1996) пытается понять эту динамику.

TQM отражает лейтмотивом в последние организационные теории: опасение, что эти моды состоят в основном из навязчивой рекламы. Такие опасения вызвали серьезную озабоченность по поводу роли организационной теоретики (например, Бейер, 1992; Доналдсон, 1992). По Астлей и Zammuto (1992), организационные теоретиков и руководителей участвовать в отдельных "языковых игр". (1) Менеджеры создания риторики, организационных теоретики создания теории, а также два произведения не могут быть согласованы (Астлей и Zammuto, 1992). Согласно результатам исследования по управлению моды, постоянные отношения между моды сеттеров и моды пользователей топлива спрос на управленческие моды. Следовательно, содержание причуды по-видимому, тем меньше, чем стоимость поддержания вид рациональности, оставаясь на переднем крае управленческой мысли (Абрахамсон, 1996) ..

Здесь, я заинтересован в TQM в качестве одной из таких задач, в частности в том, как в том, что достаточно хорошо определены и установлены технических мероприятий, как TQM может стать неоднозначной, а иногда и сомнительных вмешательства (Hackman и Важман, 1995). Это почти как если бы Есть две версии TQM. Один TQM, технические TQM, включает в себя некоторые довольно четко определенных организационных мероприятий, которые четкие правила использования и анализа информации. Второй TQM, риторический TQM, кажется, несут рода риторических, что избыток Hackman и Важман (1995) беспокоит. Как Hackman и Важман наблюдается, начиная с оригинальных статистических идей Деминга (1986) и Юран (1974), риторические TQM взорвалась в широко используются, двусмысленный термин с неясными организационные последствия - сохранить, что он предположительно улучшает организации.

Различие между техническими TQM и риторические TQM напоминает давние претензии институциональной теории (Powell и Ди Маджио, 1991). Институциональная теория описывает процесс, в котором символическое значение, что-то вроде TQM в конечном счете, вытесняет его технических (эффективность) стоимость (ДиМаджио и Пауэлл, 1983). Селзник (1957: 17) изложил общую направленность институциональных аргумент в его классической заявление, что "" для институционализации заключается в наполнить значением за техническим требованиям поставленной задачи. " Таким образом, теория предполагает, что избыток риторический всепроникающий TQM и подобные причуды вытекает из противоречия между истинной технических достоинств практики и институциональные реальности ее использования.

TQM выгоды институциональных стоимости с течением времени, поскольку она становится общепринятым способом ведения дел. Использование TQM может обеспечить организацию с небольшим техническим пользу, но утверждают, что использование TQM придает легитимность организации (Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997). Таким образом, менеджеры будут использовать риторические TQM, чтобы обрести законность без ущерба для деятельности на основе технической организации (Meyer и рябины, 1977) ..

Хотя организационной точки зрения предложения провокационные зрения TQM, институциональных рассказ о TQM представлены два значительных головоломок. Первая загадка о риторических TQM. Институциональные теоретики утверждают, что мимические процессы, которые способствуют институциональные соответствия являются более мощными, чем "какие-либо конкретные доказательства того, что принятые модели повышения эффективности" (ДиМаджио и Пауэлл, 1991: 70). (2) институционалисты утверждают, что в случае риторический TQM, управленческих риторику о TQM служит главным образом символическое целей (Пфеффер, 1981), предполагая, что менеджеры занимаются языковые игры (Астлей и Zammuto, 1992). Тем не менее, спор TQM отражает различные мнения о содержании TQM.

Оба качества гуру и TQM сторонников в организации проповедуют необходимость принципиально иной и лучший способ ведения бизнеса. В. Эдвардс Деминг (цитируется по Сенге, 1992) утверждал, что TQM является пустой термин, просто реклама, что извращает его работы. Но утверждать, что руководство управления ученые не понял адекватно величины TQM. Для них TQM состоит из чрезвычайного события, происходящих в деловой практике (Робинсон и др.., 1991). Кроме того, они указывают на результаты в своих собственных организаций, которые демонстрируют эти утверждения. Они жалуются на отсутствие внимания к TQM учеными ..

Вторая загадка о технических TQM. С институциональной точки зрения, позже усыновителей, которые выбирают для TQM институциональные причины, а не по техническим причинам, решили ввести более узко-понятой TQM (Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997). В соответствии с институциональной аргумент, рано усыновителей будет продолжать TQM ее технических достоинств и, поэтому, будет выполнять все работы на них. Позже усыновителей, однако, будет выбирать TQM за легитимность причинам и, таким образом, будет выполнять стандарт, и, предположительно законным, TQM пакета. Это институциональной точки зрения, однако, представляется не соответствующим TQM и теоретически, и эмпирически. Теоретически, учитывая важность оперативного определения в TQM и смежных предписаний (например, Исикава, 1985; Деминг, 1986), таких более узких определений TQM бы предложил тщательно очерчиванное оперативное определение и, следовательно, похоже хорошо.

Тем не менее эмпирически, данные свидетельствуют о том как раз наоборот. История показывает, TQM это переход от ее истоков в конкретно определенных технических мероприятий (Tachiki, 1992) в чрезвычайно диффузного увлечение, характеризуется избыточной риторический и все более неясным определение (Hackman и Важман, 1995). Если руководители чего выбирать TQM, чтобы получить легитимность, их коллективные усилия в поиске легитимности как-то расширить, а не контракт, определение TQM ..

Эти загадки представленные институциональной теории применительно к TQM отражает текущую неопределенность в институциональной теории. Институциональной зрения предлагает мощный понимание, что принятие TQM может быть просто "миф и обряд" (Meyer и рябины, 1977). Однако институциональная теория почти ничего не говорит о процессе, посредством которого управленческого инновационного складывается из четких технических мероприятий в простой символ узаконить, связь между технической и институциональной существу практике, как TQM по-прежнему вызывает большую путаницу в институциональной теории. (3) Кроме того, институциональная теория продолжает объяснять институциональных соответствии пределами отдельной организации.

Как ДиМаджио и Пауэлл (1991: 8) утверждал, институциональные объяснения "не может быть сведена к скопления или прямым следствием лиц", атрибуты и мотивов "(см. также Селзник, 1996). В поддержку этого требования, ученые собрали данные о значительных организационных принятию организационных принципов, демонстрирующих наличие институциональных факторов (например, Толберт и Цукер, 1983; Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997). Но при всем обсуждение институциональных сил, организационные теоретики очень мало говорят о том, как те силы, развивать или, как эти силы влияют на поведение в организации. Это кажется странным, что теория корнями в социальное конструирование реальности (Бергер и Лукман, 1966) должны об этом сказать немного о том, как институциональная ценность заменяет техническое значение ..

Здесь, я считаю, что принятие, использование и сохранение TQM в самых разных организаций, чтобы увидеть, каким образом организационные процессы формирования технической реальности TQM. Следуя логике социального конструирования реальности, я отношусь к TQM, как "сектор" реальности (Бергер и Лукман, 1966: 24), одним из аспектов повседневной действительности, который имеет особое значение и опыт, смена членов организации от их обычных интерпретаций повседневной реальности. Лица, которые сталкиваются с TQM должны интегрировать их понимание технических аспектов TQM с повседневной реальности они сталкиваются в текущих организационных процессов. Я отношусь к статистической базы TQM как очень конкретный сектор реальности: "область смысла" (Бергер и Лукман, 1966: 25), способ просмотра повседневной реальностью, которая предусматривает конкретные ограниченные значения для конкретных обстоятельств.

Чтобы пролить свет на эти договоренности, что организационно участникам создавать, когда они сталкиваются TQM, я изучал взаимосвязь между, что люди говорят - риторика TQM использования - и то, что люди делают - реальность использования TQM. В этом контексте, я определил риторику как указано претензий менеджеров и счета использования TQM, особенно в контексте продолжающейся жизни организации. Я определил реальности как конкретных элементов TQM на практике и речи, но я основании, что в действительности набор конкретных технических практики - например, конкретных наблюдаемых случаев TQM мероприятий, таких как статистический контроль процесса, анализ данных инструментов, а идея поколение инструментов, таких как "мозговой атаки (Юран, 1974; Исикава, 1985; Деминг, 1986; Hackman и Важман, 1995).

Я выбрал этих узких определений, потому что я хотел, чтобы следить за организационными процессами, что сдвиг TQM с технической TQM к более институциональных TQM в качестве руководителей и членов организации генерировать значения от их использования TQM и, следовательно, определить для себя реальность TQM. При выборе этих узких определений, я принял во внимание долгую историю и глубокие теоретические базе TQM (Tachiki, 1992; Hackman и Важман, 1995), в значительной степени базируется в статистического мышления и различные технические средства, которые возникли вокруг этого статистической базы. Определение конкретных элементов TQM провинций смысла отнюдь не делает их более или менее реальными, чем другие аспекты программы TQM.

Я мог бы выбрать любой из множества различных размеров TQM для определения базы - например, небольшие группы, которые также составляют неотъемлемую часть TQM, некоторые процесса стратегического планирования, каким-то образом с клиентами серьезно. Статистика TQM отличаются от многих из этих элементов TQM, однако, поскольку они менее двусмысленно технической. Как Hackman и Важман (1995) отметил, именно в аккреционных новых элементов и значений, которые TQM становится все более неоднозначной, и поэтому подозреваемого, как интервенции. Этот процесс аккреции является основное внимание в оставшейся части этой бумаги ..

МЕТОДЫ

Следуя логике индуктивного исследования, я использовал примеры для создания теории, позволит уточнить связь между техническим и институциональных элементов TQM. Тематических исследований, поскольку соответствующие исследования, направленные на создание модели того, как TQM входит риторикой и реальностью в жизни организации. В рамках этой модели, я мог бы проникнуть в риторике, что люди используют около TQM, чтобы посмотреть, как они понимают ее. TQM особенно полезна в качестве объекта исследования, поскольку, как я покажу ниже, я мог бы отдельные технические элементы TQM, чтобы увидеть, какие элементы люди используют. Я мог бы таким образом построить модель, касающиеся институциональных требований, организационные риторики и технической реальности.

Исследование сайтов

Принимая во внимание сосредоточить внимание на взаимосвязи между техническими и институциональных сил, я смотрел на риторику и реальность TQM через институциональные объектива. Следуя логике теоретической выборки (Эйзенхард, 1989), я обратил тематические исследования из разнообразных средах, чтобы я мог выработать общие темы в различных условиях и создать более сильную и более последовательное понимание того, как риторика относится к технологии о TQM (Harris и Саттон, 1986; Gersick, 1988). Я увидел то, что соответствует всем этим сайтам. Различия могут также оказаться интересным, но здесь я разработать последовательный рассказ о том, как лиц в различных настроек решить отношений между риторикой и реальностью TQM.

Чтобы обеспечить различий между случаях, я выбрал тематических исследований по следующим (1987) различие Скотта между технической и институциональной среды, что свидетельствует о том, что организационная среда может варьироваться от слабых к сильным на один или оба из этих аспектов. Пять тематических исследований завершить квадранта (одна ячейка квадранте повторяется), определяемый различия Скотта ..

Первые организации, которую я изучал был оборонный подрядчик, организации, в которых как технические, так и институциональных сил четко обозначилась окружающей среды, а статус и успех зависит как от эффективных технических решений и на удовлетворение потребностей правительственных ведомств. Вторая организация была гостиница, организация, в которой технических и организационных сил оба играли очень незначительную роль в окружающей среде, как статус и успех зависит от способности добиваться результата эффективно. Третья организация больницы, организации, похожей на оборонный подрядчик, что и в технических и организационных сил решительно формы среды организации, как статус зависит как от обеспечения эффективного технического решения и на удовлетворение организационных потребностей.

Четвертая организация производства организации, в которой технических сил четко обозначилась институциональной среды, но силы играли незначительную роль, а организационный статус во многом зависит от того, насколько эффективно организация доставлены хорошие технические решения. Пятый организация является государственным учреждением, в котором технические силы играли незначительную роль в формировании институциональной среды, но силы сыграли важную роль, так как состояние во многом зависит от удовлетворения ожиданий других людей. Таблица 1 описывает характеристики пять сайтов ..

