Нарушена процедуры: Команда обучения и внедрение новых технологий в больницах

**********

Принятие новых технологий имеет важное значение для поддержания конкурентоспособности для многих организаций. В обоих промышленного производства и услуг, новых технологий может привести к продукции и усовершенствования процесса, которые производят материальные преимущества на рынке, - но эти преимущества могут быть неуловимыми. Непринятие инноваций, даже те, с очевидной выгоды, является обычным делом (Kimberly и Evanisko, 1981 Ташман и Андерсон, 1986; Хендерсон и Кларк, 1990). Организации были изображены, как слепой с наличием или счет внешних нововведений (март и Симон, 1958), захваченных нынешний уровень компетентности (Levitt и в марте 1988), или бизнес-модели (Кристенсен, 1997), парализованы основные сдерживающие факторы (Леонард-Бартон , 1992), а также инвалидов из-за отсутствия соответствующих специалистов (Коэн и Levinthal, 1990) - все ведет к непринятие внешних нововведений.

Дополнительный вклад в задачу внедрения новых технологий, организационных процедур, которые характерны для большей части текущей деятельности организации, укрепить статус-кво (Нельсон и Уинтер, 1982; Левитт и март, 1988). Организации разработки процедур вокруг использования существующих технологий, что приводит к самоподкрепляющийся цикл устойчивости (Orlikowski, 2000). Кроме того, в распорядке задач творческие коллективы, как правило, не проходят, даже перед лицом внешних раздражителей, которые явно требуют нового курса действий (Gersick и Hackman, 1990; McGrath, Келли, и Machatka, 1984). Процедуры, таким образом, мысль, чтобы служить источником сопротивления организационных изменений, и процесс, посредством которого руководители организаций и изменить процедуры остается underexplained в технологии и организации литератур ..

Технология исследователи указывают на организационно-технологических особенностей, которые сорвать принятие нововведений. Сроки принятия решений таким образом, как правило, колеблются в промышленности (Rogers, 1980; Болдридж и Берне, 1975). История организации инновационной деятельности и совершенствование своей деятельности исследования построить поглощающей способности (Cohen и Levinthal, 1990) и способность распознавать значение внешних нововведений (lansiti и Кларк, 1994), что привело к большей склонности к освоению новых технологий . Организационные размеров и ресурсов содействовать принятию новых технологий (Kimberly и Evanisko, 1981), равно как и поддержка со стороны старшего управления (Yin, 1977). Наконец, некоторые и сами технологии настоящего барьеров на пути внедрения, например, архитектурные инновации - те, с известными компонентами, но новые конфигурации, - зачастую изначально неправильно (Henderson и Кларк, 1990) ..

В соответствии с решением организации принять технологий, пользователей, представлений и мнений руководителей влияют на их готовность использовать его, что влияет на успех реализации (Леонард-Бартон и Дешам, 1988). Успешная реализация была определена как включение или рутинного применения технологий на постоянной основе в организации (Yin, 1977; Szulanski, 2000). Многие исследования подчеркивают необходимость организации адаптироваться к новой технологии должны эффективно использоваться (ячмень, 1986; Аттуэлл, 1992; Orlikowski, 1993, 2000; Szulanski, 2000). Леонард-Бартон (1988) описал необходимость взаимной адаптации обеих организаций и технологий. Для многих технологий, новых знаний, должны быть переданы для использования других - не только технические знания, но и социальных знаний о том, кто знает, что (Аттуэлл, 1992; Moreland, 1999).

Кроме того, технология принятия происходит поэтапно, представляющих различные препятствия на пути к принятию во времени (Szulanski, 2000). Данные ряда исследований показывают, что таким образом, внедрение новых технологий в организации трудно. Меньше внимания уделяется пониманию процесса, посредством которого новые модели поведения и организационные процедуры разработаны технологии, когда будут реализованы, разрыв этого исследования ищет пути решения проблемы путем рассмотрения коллективного процесса обучения, которое происходит между взаимозависимыми пользователей новых технологий в ходе реализации ..