Источники данных

Для повышения достоверности разработанной теории, я использовал методы триангуляции описывается Miles и Губермана (1984), чтобы построить тематические исследования из различных источников информации: слабоструктурированных интервью, внутренние публикации и TQM бюллетеней, справочников TQM подготовки, TQM документов организации, наблюдения за деятельностью, и отмечает, от участия в TQM подготовки одной из организаций. Я провел 69 полуструктурированных интервью с членов организации на исследовательских участках, либо в информантов офисе или в конференц-зале. Я аудиозаписи интервью во всех организациях, за исключением оборонного подрядчика, который не разрешает аудио-записи на пленку. Там я принял обширные примечания и пишет всеобъемлющего резюме интервью в течение 24 часов.

После каждого интервью, я тоже писал обширные примечания области. Интервью дали более тысячи страниц транскрипций и несколько сотен страниц полевых записей. При выборе темы для интервью, я хотел бы получить кусок через организационную структуру. Я искал информаторов из как можно ближе к верхнему уровню каждой организации, все, вплоть до рабочего уровня, чтобы получить широкий спектр риторики и опыт работы с TQM. Я хотел, чтобы сравнить, что топ-менеджеры говорили о TQM с опытом тех, по всей организации. Я дошел до информаторов на основе сочетания рекомендации первого контакта в организации и снежок выборки.

Хотя мои информанты включены только небольшая выборка из сотрудников исследовательских центров, их число, как правило, гораздо больше образец тех, кто употребляет TQM. Например, оборонный подрядчик заняты тысячи людей на объекте где я побывал, но только несколько сотен из этих получил TQM подготовки. Информаторы на все организации были очень сотрудничества и заинтересованы в исследовании. Я искал и энтузиастов, и скептики, но, независимо от их расположения по отношению к TQM, информаторов охотно говорили о нем ..

Слабоструктурированных интервью после рабочей структуры, который я разработал до начала сбора данных. Я начал с экспериментального интервью на четыре предварительных сайтов не связанных с пяти объектов исследования сообщили здесь, а затем уточнили интервью, чтобы лучше отразить исследования структуры. Последнее интервью включены различные закрытый и открытые вопросы, в том числе вопросы о 38 конкретных инструментов TQM. Одна часть сосредоточена на фоне TQM на месте, один о том, как информатора и организация определила TQM, и один на восприятие TQM. Структура этого интервью остается практически неизменным на протяжении всего исследования. Интервью в среднем 90 минут и колебалась от 45 минут до более чем двух часов.

Вопросы во время интервью целью вызвать информация о двух общих тем. Одна из тем, сосредоточены на том, что членов организации было сказать о TQM. В этих вопросах, я пытался понять их [табличные данные для ТАБЛИЦА 1 опущен] представления о TQM - например, как, по их мнению о TQM, как они думали, что используются, и насколько полезны они его нашли. Вторая тема сосредоточены на том, что они сделали с TQM. С этими вопросами, я стремился выйти за рамки требований информаторов и установить основы для этих претензий ..

Например, при запросе о TQM отдельных обучения и воспитания, если информатор утверждает, что много читал о TQM, я тогда спросил конкретных названий, что он или она нашла полезными. Аналогичным образом, когда информатор обсудили TQM деятельности в организации, я попросил привести конкретные примеры того, что процесс TQM похож, и я смотрел примеры продукции этих усилий. Такие вопросы позволили мне зонд глубже в реальность программы TQM. В некоторых случаях информанты показали глубокое понимание принципов TQM в и может говорить о подробностях статистического анализа они сделали производства. В других случаях, я узнал, что TQM процессов состояла только из периодических совещаний неструктурированных или TQM усилия были сосредоточены на периферических аспекты организационной работы.

Я также получил информацию из различных других источников. Многие из членов организации либо дала мне и показал мне материалы, которые они использовали в своей программе TQM. Я также получил различные внутренние публикации и документы, которые представили дополнительные указания конкретных элементов TQM, используемых в организации. В некоторых случаях соображения конфиденциальности предотвратить членов организации выпускать документы, а потому, что я смотрел на них в ходе интервью, я смог получить ощущение того, как членов организации использовали документы. Как информаторов представлен материал, я мог бы довольно легко оценить степень их TQM опыт и глубина понимания TQM инструментов.

В трех из пяти организаций, я получил учебных пособий, которые создали базовые определения TQM для организации. Они обрисовали общую структуру TQM в организации и указали на конкретные элементы, учил ее участникам. Где это возможно, я осмотрел организационных операций, как членов организации использовали TQM. Например, один тур представил доказательства статистического контроля процесса, одним из важных элементов TQM, которые явно поддерживают требования использовать TQM. Увидев такие доказательства (или их отсутствие), я мог бы также вопрос рабочих о применении TQM инструменты, чтобы узнать, как (или если) они использовали их. Кроме того, мое участие в тренировке на одном из участков при условии эмпирические доказательства заземления членов организации, полученных в TQM и дал мне лучше понять, как членов организации использовали и ценили учебного материала.

Анализ данных

Мой анализ источников данных сосредоточены на случаи TQM риторикой и реальностью в различных организациях. После ячменя и Кунда (1992: 363), я определил риторику как поток речи используются для построения, распространять, или поддерживать множество предположений о том, TQM. Как выяснилось в ходе анализа, большую часть времени менеджеры пытались убедить себя, так же как их составляющих. В результате, риторика включает в себя широкий спектр языковых, чтобы убедить, в том числе предложений по использованию TQM, требования к осуществлению TQM, ссылки на то, что организация использовать TQM, и TQM истории. Я определил реальности, как модели TQM, что люди построили, с особым акцентом на методы, а также значения, достигнутого в этих моделях.

При анализе действительности, я посмотрел на случаи, когда членов организации использовать основные инструменты последовательно ссылается на первоисточники TQM и его методы (Юран, 1974; Исикава, 1985; Деминг, 1986). Эти инструменты включают в себя базовые элементы статистического контроля производственного процесса, ассорти анализа данных, такие как блок-схемы, и некоторые идеи поколения инструменты, такие как мозговой штурм. Я мог бы выбрать ряд других элементов TQM, таких, как небольшие группы, но эти средства позволили мне установить четко определенные технические TQM в качестве базы. Определения TQM меняться, но различные источники последовательно включать эти инструменты в определениях TQM (например, Исикава, 1985; Андерсон, Rungtusanatham, и Шредер, 1994; Дин и Боуэн, 1994; Hackman и Важман, 1995).

Более того, эти средства были важной частью TQM с самого приложения (Tachiki, 1992). Таким образом, даже в виде определений TQM расти более двусмысленно (Hackman и Важман, 1995), эти средства остаются значительными и четко определяемые техническими элементами TQM. Кроме того, эти инструменты являются одновременно технических и социально обусловленной. Такие инструменты, как статистические спроса управления процессом технической точности в их использовании и являются неэффективными, если они применялись неправильным образом. Тем не менее, они также являются социально построены, они являются продуктами общепринятых определений, как для анализа процессов. Потому что инструменты TQM включать как технические, так и социально построены элементы после их использования необходимо показать, как люди построить TQM программы ..

Для уточнения размеров, я сломал инструменты на четыре категории, одетые, как социальные конструкции, из наименее технические (общие методы TQM) в большинстве технических (статистические инструменты). Категории следовать общим категориям TQM инструментальные средства, определяемые в литературе TQM. Общие категории методов TQM включает в себя инструменты, которые Исикава (1985: 199) называется "принципы" TQM, таких, как план, Do, Проверьте, закон (PDCA) цикл или клиент обследований и опросов. Также включены такие инструменты, как "мозговой атаки и бенчмаркинга. В этих организациях, эти условия и инструменты служили главным образом в качестве маркеров о намерениях, а не как конкретные инструменты. Информаторы как правило, не следить за строгое определение метода (см.

Саттон и Hargadon, 1996). Например, физические лица указали, что они использовали "мозговой атаки каждый день в любое время они были проблемы, они бы сесть и обсудить, список идей. Следующая категория, так называемые "Новые семь Инструменты" следует классической категории TQM инструментов, используемых при решении задач требует создания данных (Имаи, 1986: 240-242). Эти средства считаются полезными для стимулирования сотрудничества между различными группами. Они включают в себя виды инструментов Ситкин, Сатклифф, и Шредер (1994) выделить в качестве обучения (в отличие от контроля) инструментов. Третьей категории, так называемые "Семь Сервис" в TQM являются первым, которые используются для интерпретации имеющихся данных. Они также следовать классической категории TQM инструментов, те, которые Исикава (1985: 198) описал, как "необходимые инструменты для контроля качества". Четвертой категории, большинство технических, а также следующие классификации Исикава.

После исследования итеративный процесс разработки обоснованной теории, в соответствии со стандартными методами, описанными для индуктивных исследований (Глейзера и Штрауса, 1967; Miles и Губерман, 1984; Eisenhardt, 1989). Анализ был направлен на выходящие за рамки требований к использованию TQM и определения характера использования TQM в организациях. Исследование началось с грубой рамки, сосредоточить процесс сбора данных (Miles и Губерман, 1984), главным образом вокруг того, что члены говорили о TQM и что они на самом деле, когда они реализовали его. Я старался понять характер риторики - претензии и предложения о TQM - как это связано с реальностью - случаи, когда людей использовали (или не использовать) эти инструменты ..

Три довольно последовательную откровения обратил мое первоначального анализа. Во-первых, все организации имеют некоторые TQM успехов, что члены почувствовал с гордостью сказать. Во-вторых, все сайты, были сорваны с проблемой интеграции TQM в их ежедневной жизни. В-третьих, стало совершенно ясно, как я проделал путь от сайта к сайту, что информанты почувствовал напряжение между требованиями своей работы и структурированный, рациональных методов решения проблем в TQM. Третье замечание помогло сосредоточить внимание последующего анализа, поскольку оно отражает напряженность в отношениях между TQM и организационной теории о принятии решений и решении проблем. Информаторы последовательно описаны и даже похвалил TQM как рациональный способ решения проблем.

Их последовательное энтузиазм по поводу рациональности TQM явно расходятся как с ситуациями, в которых в качестве информантов использовались TQM и с тем, что мы знаем про организационных решений, что рациональные методы описывают только малая часть процессов принятия решений (Эйзенхард и Zbaracki, 1992). В следующем этому вопросу, я начал рассматривать процесс, посредством которого организационные члены пришли к выводу, что TQM является рациональной решение проблем. Я начал с простых отображает данные (Miles и Губерман, 1984), отделяя риторикой и реальностью, и каждое в отдельности, учитывая, как она развивалась в организации. Затем я отправился в данных, чтобы найти доказательства либо поддержки или противоречащие друг другу эти дисплеи.

Критической точки в анализе было мое решение для просмотра данных с эволюционной точки зрения, следующие модели, такие как (1979) принятие в Вейк, отбора и удержания и (1994) шахтера эволюционной модели. С помощью этой базы, я начал рассматривать как риторика и реальность TQM развивались как вступил организации. Я стал смотреть, чтобы увидеть как то, что говорят и что они изменились на протяжении всей их опыт работы с TQM. Я попытался посмотреть, как их понимание TQM могут изменяться с течением времени, сосредоточив внимание на то, что своим опытом с TQM включены. Как я уже исследовал эту тему, я продолжал повторять между теорией и данных. Как я получил более последовательным учетом индивидуального опыта риторики и реальности на различных этапах эволюционной модели, я начал рассматривать более широкий организационный уровень использования риторикой и реальностью.