Мы относимся к перспективе, что, когда новая технология разрушает существующие процедуры работы, приняв организации должны пройти через процесс обучения, делая когнитивные, межличностные и организационные изменения, которые позволят новых функций, чтобы стать постоянной практики. В отличие от предыдущих исследований, подчеркивает, организационные особенности, мы ориентируемся на тех, кто непосредственно отвечает за осуществление - команды, которые первоначально использования, представления о связи и передачи практики, связанных с новыми технологиями. Качественное исследование 16 больниц, которые приняли решение принять инновационные технологии для кардиохирургии используется для изучения процесса реализации и предложить модель процесса создания новых процедур ..

Изменение организационных процедур для новых технологий

Организационные процедуры относятся к повторил моделей поведения связаны правила и обычаи, которые характерны для большей части текущей деятельности организации (Сайерт и в марте 1963, Нельсон и Винтер, 1982). Gersick и Hackman (1990: 69) определены обычное рутина, как "функционально аналогичные модели поведения [использовать] в той или иной раздражитель ситуации без явного выбрав его на альтернативные способы поведения." Дизайн технологии часто усиливает обычное обычной, например, дизайн кабины коммерческих самолетов способствует определенных стандартных оперативных процедур для взлета и посадки. Сила этого соответствия может усыпить групп в выполнении известных процедур, даже если меняются внешние раздражители.

Так, например, привыкли, чтобы равномерно теплая погода, пилот Air Florida автоматически ответил утвердительно на вопрос его обычных членов команды, "Анти-лед с"? несмотря на сильный снегопад в Вашингтоне, округ Колумбия, в Национальном аэропорту в течение января 1982 взлета. К сожалению, это в соответствующих присоединения к обычной привело к бегству в врезаться в мост через реку Потомак, погибли все 74 членов экипажа и пассажиров (Gersick и Hackman, 1990). Тенденция ссылаться на знакомых, обычных последовательностей поведения в ситуациях, в которых они уже не действуют хорошо известна в психологии литературе (Вик, 1979; Gersick и Hackman, 1990) и было вовлечено в качестве причины медицинских и других ошибок ( Причина, 1984) ..

Несмотря на акцент на стабильность процедуры, организационные литературе отмечается, что процедуры могут измениться. Классические модели организационных процедур предположить, что они меняются медленно, путем эволюционных процессов (Сайерт и в марте 1963, Нельсон и Винтер, 1982). В соответствии с организационной теории обучения, опыт работы с известными процедур подавляет активного поиска альтернативных вариантов, но исключительный несоответствия между текущей процедуры и условий окружающей среды может вызвать изменения (Levitt и март, 1988). Последние исследования показали, что процедуры может измениться, когда группы тратить время размышляя о результатах предыдущих итераций процедур. В подробном исследовании случае служба университета жилья, Фельдман (2000) обнаружили, что ежегодно выполняются обычные выделения жилья назначения был изменен после серии интенсивных встреч между заинтересованными сторонами.

Хорошо известно, что новая технология толчком к изменению организационной процедуры (например, ячмень, 1986; шин и Orlikowski, 1994; фон Хиппель, 1994; Szulanski, 2000). Этнографические исследования дают богатые описания подпрограмм, разрушается в процессе внедрения технологии, показывая и познавательных и межличностных изменения. Orlikowski (1993) обнаружили, что когнитивные изменения в "технологических кадров", которые описывают, как люди думают о технологии, способствовать надлежащему использованию новых информационных технологий. Ячмень (1986) изучали две больницы реализации компьютерных томографов и обнаружили, что межличностные "сценариев", регулирующие взаимодействие между врачами и техников были изменены в один, но не в других.

В обоих исследованиях, новых технологий привело к изменениям в установленных процедур, но не без борьбы. В отличие от этого микролинзы о том, как технологии нарушает существующие способы мышления и действий, в организациях, этап моделей передачи технологии (Szulanski, 2000) - которые признают, что органи zational процедуры нарушены по технологии - использование макрообъектив, что концептуальное Технология процесса принятия в широко охватывающих временные этапы. Между этими двумя подходами к изучению технологии внедрения в организациях лежит третий подход, который расследует нарушения и последующего процесса обучения в группах ..