Эволюционная модель риторикой и реальностью

Модель, разработанная здесь начинается с предположения, в соответствии с институциональной теории (Scott, 1995), что принимать TQM, организационные члены должны построить социально оно: как членов организации строить модели TQM, они должны выбрать конкретные элементы его для своих моделей. Эти модели могут включать как риторический TQM и технических TQM как часть реальности TQM. Если членов организации торжественно принять TQM и не включать технические элементы, программы TQM теряет свою власть (Hackman и Важман, 1995). Таким образом, развитая модель использует технические TQM на землю разворачивается риторики и реальности TQM в чем-то приближается, что Перроу (1986: 177) называется "инструмент мнению," рациональным, инженерных зрения организационных структур.

В общих чертах, модель описывает процесс, который начинается с первых организационных TQM встреча членов. Модель определяет происхождение TQM поскольку он вступает в организацию через риторику различных менеджеров и специалистов TQM. Эта риторика одновременно формы деятельности людей и поддерживает их вера в TQM, как они узнали о нем. Люди тогда опыт TQM в рамках учебных программ, TQM групп и TQM подходов. Иногда TQM работы, часто это не так. После того как они пытаются TQM, однако, люди игнорируют неудач и выбрать лучших историй рассказать. TQM затем возвращается из организации в качестве риторики: истории успеха этих экспериментов ..

Модель процесса состоит из двух основных компонентов. Первый компонент эволюционного процесса изменения, отбора и удержания который описывает, как TQM изменения организации. Это эволюционная модель следующим работы по адаптации с обеих организационных (Miner, 1994) и социально-психологические (Вик, 1979) точки зрения. Согласно эволюционной модели TQM изменения организации во вложенных и повторяющихся циклов изменения (или, в терминах в Вейк, принятие), отбор и хранение. На организационном уровне, TQM вносит изменения в организационных формах, поскольку он вступает организации. Выбор происходит тогда, когда членов организации сталкиваются с определенными практики TQM. Сохранение следующим образом, когда членов организации изменить свои процедуры и риторики.

Циклов изменения, отбора и удержания, так как вложенные к югу от циклов в пределах каждого цикла. Например, цикл изменения на организационном уровне, содержит югу от цикла изменения, отбора и удержания. Изменение происходит членов организации соблюдать деятельности организации и заключить, что оно не соответствует их ожиданиям. Выбор происходит членов сканирования окружающей среды и организации для определения надлежащих ответных мер. Сохранение происходит тогда, когда они выявляют TQM в качестве подходящего ответа. Вложенные в такие суб-циклов последующих циклах изменения, отбора и удержания персонала. В конечном счете, достичь циклов индивидуальном уровне, как TQM формы множество взаимодействий между существующими понимание TQM и новые впечатления с TQM, которые люди используют, чтобы разобраться в TQM (см.

Вик, 1979). Циклов изменения, отбора и удержания повторяются, поскольку лидеры внедрения TQM - например, путем создания различных групп - и наблюдать за результатами. Затем они используют эти результаты, когда они начинают новый цикл путем создания различных групп, еще раз высматривая результатов, а также изменить свои идеи. Циклов изменения, отбора и удержания также повторил, потому что они происходят на разных уровнях в организации. Таким образом, после лидеры решили осуществить TQM, они передают ее другим членам организации. Эти члены лицом изменения в своей практике, когда они отвечают требованиям использования TQM. Они выбирают конкретные элементы TQM использовать в своей работе, а затем сохранить некоторые из этих элементов.

Вторым компонентом модели процесса является сочетание риторикой и реальностью на каждом этапе изменения, отбора и удержания. Сочетание риторикой и реальностью меняется с течением времени. На различных этапах предсказуемой на протяжении всего процесса изменения, отбора и удержания, различные силы действуют на риторики и реальности TQM. Некоторые силы поощрять риторику о TQM, в то время как другие силы вытеснить реальность TQM. Хотя различные силы вытеснить реальность TQM в различных организациях, разрыв неизбежно вырастает между риторикой и реальностью TQM (см. Кан, 1982) ..

Две компоненты модели процесса позволяют проследить, как развивается TQM после его вступления организации. В последующих разделах рукопись нарушать процесс на три отдельных диаграмм потока описывающие изменения, отбора и удержания. Потому что те процессы изменения, отбора и удержания вложены, каждая схема прослеживается эволюция риторики и реальности TQM через подциклов изменения, отбора и удержания.

Изменение

Внутренние последствия TQM начинается с изменением процесса, изложенного в рисунке 1. С институциональной точки зрения процесса важно, потому что она включает в себя оценки институциональных требований TQM. Рассматривая этот процесс, мы можем проследить несколько элементов институциональной истории: события и силы, поощрения использования TQM, процесс, посредством которого менеджеры бороться с этими событиями и сил, и ответов, которые они выбирают. Эти три отдельных процессов изменения процесса.

Процесса. Изменение начинается процесс организационной встрече членов киев или "вопросов" (Даттон и Dukerich, 1991: 518) о том, что организация нуждается в изменении. В этих пяти организаций, информаторов описаны два типа сигналов. Один тип Кий создал спрос на такие методы, как TQM. Эти "спроса" киев (Scott, 1995: 90) указал организационных задач, для которых TQM может обеспечить надлежащего решения. Например, в правительственном учреждении и больницы, членов организации последовательно выявленных проблем, жалоб потребителей, которые создали очень убедительные озабоченность по поводу деятельности организации. Директор государственного учреждения сайте описывалось, как сигналы достигли организации: "Обычно в правительстве он принимает какое-то катастрофическое событие.

. . . Наше катастрофическое событие произошло в 1985 году. Мы заменили огромным центральным компьютером в десять мест обработки по всей стране, и они не сработали. . . . И мы получили очень много негативной информации в Wall Street Journal и из подкомитетов конгресса, что действительно не помешало 'до сего дня. "Кроме того, в больнице, членов организации указали на множество специфических проблем - таких, как последовательное жалобы от врачей о поворот раз на лабораторные анализы, - что привело, чтобы они видели необходимость улучшить то, что один информатор назвал "мрачной" услуга. Информаторы в государственное учреждение и больницы представлены веские доказательства для таких сигналов со стороны спроса, но и во многих других сайтах, информаторов выявлены некоторые сигналы свидетельствует о необходимости для некоторых изменений.

Второй тип Кий толкнул членов организации к TQM, как конкретное решение. Эти "предложения" киев (Scott, 1995: 90) определение TQM как готовые решения организационных проблем. В одной форме, сигналы нажатия TQM прибыли, как организационная встреча членов доказательства TQM использования в других организациях. Информаторы сообщили, что эти сигналы часто доходил до них посредством статей в журналах и средствах массовой информации сообщения о TQM успехов. Во второй форме, сигналы нажатия TQM прибыли, как организационная встреча членов запросов клиентов по TQM. Например, оборонный подрядчик столкнулся прямого принуждения в договоре требований своих клиентов. Производственная фирма сталкивается чуть меньше принудительных, но прямого требования TQM в качестве программы сертификации своих ключевых клиентов.

Эти сигналы начала отбор к югу от цикла показано на рисунке 1, в ходе которого менеджеры начинают первые серьезные организационные встречи с TQM. Главный исполнительный директор (CEO) из больницы подытожил общий процесс:

Я слышал достаточно об TQM, чтобы знать, что мне необходимо знать о ней больше, и я начал читать немного. Тогда я послал человека с первого программы TQM. Этот человек вернулся бред и я решил, что не купить его. Поэтому я направил второе лицо, я думал, будет немного больше критической, и этот человек вернулся с положительным, блестящие доклады. Тогда я послал директор - управление инженера, который был вокруг в течение долгого времени. Он очень, очень аналитических и я уважаю его решение очень много. Вернулся он не совершил, а направленно склонны использовать изменение подходов TQM. Тогда я, наконец, послал один из моих самых критических менеджеров - она с тефлоновым покрытием причудам и фигня.

И она вернулась, веря, что она узнала, почему некоторые подходы, которые мы ранее приняли решения наших проблем услуг не удалось или не имеет выносливости. . . . Это было после значительной степени, что я сказал: "Все сейчас давайте реально рассматривать его.".

Цитата иллюстрирует несколько характерных темы с помощью которой руководители принести TQM в организацию. Во-первых, TQM (не проблема) доминирует в процессе оценки. Как генеральный директор больницы, почти все руководство полагается на сигналы о том, что им необходимо больше узнать о TQM. Во-вторых, как указал генеральный директор больницы, менеджеры начинают чего TQM в организацию, отправив других руководителей за собственное расследование. После этого они полагаются на основе докладов и обсуждений, продолжавшихся с этими подчиненными, чтобы определить значение TQM в организации. В-третьих, в ответ на просьбу их руководителей для получения дополнительной информации, подчиненных искать различных организаций, которые распространяют знания о TQM.

Информаторы на всех сайтах указано, что они используют такие организации, как Институт Джурана разрешить неопределенность TQM. Они использовали эти организации, однако, только после того как они уже знал кое-что о TQM. В-четвертых, случаев позволяют предположить, что руководство приступить к рассмотрению TQM в неведении. За исключением производственных предприятий, топ-менеджеры несут ответственность за включение TQM в своих организациях очень мало знал о TQM. Как я покажу ниже, невежество топ-менеджеров оказывается весьма значительным в формировании программы TQM в организации ..

После отбора суб-цикла, руководители этих организаций завершили процесс изменения, сохранив TQM в своих организациях. Сохранение завершается процесс изменения перед выбором: организация будет использовать TQM.

Риторика. В соответствии с исследованием разговор в производстве подобных преднамеренных изменений, данные из пяти организаций, показывает, что риторика играет центральную роль в преднамеренного изменения (Ford и Ford, 1995). Описанный выше процесс показывает, что при изменении процесса, TQM существует только на словах в разговоре о TQM. Программы TQM во всех пяти организаций преднамеренного изменения и не в прошлом, были неотъемлемой частью повседневной реальности этих организаций. Довести TQM в повседневную реальность, управленцев, необходимых в соответствии с языком существующей организационной деятельности, которая может помочь им понять и учитывать технические TQM как еще один "сектор" в повседневной реальности (Бергер и Лукман, 1966: 24).

Следовательно, их риторика подробно остановился на проблемах понимания TQM и укрепления доверия в его стоимость. Последующие риторики включены три аспекта: речь, направленных на развитие концепции TQM, разговоры об успехах примерно в сопоставимых организаций, а также разговоры о внутренней применения TQM. После того как менеджеры узнали общего содержания TQM, риторика, касающиеся успехов в сопоставимых организациях, казалось доминировать риторика определение TQM. Например, менеджеры отчетности генеральный директор в больнице, в описании Основное преимущество недели обучения TQM, отклонил технического содержания и подчеркнул власти слышать о TQM успехи сопоставимых больницу.

Последующие дискурса сосредоточены на том, что организация может сделать с TQM, что приводит к выводу, что организация должна принять TQM. Такого рода дискуссии, что именно можно ожидать от риторики на данном этапе (Ford и Ford, 1995), особенно учитывая, что TQM вводит новый способ сделать смысл организационных действий (Бергер и Лукман, 1966). Но Есть два важнейших аспекта к сведению. Во-первых, менеджеры могут только догадываться - в абстрактной риторике, с учетом их знаний TQM - о том, как TQM может повлиять на их организации. Во-вторых, на данном этапе, риторика является реальностью TQM, пока что риторика закладывает основу для последующего использования технических TQM ..

Реальность. Между тем, работа сил, чтобы изгнать технической TQM. Изменение цикла является одним из важнейших этапа в осуществлении TQM. Так же, как технология входит фирма (Allen, 1971), TQM входит организация, через руководителей и специалистов TQM которые выступают в качестве хранителей. По мере развития их речи о TQM, они фильтруют знания и формы TQM программы. Таким образом, две силы работают против технического TQM: невежество и запугивания. Незнание порождает длинный трудностей в определении TQM для организации: нереалистичные ожидания, проблемы судить других TQM программ и неполных программ. Эти проблемы чумы TQM усилия на протяжении последующих эволюционных циклов. Запугивание соединений на эти трудности, поскольку она ведет менеджеров отказаться от некоторых наиболее четко технических элементов TQM в свои программы ..