Коллективное обучение в совместной работе

Технологии, которые угрожают сорвать организационных процедур это те, с взаимозависимыми пользователей (Аттуэлл, 1992; Orlikowski, 1993). Взаимозависимость нужны люди для общения и координации для создания новых процедур, тем самым, участвующих в коллективных процесс обучения. Это может включать изучение роли других (Levine и Moreland, 1999), импровизируя (Orlikowski и Гофман, 1997), а также решений многочисленные небольшие изменения, которые способствуют реализации технологии (Леонард-Бартон и Дешам, 1988). Исследования группы факторов, которые предлагает содействовать координации и обучения в команде в целом, в том числе властных структур, психологической безопасности, а также команды стабильности.

Орган структур. Орган структур может способствовать или препятствовать коллективного обучения в нескольких направлениях. Во-первых, тех, кто облечен властью, например, проектов и руководителей групп, могут влиять на процесс обучения технологий путем координации деятельности в реализации проекта. Во-вторых, люди хорошо осведомлены о поведении тех, кто облечен властью или полномочиями (Тайлер и Линд, 1992) и зависит от их признания и привилегированные задания (Emerson, 1962; Depret и Фиск, 1993). Таким образом, передавать свои мысли по поводу последствий новых технологий, тех, с видом власти влиять на других людей, влияют на ее значительные усилия. инвестировала в осуществлении необходимых изменений (Леонард-Бартон и Дешам, 1988).

Аналогичным образом, если руководители занимают особое когнитивных кадра о технологии, это, вероятно, влияет на восприятие членов группы о значении и последствиях реализации проекта. В-третьих, когда руководители проектов выберите других участников, они могут обеспечить надлежащее сочетание навыков для реализации проекта исполнительных Тион (Hackman, 1987). Общаясь обоснование и уверенность в специальных способностей, отобранных, лидеры могут усилить участников мотивации и усилий. И наконец, действия команды лидеров влияния психологической безопасности (Эдмондсон, 1996) ..

Психологическая безопасность. межличностных климата организации могут повлиять на коллективное обучение в новой попытке реализации технологии. Психологическая безопасность, которая описывает общее мнение о том, что благими намерениями межличностных риски не будут наказаны, как было показано, способствовать лучшему усвоению поведения в работе группы (Эдмондсон, 1999). Мероприятий, связанных с необходимостью учиться использовать новые технологии и в принятии организационных изменений, необходимых для поддержки его использование может создать межличностного и профессионального риска для лиц непосредственное участие. Так, например, внедрения технологий часто требует экспериментов, используя метод проб и ошибок, чтобы найти решения, которые работают (Thomke, 1998), а не искать (Ли и др.., 1996), оба из которых связаны с межличностными и риск.

Ощутите комфорт задавать вопросы и высказывается озабоченность, вероятно, чтобы помочь людям использовать новые технологии, в частности одна, которая требует обучения наряду с другими пользователями взаимозависимы. Таким образом, психологическая безопасность, позволяя межличностных рисков, которые должны приниматься без уха е материала или репутационный ущерб, должны содействовать коллективного обучения в ходе реализации технологии ..

Команда стабильности. Стабильность взаимоотношений между пользователями может также повлиять на технологию учебного процесса. Первоначальный пользователей новых технологий в организации могут представлять неформальных или формальных команда внедрения. Отношения между стабильностью группу и знаний и эффективности вызывает некоторые споры в литературе. С одной стороны, держа в одной команде вместе содействует координации взаимозависимых работы. Экспериментальные исследования показали, что содержание членов команды вместе делает возможным обучение новая задача, потому что команды развивают transactive системы памяти, в которой члены понимают друг друга, возможностями и проще координировать свои действия (Морленд и Мясковского, 2000; Левин и Moreland, 1999).

С другой стороны, с течением времени, стабильной команды могут стать рабами с проведением регламентных и не реагировать на изменяющиеся условия. Кац (1982) определили криволинейной взаимосвязи между стабильностью состава и функционирования в области разработки продукции группы, в которой первоначально улучшения производительности ш й членства стабильности, но со временем начали ухудшаться. Учитывая, что технологии реализации временно ограниченных процесса, риск чрезмерной стабильности, в которой те же члены команды вместе лет, являются небольшими, и мы ожидаем, что команда будет способствовать стабильности коллективного обучения и успешной реализации ..