Невежество, первый силы в отношении технических TQM, по-прежнему не дать руководителям воспринять реалии TQM. По иронии судьбы, что незнание приводит к руководителям держать нереалистичным и упрощенным ожидания TQM. Критический аспект реальности TQM программ, как они наблюдают их в других организациях. Руководители полагаются на презентации представителей других, как правило, сопоставимы, организаций, чтобы помочь им понять TQM. Рассуждения о TQM в этих презентаций подарки руководителям две общие темы: TQM состоит из пакета рациональных методов и использование этих методов приведет к успеху. В результате этих выступлений руководителей см. TQM, как простые, рациональные программы.

Тренер TQM для отеля заметил: "Люди думают, что о TQM, как она в белом поле, и мы собираемся развернуть ее и показать им, что все это. Но всякие такие вещи, как расширение прав и возможностей и инструментов, и все такое это не всегда идут рука об руку очень хорошо. много людей уйдет с ума, потому они не уходят с белой коробке ". Как руководители оценки конкурентных позиций других организаций, руководители интерпретацию информации о TQM слепые пятна (Заяц и Bazerman, 1991). Они не могут оценить опыт других организаций и, таким образом, они развивают нереалистичные ожидания TQM. Например, менеджер по правительственным учреждением описал свои впечатления после слушания о другой программе: "Я присутствовал на выступлении парень из ВВС о TQM, как они выполнили, и я понял, что это очень отличается от, что мы делаем .

. . . Думал я, мальчик, они на самом деле путь далеко впереди, где мы находимся ". В тот же менеджер позже заметил:" Я так нашел, что многие вещи, которые они пытались не обязательно работать ". Тем не менее своими впечатлениями определены нереалистичные ожидания для своей программы TQM ..

Запугивание, второй силой в отношении технических TQM, во взаимодействии с невежеством лишает технических элементов TQM. Руководителей, которые выступают в качестве хранителей в определении TQM программы для их организации должны понимать, TQM элементы, такие как сложные статистические инструменты. Я брал интервью у руководителей нашел эти запугивания, поэтому они пытались уйти от них. Например, государственное учреждение почти потерял на статистических элементом программы TQM в выборе консультанта, чтобы помочь им:

[Директор] сказала одна из причин, почему мы пошли с Джуран [в качестве консультанта], что он был не так уж статистически ориентированной. Поэтому в принципе он мог бы понять, что Юран говорил о без говорил о X и диаграммы R бар и стандартных отклонений и верхний и нижний пределы контроля и все такого рода вещи. . . . Таким образом, с их точки зрения, статистическая часть была и обратная сторона - что если это все статистические данные, то он не будет работать в нашей организации. И вот они видели его в своем выступлении, как не является статистически ориентированной, - что вы в принципе могли бы использовать и надежную логику и найти проблемы и подумать об этом и придумал логичным внесения изменений и улучшений. (4)

Государственное учреждение не полностью теряют вещество в этой точке, но опасность этого. Другие программы TQM сделал, однако. Обороны подрядчик программы профессиональной подготовки с один час введение в статистику. TQM групп используются только статистические данные, когда члены команды произошло, чтобы узнать его самостоятельно. В больнице также использовать пакет Юран, но его программы TQM хватало статистических методов. В гостинице, Программа включала в себя около двух часов профессиональной подготовки статистиков, но сотрудники не используют статистические методы. Они контроль диаграммы, но не знаю, как их использовать. Только производство фирма программы подготовки в области статистики и продемонстрировал эффективное постоянное использование статистических методов.

Несмотря на то, исторически, статистика весьма важный элемент TQM (Tachiki, 1992), на самом раннем этапе процесса внедрения TQM, четыре из пяти организаций, уже потеряна, что часть технических TQM. С точки зрения организационной лидер стремится внедрять TQM, такого рода трудности, незначительны по сравнению со сложностью всей программы. Но с точки зрения программы TQM, эти проблемы действительно важны. На данном этапе риторика это реальность, и эта реальность задает основу для оставшейся части программы ..

Выбор

Процесса. В процессе отбора, изложенные на рисунке 2, очень руководителей, которые только короткое время ранее принятым значением TQM теперь должны убедить других в своей стоимости. Они начинают эту задачу путем создания риторики в поддержку программы TQM, определяя общую структуру программы TQM, а также осуществления этой программы TQM.

Есть три аспекта процесса осуществления. Во-первых, менеджеры установить TQM структур. Например, все пять организаций, созданных департаментов уделяется поддержке TQM. Государственное учреждение, больницу и оборонный подрядчик каждый из них также были Совет по качеству, управление группой, которая была призвана руководить процессом. Кроме того, на различных сайтах всех назначили TQM представителей. Во-вторых, руководители создают учебные программы. В гостинице, каждого сотрудника прошли через несколько дней обучения TQM. На производственное предприятие, почти все прошли обучение в семь основных инструментов TQM. На других организаций, отобранных людей прошли обучение, некоторые в таких местах, как Юран института или Цель / QPC, а выбрали другие пошли путем внутреннего обучения.

В-третьих, менеджеры создали группы, предназначенной для решения проблемы качества. Объем, состав, способности, цели, и успех этих групп чрезвычайно разнящиеся. Некоторые, направленных на решение конкретной проблемы качества, а другие, казалось просто для удовлетворения потребностей за команду. Эти группы, как и все элементы отбора суб-цикла, казалось, направлены прежде всего на начало TQM программы. В связи со структурами, и подготовка, а затем эти группы определяют как риторикой и реальностью TQM для членов организации, которые сталкиваются с TQM ..

Риторика. Процесс отбора считает менеджеры перехода от аналитиков скептически TQM к TQM адвокатов. Архивные данные, извлеченных из бюллетеней, переписка, и меморандумов и подтверждаются информаторов выявить три формы риторики, что руководители генерировать как TQM адвокатов. Одной из форм риторики просто объявляет организационной приверженности TQM. Например, высшее руководство для защиты подрядчиком пересмотренный два его "Управление по политике в отчетности", чтобы отразить его новую приверженность к TQM, и высшее руководство отеля разработал миссии, которые поддерживали TQM. Генерального директора по оборонный подрядчик также обратился с письмом к целой организации одобрил TQM. Кроме того, несколько выпусков бюллетеня для оборонный подрядчик включены столбцы и письма, топ-менеджеры, комментируя важность TQM для организации и описания широкого структуру программы.

В соответствии с невежеством руководителей принести в этот процесс, по четыре из пяти организаций просто риторика поддержки или описанием плана TQM пришли последовательно от высших уровнях организации. Единственное исключение было производственное предприятие. Сотрудники там последовательно отметил, что генеральный менеджер поддержал его приверженность конкретных ожиданий и адвокатов по вопросам использования инструментов TQM. Вторая форма риторики описывает TQM успехов. Такие рассказы появились в бюллетени на обоих подрядчика обороны и гостиницы. Рассказы иногда пыталась кооптировать работы уважаемых руководителей верхнего уровня, в программу TQM. Например, в информационном бюллетене подрядчика обороны, руководителей описаны задачи, начали до начала программы TQM в рамках программы TQM.

Третья форма риторики описаны технические TQM. Например, отель, государственное учреждение, а также оборонный подрядчик распространял брошюры, тетради, карты и кошелек предоставления краткое резюме различных инструментов TQM. Такой материал был профессионально подготовлен и четко пришли из TQM экспертов, нанятых этими организациями ..

При отборе, там уже появляется тихий ответ на этот про-TQM риторики. Такая реакция свидетельствует о определенной долей скептицизма в организации. Например, во время сессий TQM тренировок я присутствовал на оборонный подрядчик, сотрудники проверили управленческих риторику Пепперинг инструкторов вопросы об управлении финансирования (критическим испытанием приверженности там) к TQM. Кроме того, в больнице информатора под сомнение приверженность генеральный директор и правление, чтобы TQM: "Я удивляюсь, как совершенные директор есть. В большинстве организаций считают, что у вас есть, чтобы начать там. Он быстрый двигатель, быстро решать проблемы. Я задуматься о проблеме TQM медленный процесс решения.

Это загоняет его с ума сошли? Он говорит, что поддерживает его, но если он говорит так, то почему он не в группе? А борту? Являются ли они подготовку в нем? Используют ли они его? Похоже, он упакован и продается по [два] вице-президентов. "Некоторые из такого рода скептицизм предложил диссонанс, что происходит, как членов организации принуждают к участию в TQM (Регера и др.., 1994). Работники интересуется, почему они должны были использовать TQM процесса, а их руководители, видимо, не. В ходе процесса отбора, такой скептицизм был довольно скромным по сравнению с подавляющим про-TQM риторики. Но это указано семена разочарования, которые прорастают дальнейшей борьбы с TQM риторики позже ..

Реальность. В процессе отбора, управления создает целый ряд сил, чтобы поощрять техническое TQM. Во-первых, риторика, очевидно, дает некоторые меры поддержки за действительное. Во-вторых, индивидуальное участие в различных групп TQM толкает реальность TQM в организацию. Когда эти группы использовали методы TQM, они служат, пожалуй, первый контакт с реальностью процесса TQM. В-третьих, организация предоставляет TQM экспертов для оказания помощи, хотя такие эксперты как правило, не менеджеров. Как отмечалось выше, только часто цитируется менеджер сайта генеральный менеджер по производству компании. В-четвертых, TQM обучения обеспечивает чрезвычайно важным источником технической информации о TQM.

В идеале эти силы окажутся достаточными для поддержки программы TQM. Вместе с тем проблема незнания выше снова дает, пожалуй, наибольший барьер против вливания в техническое TQM. Есть три основных аспекта проблемы невежества в осуществлении TQM. Первый неспособность понять сложность TQM, которая предотвращает менеджеров от разработки эффективной программы. В процессе отбора руководителей осуществить переход от TQM аналитиков TQM адвокатов, и только общее представление о TQM. Они понимают, TQM, как общее понятие, основные элементы TQM, и что-то успехов добились другие. Они разработали основные идеи, как реализовать TQM.

Но, как один из сотрудников оборонного подрядчика в учебных сессиях я присутствовал сказал, когда менеджеры реализации TQM, они "знакомства", стараясь его увидеть, если они хотят долгосрочных отношений с TQM. Они по-прежнему не хватает когнитивных структур применять инструменты TQM надлежащим образом. Следовательно, их TQM усилия выглядеть экспериментов. Например, директор больницы рассказал о первых двух групп TQM проектов в больнице. Она отметила, что первые не дали долгосрочных результатов. Даже во второй раз через, они только наткнулся успехов: "Второй раз мы взяли пять пилотных проектов дюйма и эти пять не все успехи либо. Но в последнюю минуту мы оказались сдачи шестой один там это было так очень успешной - слава Богу! Потому что мы не знаем, как подобрать вещи, которые были определены достаточно тщательно.

Это один в восемь недель, наибольший успех, что любой из них еще - один, что мы просто ввернул "Это успеха, одного из шести, как представляется, характерных для TQM групп, исходя из описаний, представленных информаторов. Такое сочетание успехов и неудач приводит к более сложной организационной риторику о TQM в сохранении процесса, описанного ниже ..

Второй барьер на пути технического TQM, опять же, запугивания. Менеджеры выступают в качестве адвокатов TQM и послушно построить TQM учебных программ. Но, как менеджер по производству фирмы указано, сотрудники обычно не обращается за обучение: "Мы уже семь инструмент подготовки как на техническом уровне и на уровне оператора. Но это было вроде как все узнали, что мы должны использовать эти семь инструментов , так что они предоставили нам подготовки. И все управляющие чувствовал себя очень хорошо, что они что-то читал в книге, и в настоящее время они были очень хорошими менеджерами, потому что они на самом деле сделать что-то улучшить положение вещей. Но они всегда были очень разочарованы тем, что они бы вернуться через 6 месяцев, и никто не использовать эти инструменты ". Такие разочарования в результате проблемы на обоих концах подготовки.

Менеджеры, возможно потому, что они полагаются на специалистов, занимающихся проектированием обучение, выбрать обучение, которое почти полностью теоретическим. Между тем, сотрудники, которые почти всегда в полном неведении о TQM, чувствовать нападению со стороны технического характера обучения. Не удивительно, что информанты с обучением TQM часто называют подготовки, как "подавляющее". Опять же, запугивания, что привело менеджеров отказаться статистика заставляет многих сотрудников делать то же самое ..

Третье препятствие на пути технического TQM является отсутствие интеграции с существующей организационной практики как на управленческом уровне и на уровне сотрудников. Отсутствие интеграции устанавливает когнитивных барьеров на пути применения TQM. Одним из таких когнитивных барьер существует, потому что руководители не используют TQM себя. Они считают, что новый подход к работе, но они видят его как новый путь для других работ. Между тем, они продолжают использовать и вознаграждения подходы, которые они всегда использовали, как правило, просто выбрав отдельных лиц или групп экспертов монтаж, отправляя их после проблем, и вознаграждая их, если они найдут решение. Например, директор больницы проверил риторику в отношении генерального директора своей деятельности: "Генеральный директор не принимает активного участия в TQM.

Он по-прежнему пытаются укрепить его и продолжает говорить о том, как его ценят. Но он также делает другое укрепления людей придумать решение ". Второго когнитивных барьеров возникает из-за TQM требует, чтобы сотрудники включить новый сектор действительности в их повседневной просмотров реальности. Есть два аспекта этой проблемы. Во-первых, членов организации трудно интегрировать TQM процесс решения проблем в их повседневных задач. TQM работы за пределами своей повседневной жизни. Следовательно, работники видят, как за пределами их организационной идентичности (Регера и др.., 1994). Например, В отеле, информаторы утверждают, что характер большей части работы - уборку номеров, обслуживая клиентов, приготовление пищи, а также проверять людей в комнатах - не согласуется с практикой TQM.

Один из информаторов отеля отметил, что "... Мы не сесть вместе и говорить о вещах. Это не так, как мы работаем вместе". Во-вторых, новый процесс TQM чувствует себя обременительным. Хотя они могли бы оценил осторожны, аналитический процесс, информаторы сказал он чувствовал умудрился в своем первоначальном приложений. Более того, когда сталкиваются с быстро меняющейся среде, сотрудники обнаружили, что TQM группы прошло слишком много времени (см. Фредриксон и Митчелл, 1984; Эйзенхард и Буржуа, 1988). В больнице, а некоторые группы работали через трудоемкий процесс, TQM, кто решил эту проблему перед командой закончена. Как инженер оборонный подрядчик пошутил ", если вы использовали инструменты TQM принять решение пойти в туалет, вы бы протекать в дверь.".

Удержание

Процесса. В процессе отбора кандидатов, членов организации прошли обучение TQM и принял участие в TQM групп, и так, то результаты TQM. Эти результаты инициировать сохранение цикла показано на рисунке 3. Индивидуально членов организации использовать этот опыт для обновлять свои "резервуар вероисповедания" (Вик, 1979: 187) о TQM. В общем, они также построить новые социальные модели, которые объединяют TQM с их текущей повседневной реальностью.

В удержания, риторика начинает расходиться в рамках организации, так как опыта у людей при TQM форма нового понимания и представления о TQM. Например взяты из правительственного агентства показывает, что расхождения. Директор был один взгляд на TQM группы его организации: "Мы получили отличные решения выхода некоторых из этих групп. Одна мы очень гордимся фиксированной очень трудоемкий процесс, что заставило нас сделать много переделок. И это Команда действительно прекрасную работу анализа потока карт, интервьюирования, мозгового штурма потенциальных решений и в итоге был разработан справочник для людей, для использования. И они добились действительно существенной экономии средств. И они были признаны в прошлом году на национальной конференции по качеству.

И в следующий вторник, я хочу быть предоставляя им некоторые наличные деньги за их усилия в этом проекте. "Команда была прекрасным примером успеха Исходя из программы TQM в этой организации. Но перспективы отличались, как один вырыли глубокий в организацию . В то же региональный офис менеджера отчетности, что режиссер говорил несколько иначе, о той же команды: "Мы даем 'Em награды еще раз на следующей неделе. Надеюсь, что все мои сотрудники появляются его видеть. Потому что они устали слушать это. Мой директор не может понять, когда я говорю ему об этом. Он говорит: "Ах, это всего лишь ваше воображение. . . . Я говорю: "Они устали слушать о них. Как много. . . мы дали 'Em деньги, мы отправили в Вашингтон, - весь народ его.

Эти две точки зрения отражают два различных риторики о TQM, что сейчас проходят через организации. В предыдущих циклов, менеджеров, которые служили в качестве хранителей обладал практически все TQM знаниями и опытом в организации. На удержание этапе, однако, множество различных членов организации есть опыт TQM. Учитывая, что опыт, отличаются, восприятие расходятся. Эти расхождения опыт создания множественных риторики; действительности в настоящее время формы риторики.

Риторика. Разнообразные опытом TQM предлагает причины расхождения риторика удержания процесса. Риторики организационных использовать членов зависит от их опыта TQM, и разнообразного опыта форме различных риторикой. Риторики на управленческом уровне результатов с самого позитивного менеджеры получают около TQM. Сотрудники в целом представить успехи менеджеров высшего звена и исключить сбои. Таким образом, менеджеры получают искаженное доказательства, которые подтверждают свою убежденность в том, что TQM работ. В качестве менеджера в больнице заметил: "У нас были сообщения о TQM процессов на различных уровнях управления. Неудачные программы не было зарегистрировано из, но успешных раскадровки и все это были впечатляющими". Архивные данные поддержали это замечание.

Подрядчик обороны и отель как опубликованные, так ежеквартального информационного бюллетеня, которая включала доклады TQM групп, все успешно. Такие рассказы без разбора описано как успехи, которые были четко в рамках программы TQM и успехи, которые не имеют ничего общего с TQM. Например, в отеле включены в бюллетени TQM множество идей и улучшений не связанных с TQM. Эти рассказы оставить руководителям неправильные опыта TQM, но ошибочные в соответствии с пониманием, что они принесли в программе TQM изначально. Между тем, другие организации разработки меньшим энтузиазмом просмотров TQM. Чаще всего, люди не видят или не менять, потому что они не имеют опыта TQM.

Например, на оборонный подрядчик, может быть, 5 процентов людей, принимавших участие в TQM. Следовательно, в качестве члена команды TQM в цехе наблюдается ", если вы вышли на полу они бы сказать вам, что это просто еще одна собака и пони шоу. Подождите некоторое время и она исчезнет. Если бы вы были выйти на полу, и спросить, что TQM это все вы получаете чистый взгляд. " В других случаях люди TQM опыта, но и увидеть разочаровывающие результаты. Например, один из менеджеров отеля жаловался: "Я не знаю, что я узнал ничего нового. Эти корреляции взял меня чертовски много времени, чтобы подтвердить то, что я знал." Но иногда этот процесс дает никаких улучшений. Команда может быть выполнена хорошо, но не смогли решить эту проблему.

Например, в больнице, одна из команд столкнулись с гораздо большей проблемой, чем ожидалось, и поэтому был обескуражен результатами своих усилий. Их опыт не оправдал стандартам, установленным более успешным рассказы в больнице. Этот опыт определить сохранить знания с помощью которых отдельные сотрудники обновить понимание TQM и формы реальности TQM, что они видят. Эта реальность вносит свой вклад в риторике скептицизм на оперативном уровне. Информатор и архивные данные показали, что появление анти-TQM риторики. В больнице, когда я спросил о качестве координатора TQM статей она нашла полезными, все, что она показала мне несколько статей, критикующих или сатирическое TQM (вместо метода Деминга ", пестрая метод"), которые она получила от различных сотрудников.

На оборонный подрядчик и производственных предприятий, информаторы могут идентифицировать другие организационные членов, которые выступали против TQM. Одним из таких противника, инженер, определены иронии Hackman и Важман (1995: 325) обсудили: TQM сторонники не могут применить свои стандарты измерения их собственных программ. И еще один менеджер, цитируется как история успеха TQM в компании бюллетень, с удовольствием отметил его видимых признаков насмешливый TQM ..

Реальность. Есть два способа смотреть на реальность TQM во время удержания этапе. Одна реальность есть множество результатов, связанных с TQM команд. Эти результаты сильно формы восприятия TQM участников. Например, если результаты успешно - команда определяет решение или улучшение, которое вносит значительный вклад в организацию - можно было бы ожидать, что ее члены будут довольны. И наоборот, если они потерпят неудачу, члены команды должны терять веру в процесс TQM. Данные из этих организаций свидетельствует о том, что TQM результатов крест весь диапазон, от команд, которые не команды, которые вполне успешно. на основе описания информантов, выяснилось, что один из шести групп добились того, что членов организации считается хорошим успехом.

Из тех, считается успешным, что примерно половина достигнут какой-то заметных результатов. В рамках организации, а затем было соответствующим образом широкий спектр TQM опытом, из которого сделать выводы, но большинство TQM результаты были незначительными ..

Вторая реальность инструменты членов команды использовать и обсудить. Они главным образом риторика, что попугаи язык TQM (TQM процесс решения проблемы)? Или инструменты отражают добавление нового сектора реальности (например, семь основных инструментов TQM)? TQM должны обеспечить повышение уровня знаний и расширения возможностей деятельности (Hackman и Важман, 1995). В той мере, мы видим такие инструменты, используемые, мы можем оценить природу реальности TQM и глубина вливание TQM в организации. Данные этого исследования показывают глубокое вливание технической реальности TQM любой организации, по двум причинам. Во-первых, выборка информантов не было случайным, и я специально искали сотрудников, которые представлены лучшие сообщила во всех организациях.

Во-вторых, эти результаты говорят сами за себя доклады. Учитывая, что информанты знали, что я занимаюсь риторикой и реальностью использования TQM, впечатление управления почти наверняка приведет их к завышению своих требований к использованию инструментов TQM ..

Таблицы 2, 3 и 4 настоящего три различных подхода к частоте использования четыре основные категории TQM, описанные в разделе о методах: общие методы TQM, семь новых инструментов, семь инструментов TQM, и промежуточные статистические инструменты. В таблице 2 представлена в среднем раз в год, что человек с каждого из них использовали один из инструментов, с каждой из этих четырех категорий. Во всех сайтов, эти данные показывают, что использование средств уменьшается инструменты расти более технический характер.

Эти данные позволяют предположить, что в гостинице и в больницу, программы TQM в основном риторикой. Подрядчик обороны и государственное учреждение показать более частого использования дополнительных технических средств. Следует интерпретировать эти данные с осторожностью, однако, потому что информаторы не взяты из случайной выборки. Например, мой первый контакт на оборонный подрядчик направил меня в камеру сотрудников, которые были обнаружены статистические методы контроля процесса сами по себе и даже привез в статистике профессора улучшать свои знания. Без ячейки сотрудников, использование всех методов TQM капель резко, а данные в таблице 3 шоу. В отличие от производственных предприятий показывает наибольшую вливание технических элементов.

Этот результат [табличные данные для ТАБЛИЦА 2 опущен] соответствует интервью доказательств. Интервью показали, что из всех объектов, производственных предприятий представлены ясные доказательства того, что достигнуто вливание технической TQM. Опять же, следует интерпретировать данные с осторожностью, поскольку данные не извлечь из случайной выборки организации. Средний использования инструментов TQM скрывает много различий между отдельными лицами в использовании инструменты TQM. Это было ясно темы в интервью. Когда я спросил о предоставлении копий TQM литературы из информантов - или даже, когда я попросил названия литературы, информаторов нашли значительное - только один или два информантов для каждого сайта может дать ничего.