1 видно, отношения между этими конструкциями. действия команды лидеров влиять на выбор и стабильности команды внедрения и психологической безопасности. Команда стабильности и психологической безопасности, вероятно, для поддержки совместного обучения и тем самым способствовать реализации технологии. Настоящее исследование рассматривает эти отношения, чтобы разработать модель коллективный учебный процесс, во внедрении новых процедур.

Организационные факторы. Как уже говорилось выше, исследователи определили организационные размер, ресурсы, поддержка управления и инноваций историю как прошлое внедрения технологий. Хотя наше внимание на том, как отдельных лиц и групп справиться с проблемами и нарушение новых технологий, эти организационные факторы могут способствовать реализации за счет снижения барьеров, которые могут препятствовать эффективному учебного процесса, такие, как отсутствие ресурсов, времени и опыта инновационной деятельности.

Для решения вопросов, изложенных выше, важно определить новую технологию, которая называется о внесении изменений в организационных процедур. Для того чтобы эти изменения были довольно сложными, чтобы мы стремились к контексту, в котором современные технологии и организационные структуры, усилить существующие процедуры. Мы также стремились пример внедрения технологий, в которых особенности связи были проведены относительно постоянным, например, что попытки понять различия в успехе не будет в стыде, не являющихся сопоставимых условиях. Новые технологии сердечной хирургии представил во многих больницах США в конце 1990-х встречался с этими критериями.

Команда процедур в кардиохирургии

Через больницы разных размеров, расположения, истории и ученое звание, структура кардиохирургических отделениях - особенно проявляется в роли и отношения в операционном зале (OR) команды - чрезвычайно последовательно. Выполнение коронарного шунтирования артерий (АКШ) или операции протезирования клапанов включает в себя многие небольшие корректировки и незначительные различия между процедурами за счет изменения пациента и предпочтения хирургов, но в целом эти процедуры весьма обычной, включая повторение точное множество ходов в эксплуатацию после операции.

Эта группа выходит за рамки обычных институтов. Профессиональная подготовка в хирургии следует широко признанных протоколов и использует стандартные технологии, как, полученных от научной литературы, с которой врачи как ожидается, останутся тока. Это способствует однородности всей больницы. Кроме того, кардиохирургии местами даже большее значение, чем другие стандартизации хирургических специальностей, единственное изменение, типичных для конкретного включает хирургические методы и детали макета операционный зал (О'Коннор и др.., 1996). Действуя в рамках предписанной роли, члены группы могут действовать в полной концерт без обсуждения; разговор, что же происходит, как правило, о связанных темы, такие, как бейсбол вчера вечером.

Как информатора в нашем исследовании объяснил: "В [] операции АКШ, вы посмотрите на хирурга, и вы знаете язык тела, а вы живете". Или команды в типичном сердечной хирургии, скорее всего, выполнить один или два, а иногда и три, операций на открытом сердце каждый день и, следовательно, до сотни у уха. Все участники в хирургическое отделение считаются в равной степени способны сделать работу их конкретной дисциплине, а члены группы в рамках дисциплины легко заменить друг друга. Эта последовательность практики снижают вероятность различий в уже существующие процедуры через сайты и тем самым сделал его идеальным контекстом, в котором расследовать вопрос о различиях в коллективном процессе обучения происходит и может ли это повлиять на успех реализации новой технологии ..

Сердечной хирургии задачи. Обычные сердечной хирургических процедур в три этапа. Во-первых, хирург сокращения открыть сундук, расщепляясь грудиной ("средний стернотомия"), и останавливается сердце. Хирург управляет медсестра и perfusionist судов для подключения пациента к аппарату искусственного кровообращения обойти который регулирует кислородом и артериальное давление, а сердце остановилось. В ходе второго этапа, зажим находится на аорте для предотвращения вытекания крови назад в сердце, а хирург ремонт больными компонентов ("сшивание"), а в третьей, хирург перезагрузки сердце, которое затем наполняется кровью, позволяет пациенту можно отлучить от обойти машину и грудь, чтобы быть закрыт, а сшитые на хирурга.

Роль каждого члена команды в эту процедуру достаточно хорошо. Кроме того, поскольку каждый человек имеет прямой визуальный доступ к сердцу, каждый член команды может следить за ходом операции и предвидеть, какие действия будут необходимы. Так, например, крепления aort визуально очевидны каждому в операционном зале и является сигналом для кустарников медсестра, врач скоро начнут шить ..

Новые технологии. Минимально инвазивные операции на сердце (МИКС), инновационные разработки и производства устройств компании под названием минимально инвазивных хирургических Associates (МИСиС), отличается от традиционного подхода в том, что грудная кость пациента не раскололся. (1) Это снижает степень боли и время восстановления для пациентов, таких, чтобы они могли вернуться к нормальной деятельности гораздо быстрее, чем после обычных кардиохирургии. Использование специальных нового оборудования, в центре можно получить через небольшие разрезы между ребрами, и пациент подключен к обойти машины через артерии и вены в паху. Крошечные спущенный воздушный шар, с резьбой в аорту и затем раздуты для предотвращения вытекания крови назад в остановил сердце, заменяет традиционные зажим вставляется непосредственно в груди (см. Галлоуэй и др.., 1999, подробнее) ..

Воздушный шар размещение важнейших задач технологии налагает на или команда, требующая координации действий всех членов команды. путь шарика должен быть тщательно проверен с специализированных ультразвуковой технологии, поскольку Есть нет прямого визуального и тактильного данных для управления процессом. Допуски на воздушном шаре расположение мучительно низким, и правильное размещение имеет решающее значение. Члены команды должны затем продолжать следить за воздушный шар, чтобы убедиться, что он остается на месте. Таким образом, в отличие от обычной операции, в которой хирурги рассчитывать на прямое ощущение, МИКО звонки для членов команды поставить хирург с жизненно важной информации отображается на цифровом и визуальных наблюдателей. Повышение для пациентов обещал по технологии таким образом, идет по высокой цене обучения для врачей и или групп.

Новая технология не только изменения задач отдельных членов группы, она размывает границы роль и повышает команды взаимозависимости. Успешно принимающего это приведет к изменению глубоко укоренившихся отношений статуса или команда, а роль хирурга сдвигов от этого приказа дающего для члена команды в более взаимозависимым процессом. Как медсестра которыми мы беседовали, объяснили,

Когда вы в обход стандартного АКШ, нет необходимости для общения на всех. В МИКО там гораздо больше. Давления должны быть проверены на воздушном шаре постоянно. Для ввода в воздушный шар, и основной линии, общение с перфузии имеет решающее значение. Это совершенно разные. Когда я прочитал учебное пособие, я не могла в это поверить. Это было так сильно отличается от типичных случаев.

Технологии и организационные и межличностные связи в обычных сердечной хирургии взаимно дополняют друг друга, представляя собой мощный барьер на пути внедрения технологий, требующих более команда взаимозависимости. Мы подозревали, как ячмень (1986) нашли, что этот барьер будет труднее преодолеть в некоторых больницах, чем в других, но это коллективный процесс обучения, а не априорные различия в статусе, будет проводиться различие между больницами, которые могли бы преодолеть препятствия на пути осуществления и те, которые не могли.

МЕТОДЫ

Научно-исследовательский конструкторско

Мы использовали несколько встроенных дизайна случае (Eisenhardt, 1989; Инь, 1989) для расследования 16 больниц реализации МИКО; конструкция была заключена в том, что каждый случай охватывает данные об организационных факторов, таких, как история инноваций, команды такие факторы, как психологическая безопасность, и хирургические мероприятия, в том числе смертности и осложнений данных. (2) Эти данные позволили хирургические меры реализации успеха (МИКС, насколько интенсивно в настоящее время используется по истечении шести месяцев). На протяжении посещения и анализа данных, мы были слепы к личности больнице в результате набор данных, чтобы свести к минимуму их влияние на наше восприятие объектов. Мы закодированных данных интервью для оценки роли основных конструкций в каждом конкретном случае исследования, как описано ниже.