Хотя данные в таблице 2 приведены четкие доказательства того, что технические элементы TQM придали в этих организациях, они не могут показать бугристым данных. В таблице 3 приведены средние частоты использования после удаления одного или двух информантов для каждого сайта, которые могли бы обеспечить TQM литературы. С помощью этих информаторов удалены, общее использование общих методов TQM остается почти еженедельно, но, как и ожидалось, без определенных клеток работников, эти данные показывают значительное снижение в использовании всех методов TQM. То, что эти пользователи имеют в общем можно увидеть при рассмотрении наиболее часто используемых инструментов в каждой категории, эти инструменты ближе к быть частью повседневной реальности TQM для всех членов организации.

Таблица 4 показывает эти данные. В таблице представлены, по каждой категории, наиболее часто используемый инструмент, что информанты утверждали использовать больше, чем раз в квартал. Во всех сайтов, наиболее часто используемый инструмент общего является мозговой штурм, [табличные данные для ТАБЛИЦА 3 опущен] [табличные данные для ТАБЛИЦА 4 опущен] используется 95 процентов от стоимости всех информаторов. Кроме того, в интервью показывают, что использование мозгового штурма, как описано в этих людей не следовать строгой правила мозгового штурма (см. Саттон и Hargadon, 1996). Как инструменты стали более технический характер, процент пользователей, с каждого из них падает. Эти данные свидетельствуют о том, что реальность TQM существенно различается от человека к человеку. Когда членов организации необходим общий язык, они используют риторику, которая представляет собой наименьший общий знаменатель TQM.

Возвращение: Начало этого цикла

В конце удержания процесса, члены организации продвинулись от незнания TQM, через слух о ней, испытывая его, и, наконец, к формированию мнения о нем. Из этих мнений, TQM выходов организации только на словах. Это риторика, однако, изменилось, как это сейчас описывается, что организация сделала. Тем не менее TQM едва начал влиять на поведение членов организации. Тем не менее, переход войска вновь работать на риторикой и реальностью.

Риторика. Сил по риторике изменяться из-за организационных членов, которые раньше не имели опыта TQM теперь TQM что рассказать. Внешние и внутренние силы формы риторика, риторика успеха. Внешне такой же силой, что первым поехал членов организации рассмотреть вопрос о TQM - давление со стороны окружающей среды - в настоящее время руководит менеджеров для описания TQM опыт в своих организациях. Эти внешние силы также удовлетворить внутреннюю силу, необходимо отобразить положительную организационных изображения. Сочетание внутренних и внешних сил, что создает качества координатора по государственным учреждением охарактеризовать как желание "рекламные многое из того, [] группы сделали". В результате риторика отвечает на внешние аудитории с риторикой успеха.

Например, на оборонный подрядчик, менеджер заявил, что его управление только участвовали в TQM программы "прыгать на грузовике с оркестром. Они любят его. Они мне дает разговаривает с людьми во всем. Это действительно смешно. Они мне поговорить с ВВС, чтобы показать, что мы делаем то, что они хотят, чтобы делать ". Отель разработал хорошую репутацию для успеха своей программы TQM, поскольку качество координатор направил ряд рассказов с TQM в информационном бюллетене компании. Производственная фирма учил классов на ряд местных организаций, одна из которых включала в больницу, где администратор сказал, "они были счастливы, думать, что они могли бы обучать администраторов больниц". После того, как получил его программы продолжается, больницы и весть о его успехе.

Администраторы из больницы, взял свои лучшие TQM статью Юран-конференции. Кроме того, больница стала своего рода моделью для окружающих больниц ..

Существует мало оснований ожидать, что менеджеры исправить эти перекосы. Вместо этого, различные сил говорит о том, что менеджеры будут поощрять эти искаженные представления об эффективности TQM. Во-первых, незнание руководителями означает, что они не имеют возможности оценить успехи TQM точно. Во-вторых, в процессе изменения и этапы отбора, руководители сделали более значительные обязательства по TQM. Эскалация процессов может привести к увеличению давления для оправдания этих обязательств с успешными результатами (Став, 1976; Росс и Став, 1986). В-третьих, менеджеры, как правило, взять кредит на успехи (Став, Мак-Кчни и Пуффер, 1983; Саланчик и Мейндл, 1984), с тем чтобы они в большей степени на себя ответственность за успехи TQM.

Эти примеры риторика успеха четко соответствовать прогнозам институциональной теории, что менеджеры будут использовать их соответствия повышения легитимности (Scott, 1995; Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997). Большинство торговых точек такой легитимности, хотя, как правило, имеют мало общего с организационной базы легитимности как это определено в технических и организационных условиях. Помимо оборонных подрядчика, в котором четко использовали успешной для удовлетворения своих клиентов, большинство из риторики либо возвратились в самом источников, которые обнародовал TQM дискурса во-первых, как когда вернулся в больницу Юран институт с его успехах, или пошел местных источников получения информации, так как при производстве фирма представила TQM в больницу.

Хотя значительная часть внешних риторики посвящен докажет свою эффективность, внутренняя риторика теперь должны противодействовать сильной силой, противостоящей: новые скептицизма, вызванного предыдущей риторики и сил против реальности TQM. Как показало обсуждение удержания иллюстрирована, многие люди (и большинство людей на оборонный подрядчик, больница, и правительственного учреждения) не имеют опыта в TQM. Для них, риторика конфликтов с их опытом, и они растут скептически. Работник государственного учреждения описал реакцию: "Если вы озвучить, и вы бить в барабан, и вы говорить об общем качество масса людей, которые не должен видеть его, кто не собираемся участвовать в этом, они получают олово ухо.

Это звучит не так. Люди говорят "Что они делают? Являются ли они ждали? Мы не видим ничего. Они тратить все эти деньги делать все эти вещи, но мы ничего не видим. ".

По иронии судьбы, те, которые сталкиваются с наибольшим успехом могут также выразить большое разочарование. Например, инженер отвечает за нажав один из наиболее успешных проектов в TQM оборонный подрядчик выразил глубокое чувство разочарования. Он и его коллеги нашли это не может не настораживать, что руководители так много говорил об успехах, игнорируя тот факт, что организационная практика изменилась мало:

Мы говорили об информационном бюллетене TQM и сказал, что там все это пишут о том, что мы делаем для TQM и эти ребята говорят это не настоящий вообще. По крайней мере, нет восприятия его здесь. Они смотрят и говорят, что это не происходит. Я доклад о TQM довольно часто. [Мой менеджер] придет ко мне и сказать: "Мне нужен успех от TQM рассказать кому-нибудь". Так что я вместе взятые высоты, что TQM сделал что-то. Я получил запрос вчера презентации ответить, что мы сделали в [наших] производственного процесса. Что они просят меня передать это старые новости. Большой значительные улучшения произошли некоторое время назад.

Разочарования, инженер выразил следующим "парадокс положительное значение", которые, кажется, происходит во многих усилий по осуществлению (Спроулл и Гофмейстер, 1986: 57). Повышенная значимость позитивных ожиданий только углубляет разочарование встречается, когда эти ожидания не оправдываются. Вот, парадокс породило ироническое результат, что наиболее позитивные TQM опыт дал самое горькое разочарование.

Реальность. Тем не менее, риторика может работать как силу поощрять технической реальности TQM. Скептик TQM в производственной фирмы могли бы указать на длинную строку фаз (и фраз), что TQM программы фирмы пришлось пережить, датируемые примерно пятнадцать лет. Несмотря на свой скептицизм, он пришел к выводу, что строка помогли:

Но всего, что делает работу, я думаю, говорит и то же сообщение, даже под разными названиями. В конце концов он начинает утонуть внутри я получаю до точки, где я начинаю думать о нем. Вы знаете, есть первой части, где это только задача: заполнить эту форму, этого сделать. Это ряд задач, слоистые, на которые есть это три письма связанные с сокращением их. И я думаю, какое-то место, там переходной экономикой, где я начинаю думать о цели этого задания. И я начинаю интернализации, что есть намерения.

Такая риторика поощрения технического реальность сталкивается с двумя новыми силами, однако, что изгнал технической TQM. Первая силу выталкивает технической реальности TQM, как организация пытается интегрировать TQM с существующей практики. Программы TQM страдает, поскольку она определяет принятый окружающую среду (Вик, 1979) такие, что участники интерпретации TQM задачи в отрыве от остальной части их работы. Проблема заключается в другом случае из сортов когнитивных искажений, что сделать TQM реализации так трудно (Регера и др.., 1994). Работники часто видел, как TQM институционально построены действительности, в отличие от организационной работы, так же, как он был представлен к ним. В больнице, член правления описал проблемы, они заставить людей использовать TQM все время: "Существует этот принцип презумпции TQM, что, когда у вас есть проблема, то вы положите его в коробку и возьмите его в рамках этого процесса , что занимает от шести месяцев до придумать решение.

Второй силой в отношении технической реальности оборот в организации. Во всех пяти организаций, оборот участников, в отношении TQM программ на всех уровнях. На оперативном уровне, оборот влияет на усилия, потому что новые сотрудники, которые присоединиться отсутствие TQM подготовки. Работника за оборонный подрядчик описал проблемы есть: "классы вроде заснул поэтому, когда вы получите новую команду он не обучен. Эти деньги уже нет. Мы все еще могли бы использоваться подготовки. Люди меняются ежемесячно. Трудных Дело по поддержанию устойчивого команде, придерживаясь тех же людей делать работу ". Отказ в целях подготовки новых сотрудников особенно страдают такие организации, как гостиницы, где оборот был высоким, и оборонный подрядчик, где увольнения вытеснили обученных людей.

На более высоких уровнях оборота проблема, потому что, когда руководители перейти на новые позиции, либо в фирме или в другом месте, никто не поддерживает их усилия. Администратора больницы, который был одним из главных движущих сил внедрения TQM рассказал, как ситуация изменилась: "Когда я впервые его руководством, я получил довольно участие. Все должно быть в команде. Там были новые люди, которые ' ве пришел - мы нанял людей, и некоторые люди уже уехали. И мы не относились к новым людям совершенно так же, где мы настаивали они будут в TQM групп - что мы должны делать. Я имею в виду вы просто многое сделать. А пока Есть достаточно команд, достаточно много людей там делать вещи, я не вижу потери.

Я вроде потерял интерес отслеживать их. Оборот также повлияло на производственное предприятие, потому что генеральный менеджер слева начала TQM консалтинговой фирме. Люди в производственной фирмы неоднократно указывал на старый генеральный менеджер в качестве сильного силой TQM. Они явно заметил разницу, когда он ушел. Один руководитель охарактеризовал разницу:.

В принципе, в моей новой работе мой новый босс не использует его. [Мое новое] босс обеспокоен устно, но в нем не так много действий, как было раньше с другими менеджера. Так я бы охарактеризовал это в первую очередь в том, что я не чувствую себя хуже. Как я использовал для получения этих книг: это был, как учитель дает вам книгу, когда вы собираетесь в средней школе или даже среднюю школу. Вы вынуждены были читать, и если вы не начнется движение говорить "и вести себя таким образом, что собирается оказать неблагоприятное воздействие на вашем бумажнике. Теперь с этим существующие босс, это более "старой школы". Он понимает, что это важно, но если я не буду этого делать, я не чувствую, как я собираюсь быть в риска.

Сотрудники последовательно заметил разницу между двумя генеральными директорами. Они уважали нового менеджера, но увидел уменьшения приверженности TQM от нового генерального менеджера.

ОБСУЖДЕНИЕ

Модели TQM изменения, отбора и сохранения индуцированной из пяти тематических исследований заполнить разрыв между организационной решение принять TQM - предположительно, на основе институциональных соответствии - и организационных процессов после такого утверждения. Модели описывают процесс, посредством которого риторики и реальности TQM разработки интерактивно как TQM входит организация, организационная члены использовать TQM, а затем описать руководителей организационных использования TQM. В таблице 5 приведены такое развитие событий. Здесь я попытался определить технические аспекты TQM внимательно обеспечить базу - своего рода "инструментом мнение", что Перроу (1986: 168) искали тему институциональных исследований - откуда я мог различить TQM который был внесен на менеджеров , TQM, которые используются в организационной членов, и в конечном счете, TQM, как описано руководителями после членов организации использовали по крайней мере какая-то часть, или нет, из-технической базы.