Пример. Во время сбора данных в 1998 году, 150 больницы США было приобретено техники. Мы исследовали 16 из них, после теоретической стратегии отбора проб, в которых мы искали разница организационных факторов, ранее связанные с технологией принятия. Мы разнообразных размеров организации, управляемой медицинской помощи проникновения, и связанные с ним расходы давления и типа больницы (по сравнению с академическим сообществом, как бывший обладает большим опытом принятия инновации). Образцу временной сопоставимости, потому что все больницы приняла технологии в первый год его утверждения Федеральной медикаментов, сводя к минимуму различия в контексте промышленности и совершенствования технологии, которые могут повлиять простоты осуществления.

Поскольку целью исследования является разработка теоретической модели, а не характеризуют ответы на МИКС по промышленности, образец не был выбран, чтобы обеспечить представительство населения всех принять больницы, но, скорее, чтобы включить достаточные изменения, чтобы изучить факторы affec Ting технологии реализации. Несмотря на участие добровольные, образец не был самостоятельный выбор группы высокого исполнителей;, как показано ниже, мы обнаружили существенные различия в эту меру ..

Участие в исследовании приняли участие одного-двух дней допросов и позволяет нам доступ к клинические данные о процедурах ОПГВ. МИСиС при условии введения в больницах, и все подходили согласие на участие. Все сайты были высокопроизводительные кардиохирургических отделениях, сводя к минимуму различия в технических знаний, которые могли бы посрамить нашего исследования процесса осуществления. Больницы разнообразные по размеру, но все было только один или команда использованием МИКО на момент сбора данных. Наша выборка 16 был больше, чем нужно, чтобы достичь теоретического насыщения (Глейзера и Штрауса, 1967; Eisenhardt, 1989), но это более крупную выборку включены выявления закономерностей между успешной реализацией и увеличить нашу веру в наше понимание процесса осуществления ..

Сбор данных

Фаза 1. Чтобы ознакомиться с технологией и хирургического процесса, мы провели первоначальное интервью в МИСиС с руководителями и торговых представителей. Далее, мы приняли участие три-дневная учебная программа в МИСиС, сопровождающие или команда из больницы, мы планировали изучать всей ее осуществления. (3) В процессе обучения мы посещали лекции, заметил группы, как они прошли через руки-на лабораторных сессиях, и интервью членов группы о том, как они воспринимают технологии и реализации задач. Затем мы разработали протокол структурированных интервью для оценки факторов, влияющих на реализацию. Этот документ, показано в Приложении А, было 41 вопросов, большинство из которых соответствует набор структурированных ответов (видимый только для интервьюеров), при этом некоторые открытые вопросы.

(4) Для оценки психологической безопасности, мы разработали способы обходиться без придерживаются мнения, большинство информантов ответили "конечно" на вопрос в начале посещения сайта просят, будут ли они говорить, если они видели proble М. Во-первых, мы исследовали и получить для конкретных поведенческих событий (Фланаган, 1954). Во-вторых, мы разработали гипотетическую ситуацию, или когда больной находился в непосредственной опасности нет, но проблематичным тенденцию можно и спросил информаторов, что они будут делать. Это дало поразительно разнообразные ответы, как правило, основаны на конкретных поведенческих примеров, которые захватили то, что люди на самом деле сделал, а о том, как они считают межличностных климата команды ..

Фаза 2. Три авторов и научный сотрудник провели 165 интервью в 16 больницах в течение пяти месяцев. Все мы приняли участие в первом четыре посещения для обеспечения согласованности в использовании протокола и записи данных, команда из двух-трех из нас посетили каждого оставшегося сайта. Наши различных дисциплин - организационное поведение, медицине и экономике - привели нам сосредоточить внимание на различные явления, ведущие к более глубокому пониманию процесса осуществления, чем любой из нас мог бы развиться в одиночку. На каждом сайте, мы провели в среднем по десять интервью, в том числе до трех человек в каждой из четырех функций или команд: хирурги, анестезиологи, OR медсестер и perfusionists.