Как возникает это TQM, которая служит своего рода общий знаменатель, объединяющий многих элементов под общий срок общее управление качеством. Тем не менее, модели, представленные здесь, показывают, что использование риторики TQM имеет очень серьезные технические намерениях; социального конструирования TQM это не просто символический процесс. Следовательно, если мы хотим понять, как риторика и реальность TQM - или любой другой институционализированной практики - мы должны гораздо более серьезно диалектический процесс, в котором членов организации внести смысл узаконенной практики. Институциональные теоретики уже давно утверждают, что с течением времени, узаконенной практики получить значения - как правило, легитимности, - за свои первоначальные технические достоинства.

Эмпирические данные, кажется, поддерживают такую точку зрения, но доказательства, на которых основное внимание уделяется организации принять организационно практике (например, Толберт и Цукер, 1983) или то, что они принимают (например, Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997). Такое внимание не учитывает два важных проблем социального строительства: во-первых, как диалектический процесс прогрессирует в качестве членов организации переговоры смысл TQM, и, во-вторых, как эти внутренние процессы, может привести к возникновению широкого процесса, в которой организационно выгоды практике означает "за пределами технические требования к задаче "(Селзник, 1957: 17). Мы не можем действительно понять, как структура и практика институциональных выгоды значения без ее предварительного рассмотрения технической базы этой структуры или практики ..

Первая проблема социального строительства управленческой риторике. Социальные процессы требуют строительства, которые мы считаем диалектический процесс, посредством которого люди переговоры понимание повседневной реальности им приходится сталкиваться. Тем не менее наши существующие модели управленческих риторики как лечить риторику о практике, как TQM, как торжественный (Мейер и рябины, 1977) и символические (Пфеффер, 1981), предполагая, что руководители использованием риторики о TQM участвовать в языковой игры (Астлей и Zammuto, 1992) или, напротив, предполагают, что менеджеры должны использовать риторику, чтобы определить мероприятия и желаемых результатов тщательно (Ford и Ford, 1995).

Эволюционных моделей, описанных здесь, позволяют предположить, что такие мнения недооценивать трудности, менеджеры сталкиваются в развивающихся риторику о TQM. С одной стороны, символическое просмотров недооценивать сложность организационных риторики. Когда менеджеры пусть TQM свободно в организации, он может иметь всякие непредвиденные последствия. Руководители внедрения TQM, сталкиваются с многочисленными аудиториями, и эти зрители все принести их [табличные данные для ТАБЛИЦА 5 опущен] опытом с TQM к их созданию в его реальности. Наличие многочисленных зрителей не исключает менеджеров от использования TQM символически - по одной институциональной точки зрения, несколько аудиторий спроса символическое риторики (Пфеффер, 1981). Но примеры наглядно показывают, что риторика поддержке TQM порождает борьбе с риторикой против TQM, и оба риторики вклад в социальное строительство TQM.

Тематические исследования также показывают, что, когда руководители намерены выделять символическое риторики, организационных членов может серьезно риторики и развивать крупные программы TQM. Следовательно, если мы ставим вопрос о управленческие намерения в использовании риторику, мы должны также рассмотреть соответствующие вопросы, как членов организации отреагировать на эту риторику. С другой стороны, чем больше установочные подходы к риторике привести один ожидать слишком многого от управленческих риторики. Особенно применительно к TQM, предписывающий подходы к риторике хотел бы призвать руководителей использовать риторику, чтобы определить точную и надлежащим образом на широкий TQM программы (Регер и др.., 1994; Hackman и Важман, 1995). Здесь представлены модели позволяют предположить, что предписания могут представлять руководители с нереалистичными ожиданиями.

В идеале, менеджеров внедрения TQM бы указать в своих выступлениях осторожно. Но, как показывают модели, менеджеры чего TQM в организации лицо неприятное задачу по преодолению многочисленных реальностей повседневной реальности учетом текущих переговоров и определенных сферах более проблематичным, как и TQM, в которых значения не столь однозначны, и трудно понять, и поэтому не доступны для всех организационных участников. Руководители сталкиваются с общей задачей объединения существующих секторов реальности и передачи знаний от TQM как новый сектор реальности, даже если они очень мало знают о TQM в теории, ни практике. Дальнейшие исследования в учреждениях практики, а затем должны будут взять на себя роль риторики гораздо более серьезно, учитывая весь спектр риторики в организационной практики, от риторики, как символ к риторике, как субстанцию ..

Вторая проблема социального строительства, как технические процессы проявляются институциональные, чтобы получить значение. Здесь я попытался показать, как изучение TQM в использование может продемонстрировать, как отдельных организаций, влить технической базы TQM с институциональными значение. Моделях, индуцированные из тематических исследований показывают, что при использовании TQM, менеджеров, казалось бы, безобидные создания утверждает, что TQM предоставил их организации с эффективностью выгоды.

Доказательства из моделей показывает, что эти претензии, в сочетании с различными социально-психологических сил, которые изгнал технического содержания TQM, создавать все более завышенные требования к силе TQM и более неточными техническое значение для TQM. В соответствии с институциональной аргумент, как TQM распространяется от организации к организации, она завоевывает легитимности теряет ценность и техническое значение. В отличие от институциональных аргумент, однако, данные из этих примеров, расходится с институциональной аргументы на трех базах. Во-первых, в ответ на теоретические (ДиМаджио и Пауэлл, 1991: 70) и эмпирические (Вестфаль, Gulati и Шортелл, 1997) институциональных аргументы сосредоточены на торжественное принятие организационных практики по поводу легитимности целей, данные здесь, показывает, что ценность института TQM остается прочно укоренилась в оригинальных технических заслуга TQM: что его якобы рациональные методы дают выигрыша в эффективности.

Руководители стремятся поддерживать миф, что они ввели в действие изменения в организации процесса найти доказательства, что миф в некоторых успехов TQM где-то в этой организации. Даже если конечный успех TQM только следуют за случайность - например, один успех из шести проектов в случае, исследования, представленные здесь - менеджеры используют эти истории успеха, чтобы сохранить для себя и для других миф о рациональных действий и Миф их влияния на организацию. Во-вторых, в ответ на аргументы, которые институциональных организационных процессов создания более узкое определение TQM, доказательства здесь с TQM используется предлагает прямо противоположное: определение TQM становятся все более широким.

Основное различие здесь заключается в TQM считается принятой и TQM, как использовать и понимать. Утверждение охватывает только одну часть организационного опыта с TQM. Если мы хотим серьезно отнестись к мнению социального конструктивизма организационной практики, мы должны рассматривать не только как членов организации в настоящее время практики к социальному миру, но также, как другие, которые испытывают такую практику, то понять практики как объективной реальности (см. Бергер и Лукман, 1966: 129). В-третьих, в ответ на институциональных аргументы, что институты существуют, как структуры, которые не могут быть сведены к последствиям отдельных признаков, действий и мотивов (ДиМаджио и Пауэлл, 1991: 8), данные из этого исследования показывают, что силы, что привело к принятию в TQM действительно очень личные и прочно укоренились в социально-психологических сил.

Приведенные примеры показывают, широкий спектр опыта и сил, которые изгнал технические аспекты и заменить их институциональных аспектов практики. Модели показывают, как эти действия отдельных дисков подражательный процессов и создания неумолимой силы институциональных теоретики считают ..

С учетом совокупности доказательств, выводы этого исследования, можно предположить, что эти отдельные силы генерировать те самые институты, что последние исследования институциональных крышки. Казалось бы, безобидные управленческих требований успех в конечном итоге топлива причудам и моде, которая постоянно подметать через организационные практики (Абрахамсон, 1996).

Миф заключается не только в стоимости TQM, которые могут или не могут предлагать выгоды эффективности организации, а в претензии менеджера эффективности использования TQM, претензий консультантов опыт в TQM, и в требованиях организационного экспертов что они могут открыть тайны организационной жизни. Кажется вполне разумно предположить, что поставки TQM требований порождает широкий круг организационных структур, направленных на принятии TQM. Во-первых, в качестве руководителей опыт успеха TQM, они будут искать точки для этих претензий, следовательно, порождающих необходимость в структуре своих претензий на успех и знаний. Во-вторых, другие руководители встреча этих требований, они будут нужны эксперты, чтобы помочь им понять TQM.

Можно легко представить себе процесс, при котором одновременная подача знаний и необходимость понимания подстегнет увлечение. По-видимому, процесс в конечном итоге придется рухнуть под собственной тяжестью. Как позже членов организации в столкновении TQM процесса диффузии и сравнить свои результаты с более завышенные требования к TQM, их скептицизм также будет увеличиваться. Позже усыновителей в конечном счете могут вырасти настолько сомневаются, что TQM начнет терять легитимность. Такой обратный процесс может начаться де-институционализации процесса; как TQM становится все более внедряются в смысл, она теряет легитимность. Сочетание модели индуцированной здесь и аналогичные модели де-институционализации можно предположить связь между отдельными организационными процессами, в этих внешне безобидным управленческих требований успеха, которые создают ускорение ажиотаж, и циклы бумов и спадов в нормативной и рационального дискурса (ячмень и Кунда, 1992).

Наконец, чтобы понять ценность института практик, таких как TQM, мы должны принимать во внимание технические аспекты этой практики. Как и в предыдущих субъектов институциональных исследований, TQM представляет собой социальную проблему, конструкция, в которой различные формы диалектики процессов повседневной реальностью жизни организаций. В отличие от предыдущих субъектов организационных процессов диффузии, такие как реформа системы гражданской службы (Толберт и Цукер, 1983) и матричной системы управления (Burns и Уоли, 1993), TQM включает в себя техническую практику, которые предлагают определенные инструментальные ценности. Таким образом, эволюционные модели индуцированной здесь показать, что мы не можем относиться к управленческой риторики как просто символическим, потому что риторика служит важной функции, помогая руководителям выполнения их задач; риторика служит реальность TQM - иногда это реальность TQM.

При нынешней меланжа специалистов-практиков, консультантов и ученых, мы столкнемся с более сложными работу интерпретации причуды, как TQM, что размах через поля организаций. Это очень серьезные проблемы, очень похожий на своего рода языковой игры, которые Астлей и Zammuto (1992) обсуждали. Если мы хотим понять эти проблемы, мы должны стремиться к их технических характеристик в административном законной практикой, с тем, что мы можем лечить возникающие языке управленческой практики все более серьезно. При изучении организационных процессов, то мы должны тщательно различать между техническими и риторические размеры программы, как TQM. Кажется, вопиющие ошибки уравнять технические аспекты, например, статистики, возможно, более неоднозначное технологий, таких как небольшие группы и еще более неоднозначной, но крайне важно, риторические устройства, например, призвал сотрудников сосредоточиться на клиента.

Как ученые, у нас есть свобода, чтобы сделать эти важные различия тщательно. Мы не видим себя в качестве просто знахари (Астлей и Zammuto, 1992), принятии нашей собственной риторики отдельно от риторики руководителей и консультантов. Только рассматривая практику как TQM серьезно, как и секторов реальности с законными технического содержания и значения институциональных можем ли мы действительно считаем, что менеджеры в виду, когда говорят, что они внедрили TQM, что служащие в виду, когда они реагируют на эти заявления, и, в конечном счете, как смысл такой практики развиваться, получать институциональные ценности, и, возможно, изменения их техническое значение. Короче говоря, мы должны взять на себя строительство социальных управленческой практики серьезно, но мы должны также искать серьезных технологий в этих практик ..

Я благодарю Кимберли D. Elsbach, Джеймс В. Jucker, Джеймс Г. Марч, Херардо Okhuysen, и Роберт Саттон I. за их помощь в предыдущих версиях этого документа. Я также благодарю Стэнфордского центра организационного исследований, Управление Стэнфордского университета лицензирования технологии стимулирования исследований Фонда, Стэнфорд комплексного производственного объединения, а также в Чикагском университете Высшая школа бизнеса для поддержки данного исследования. Особая благодарность Марку Берген, Стивен Шлоссера, Джордж Ву, а также Кристина Оливер и три анонимных рецензентов за очень полезные советы в разработке идей, в этой версии. Я представил более ранняя версия этой статьи в апреле 1994 года Общества промышленной и организационной психологии в Нэшвилле, штат Теннесси, и в августе 1994 года на ежегодных заседаниях Академии менеджмента в Далласе, штат Техас ..

1 Я признаю, что есть некоторые законные спор таким образом, чтобы Астлей и Zammuto (1992), используемый (1958) Витгенштейна термин "языковая игра", но я заинтересован в понятие "языковые игры", как Астлей и Zammuto (1992) используется термин: как стилизованный дискурса, касающимся полуавтономных науки организации и управления общин. См. Mauws и Филлипс (1995), одна точка зрения идеи Витгенштейна о языковых игр.

2 Селзник (1996: 273) сделал той же точке об институциональной теории.

3 См. Скотт (1995: 152) для достижения прогресса в различие.

4 По иронии судьбы, Джозеф Джуран является одним из наиболее статистически ориентированных практиков TQM. Он и В. Эдвардс Деминг были две оригинальные "гуру", которые учили статистического управления технологическими процессами в Японии после Второй мировой войны.

Ссылки

Абрахамсон, Эрик

1991 "Управленческий причудам и моде: диффузии и отказ от инноваций". Академия управления обзора, 16: 586 - 612.

1996 "Менеджмент моды". Академия управления обзора, 21: 254-285.

1997 "Возникновение и распространение риторики управление персоналом: эффект длинных волн, профсоюзы, и текучесть кадров, 1875 по 1992 гг." Академия управления Journal, 40: 491-533.

Аллен Томас Дж.

1971 "Сети связи в R

Андерсон, Джон С., Манус Rungtusanatham, и Роджер Г. Шредер

1994 "теории менеджмента качества, лежащие в основе метода Деминга управления". Академия управления обзора, 19: 472-509.

Эстли, В. Грэм и Raymond F. Zammuto

1992 "Организация науки, руководителей и языковые игры". Организация науки, 3: 443459.

Ячмень, Стивен Р., Гидеон Кунда

1992 "Проектирование и преданности нагонам рационального и нормативной идеологии контроля в управленческих дискурса". Administrative Science Quarterly, 37: 363399.

Бергер, Питер Л., и Томас Лукман

1966 Социальное конструирование реальности. Нью-Йорк: Даблдей.

Бейер, Дженис М.

1992 "Метафоры, недоразумение, и зло: комментарий". Организация науки, 3: 315-319.

Бернс Р. Лотон, а Дуглас Р. Уоли

1993 "Принятие и отказ от матрицы программ управления: влияние организационных характеристик и межорганизационных сетей". Академия управления Journal, 36: 106-138.

Дин, Джеймс У.-младший и Дэвид Э. Боуэн

1994 "теория управления и общее качество: Совершенствование научных исследований и практики по теории развития". Академия управления обзора, 19: 392-418.

Деминг, В. Эдвардс

1986 Из кризиса. Cambridge, MA: Массачусетский технологический институт центра перспективных исследований инженерия.

Ди Маджио, Пол Дж., и Уолтер Пауэлл В.

1983 "железную клетку вновь: институциональный изоморфизм и коллективной рациональности в организационной сферах". American Sociological Review, 48: 147160.

1991 "Введение". В Уолтер Пауэлл и В. Пол Дж. Ди Маджио (ред.), Новая Институционализм в организационном анализе. Чикаго: Чикагский университет Press.

Дональдсон, Lex

1992 "вещи Вейк: Управление вне игры". Организация науки, 3: 461-467.

Даттон, Джейн Э., Джанет М. Dukerich

1991 "Следит за зеркало: Образ и личность в организационной адаптации". Академия управления Journal, 34:517-554.

Eisenhardt, Кэтлин М.

1989 "Строительство теорий случае исследование". Академия управления обзора, 14: 532-550.

Eisenhardt, Кэтлин М. и Л. J. Буржуазные III

1988 "Политика принятия стратегических решений в высокой скорости среды: на пути к теории среднего уровня". Академия управления Journal, 31: 737-770.

Eisenhardt, Кэтлин М., Mark J. Zbaracki

1992 "Стратегические решения". Стратегическое управление Journal, 13: 17-37.

Ford, Джеффри Д. и В. Лори Ford

1995 "Роль разговоры в подготовке преднамеренного изменения в организации". Академия управления обзора, 20: 541-570.

Фредриксон, Джеймс У., Терренс Р. Митчелл

1984 "Стратегическое решение процессы: Полнота и производительности в промышленности с неустойчивой окружающей среды". Академия управления Journal, 27: 399-423.

Gersick, Конни J. Г.

1988 "Время и переход в рабочие группы: на пути к новой модели развития группы". Академия управления Journal, 31: 9-41.

Глейзер, Барни Г., Ансельм Л. Штраус

1967 Открытие обоснованной теории: стратегии качественного исследования. Лондон: Wiedenfeld и Николсон.

Hackman, J. Ричард

1975 "является работа по обогащению просто увлечение?" Harvard Business Review, 53 (5): 129-138.

Hackman, J. Ричард, и Рут Важман

1995 "Общее управление качеством: эмпирический, концептуальные и практические вопросы". Administrative Science Quarterly, 40: 309-342.

Харрис, Стэнли Г., Роберт Саттон I.

1986 "О функциях расставания церемонии в смерти организаций". Академия управления Journal, 29: 5-30.

Имаи, Масааки

1986 кайдзен ". Нью-Йорк: Random House.

Исикава Каору

1985 Что такое тотальный контроль качества? Японский путь. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Юран, Джозеф М.

1974 Справочник контроль качества, 3-е изд. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Кан, Роберт Л.

1982 Вывод: Критические темы в изучении изменений ". В Пол С. Гудман (ed.), изменения в организации: 409429. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Lawler, Эдвард Е., III, и Сьюзен А. Mohrman

1985 "Качество кругах после мода". Harvard Business Review, 63 (1): 65-71.

Mauws, Майкл К., Нельсон Филлипс

1995 "Понимание языка игры". Организация науки, 6: 322-334.

Майер, Джон и Брайан Рован

1977 "учреждениях организаций: Формальная структура как миф и церемонии. Американский журнал социологии, 83: 340-363.

Miles, Мэтью Б. и А. Майкл Губермана

1984 Качественный анализ данных. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Miner, Анна С.

1994 "В поисках адаптивные преимущества: Эволюционная теория и управленческих действий". в ЕАК Баум и И. В. Сингх (ред.), эволюционной динамики организаций: 76-89. Нью-Йорк: Oxford University Press.

Перроу, Чарльз

1986 Комплекс организации: Критический очерк, 3-е изд. Нью-Йорк: Random House.

Пфейфер, Джеффри

1981 "Менеджмент как символическое действие: создание и поддержание организационных парадигм". Исследования в области организационного поведения, 3: 1-52. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Пауэлл, Уолтер У., Пол Дж. Ди Маджио (eds.)

1991 Новый Институционализм в организационном анализе. Чикаго: Чикагский университет Press.

Ривз, Кэрол А., Дэвид А. Беднар

1994 "Определение качества: альтернативы и последствия". Академия управления обзора, 19: 419-445.

Регер, Ронда К., Лорен Густафсон Т., Самуэль М. Демари, и John V. Муллейн

1994 "Рефрейминг организации: Почему реализации общего качества это легче сказать, чем сделать". Академия управления обзора, 19: 565-584.

Робинсон, Джеймс Д., III, Джон Ф. Эйкерс, Эдвин Л. Artzt, Гарольд Полинг и Роберт У. Галвин, Пол А. Аллер

1991 "открытое письмо: TQM в студенческом городке". Harvard Business Review, 69 (ноябрь-декабрь): 94-95.

Росс, Джерри, и Барри М. Став

1986 "Expo 86: эскалация прототип". Administrative Science Quarterly, 31:274-297.

Саланчик, Джеральд Р., Джеймс Р. Мейндл

1984 "Корпоративные атрибуты, как стратегическое управление иллюзии контроля". Administrative Science Quarterly, 29: 238254.

Скотт, В. Ричард

1987 организаций: Rational, природных и "Открытые системы", 2 изд. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

1995 учреждений и организаций. Thousand Oaks, CA: Sage.

Селзник, Филипп

1957 Лидерство в управлении. Нью-Йорк: Харпер

1996 "Институционализм" старой "и" новых ". Administrative Science Quarterly, 41: 270-277.

Сенге Питер

1992 "реального сообщение качества движения: Создание обучающихся организаций". Журнал для качества и участия, 15 (2): 30-38.

Ситкин, Sim Б., Кэтлин М. Сатклифф, и Роджер Г. Шредер

1994 "Отличительный управления от обучения в общей сложности управления качеством: резервный перспективу". Академия управления обзора, 19: 537564.

Спенсер, Барбара А.

1994 "Модели организации и общего управления качеством: сравнения и критической оценки". Академия управления обзора, 19: 446-471.

Спроулл, Ли С., и Кей Рамсей Гофмейстер

1986 "Думая о реализации". Журнал по вопросам управления, 12: 43-60.

Став, Барри М.

1976 "по колено в Биг Мадди: исследование эскалации приверженности выбранному курсу действий". Организационное поведение и деятельность человека, 16: 27-44.

Став, Барри М., Памела I. Мак-Кчни, и Шейла М. Пуффер

1983 "Обоснование эффективности работы организации". Administrative Science Quarterly, 28: 582-600.

Саттон, Роберт И., Андрей Hargadon

1996 "Мозговой штурм групп в контексте: Эффективность фирмы дизайн продукта". Administrative Science Quarterly, 41: 685-718.

Tachiki, Денис С.

1992 "Общий контроль за качеством деятельности: история и практика". Документ, подготовленный для Mitsui Taiyo Кобе Bank Foundation бизнес-семинар, Токио, 11 марта 1992.

Толберт, Pamela S., и Линн Г. Цукер

1983 "Институциональные источники изменения формальной структуры организации: распространение реформы гражданской службы, 18801935". Administrative Science Quarterly, 28: 22-39.

Вейк, Карл Ефимович

1979 Социальная психология организации, 2 изд. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Вестфаль, Джеймс Д., Ranjay Gulati и Стивен М. Шортелл

1997 "или настройки соответствия? Институциональные и сетевые точки зрения на суть и последствия принятия TQM". Административный Ежеквартальный науки. 42: 366-394.

Витгенштейн, Людвиг

1958 Философские исследования. Лондон: Василий, Blackwell,

Заяц, Эдвард Дж., а Макс H. Bazerman

1991 "слепых пятен в промышленности и анализ конкурентов: Последствия межфирменных (ошибочно) представления для принятия стратегических решений". Академия управления обзора, 16: 37-56.

Zipkin Пол H.

1991 "ли необходимость производства JIT революции? Harvard Business Review, январь-февраль: 40-50.

Марк Zbaracki ["Риторика и реальность Total Quality Management"] является доцент кафедры административного и организационного поведения в Высшей школе бизнеса университета Чикаго, 1101 Е. 58-я стрит, Chicago, IL 60637 (адрес электронной почты: < HREF = "mailto: mark.zbaracki gsb.uchicago.edu @"> @ mark.zbaracki gsb.uchicago.edu </ A>). Его исследовательские интересы включают институциональной теории и социального конструирования реальности, с особым упором на социальное строительство технологии. В настоящее время он занимается изучением того, как продукты организаций цена. Он получил докторскую степень из Департамента по вопросам инженерного управления при Стэнфордском университете.