Мы также беседовали больнице персонал, который взаимодействует с членами команды или были осведомлены о МИКС, в том числе администраторов больниц, кардиологи, отделение интенсивной терапии (ОРИТ) медсестер, а также общие терапии (пол) медсестер. Интервью длились обычно час, но колебался от 30 до 90 минут. Мы начали интервью с каждой открытый вопрос просят информаторов чтобы описать, как МИКО идет, чтобы получить их представления о том, что имело значение до влияния на них с конкретными вопросами. Несколько информаторов на каждом участке, были использованы для получения различных точек зрения по роли и поощрять действия наших данных перекрестной проверки ответов о фактических вопросов ..

Информаторы ответы были закодированы расширяющихся или категорических ответов. Каждый интервьюер выбранного ответа и взял пояснительные примечания для захвата детали ответы информантов. Мы также приняли обширные отмечает ответы на открытые вопросы, аннотированный этих уточнить потенциальные неясности в тот же день, а позже транскрипции них, чтобы захватить информантов стенографических ответы как можно ближе. После каждого посещения, мы провели опрос совещания, группа исследователей пересмотреть наши кодированные ответы. Почти во всех случаях, интервьюеры были выбраны общего рейтинга; некоторые расхождения были урегулированы путем обсуждения со ссылкой на данные различных ответов информантов на тот же вопрос. Это вызвало небольшой набор данных с 16 случаев, в которых в каждой больнице было ни одного рейтинга по каждому вопросу ..

Анализ данных

Мы проанализировали наши данные в поддержку две цели: во-первых, изучить роль лидера действия, психологическая безопасность, а команда стабильности, а во-вторых, для описания процесса осуществления. В конце концов посещения объектов были завершены, мы проанализировали интервью данных, чтобы оценить наши координационные переменных, а затем прочешут эти данные, чтобы разработать модель процесса осуществления. Наконец, мы проанализировали архивные и клинические данные, чтобы вычислить относительный успех реализации.

Интервью данных. Научный сотрудник, которые не участвовали в посещений закодированных данных трансляции интервью, которое состоит из описания информантов своих команд, организации и ОПГВ. Использование программного обеспечения для качественного анализа данных, младший научный сотрудник отсортировано по трансляции данных на семь основных категорий на основе ключевых тем в интервью протокол, затем развивается подкатегорий путем выявления повторяющихся тем в рамках каждой категории, указанные в Приложении B, и, наконец, закодированных данных каждого устройства (от одного до нескольких предложений) в соответствии с больших и малых категорий, профессия оратора, и больницы. Закодированных данных позволило нам сравнить особенности через больницы быстро excerpting все данные в категории интересов, отсортировано по больнице, облегчая кросс-анализа в случае иного громоздким набор данных, закодированных 2015 единиц.

Мы рассмотрели Разница между сайтов в лидера действия, психологическая безопасность, стабильность команды, инновации истории, организационных ресурсов, а также поддержка м anagement. Все эти конструкции варьировалась в зависимости от больницах, особенно в первые три. Для каждой конструкции, мы отсортировано больницы на три группы (положительный или высоким, низким или отрицательным, так и нейтральной), основанной на доказательствах, закодированных данных интервью. Чтобы проиллюстрировать наличие или положительный вариант построить в тексте и в таблицах ниже, мы выбрали цитаты из больницы с относительно более высокими рейтингами на структурированные вопросы. Чтобы проиллюстрировать отсутствие или отрицательный вариант построить, мы выбрали цитаты из больницы низкие баллы по построить ..

Моделирование процесса осуществления. Мы использовали итерационный процесс развития понимания процесса реализации и определить набор повторяющихся шагов (Глейзера и Штрауса, 1967; Hargadon и Саттон, 1997). Чтобы сделать это, мы прочешут качественных данных, следить за выводы вдохновили на замечание в интервью, либо один из нас размышляя о посещение, и тогда мы бы сохранить, усовершенствовать, или отказаться от вывода или категории. Например, после слушания информаторы описывают "команды от сухого хода", мы искали данные со всех сайтов, и различить довольно постоянной практики в более успешных исполнителей. Кроме того, информантов описания того, как и почему они выбрали для группы был выявлен в качестве одного из аспектов реализации, крайне важных для них.

Архивные клинических данных. Нами были получены данные, содержащие документальные клинических подробно на все 669 операций, проведенных в первые шесть каждой больницы месяцев использования ОПГВ. Эти данные были представлены в МИСиС в каждой больнице, использующего новую технологию, мы получили подмножества этого данных, охватывающих 16 сайтов в нашей выборке. (5) сроки, в которые эти данные были собраны обычно продлевался несколько месяцев после нашего посещения сайта завершены. В каждой больнице, мы также были собраны данные о ежегодное количество операций на сердце операции. С этими и клинических данных, мы рассчитали индекс осуществления успехом после lansiti и Кларка (1994), в виде суммы рядов трех переменных: (1) число случаев МИКО проводится в течение первых шести месяцев на каждом участке, (2) доля операций на сердце проводятся с использованием ОПГВ в тот же период, и (3) является ли сайт увеличение, уменьшение, или оставаться устойчивым в плане использования ОПГВ.

Мера считается абсолютный объем, проникновение уровнях, а также тенденции, давая Креди т до ряде аспектов осуществления успехом и не слишком наказания небольших центров для проведения МИКО меньше операций. Она является мерой относительного успеха реализации в момент исследования кадра, а не конечный успех реализации. Мы сформулировали этот показатель до анализа данных интервью и расчетные результаты, когда качественный анализ был полным ..

Анализ отношений между переменными и источников данных. Мы рассмотрели взаимосвязь между успехом и реализации группы и организационные факторы следующим образом. Мы месте больницы в соответствии с мерой успеха внедрения и классифицировала семь высоком качестве успешных исполнителей или высокой и низкой семь как неудачные или низкой реализацией. (6) Для целей этой классификации, мы проигнорировали два средних случаях, как с учетом расположения шаг изменения индекса успех реализации и избегать проведения произвольных различий между двумя соседними сайтов в середине. Мы сравнили больницы в две группы, основанные на фактических данных о координационных переменных. В таблице 1 приведены характеристики исследований сайты, которые сортируются по реализации успеха ..

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПУТЕШЕСТВИЕ

Мы обнаружили значительные различия в осуществлении успеха. Некоторые группы смогли установить новые процедуры для поддержки ОПГВ как нынешняя практика в больнице, другие в конце концов отказались от работы. Например, в университетской больнице расширить его использование МИКИ, чтобы охватить 95 процентов от сердечного клапана операций, в то время, и в другую крайность, Decorum провел лишь несколько процедур, и к концу нашего сбора, использования новых Технология была ограничена. (7) Организационные различия в размерах, ресурсов, ученое звание, инновационную историю, и поддержка со стороны старшего управления ", не связанных с осуществлением успеха. Например, как показано в таблице 1, две группы из больницы (семь наиболее и наименее удачным семь) включены малых и больших центров, каждый из группы, имеющие средний размер 1400 операций на сердце обойти на больницу в год.

Обе группы сочетание академических и общественных больницах, и, поэтому, будучи научно-исследовательское учреждение не было связано с успехом. Instea г, рассказы информантов обратил наше внимание на реализации путешествие путешествовал по каждой команды и, таким образом, временной последовательности. Анализ данных предложил дискретных шагов, через которые новые процедуры были осуществлены в текущей практике в подмножестве больницы, которые позволили нам разработать модель процесса ..

Модель процесса по осуществлению

Эти качественные данные показывают, что технологии реализации процесса, в ходе которого новые убеждения, новые навыки, и новые совместные процедуры одновременно развитых. Существующие исследования считают, что передача технологий и знаний представляет собой процесс, а не один акт, но этот процесс был описан как состоящий из относительно охватывает временной этапов, таких, как начало (который заканчивается решение о внедрении), реализация, полный рамп деятельности, а также интеграции (Szulanski, 2000). С другой стороны, наши данные указывают на подразделения в стадии реализации, в виде четырех дискретных шагов: регистрация, подготовка, исследования и размышления. Зачисление заключается в выборе и мотивации участников для осуществления усилий.

Подготовка описываются мероприятия, такие, как практические занятия, которые моделируют использования этой технологии в автономном режиме. Испытания включают первоначальный использует технологии для реальной работы, а также отражения предполагает обсуждение среди всех испытаний или часть членов команды, собираешься г изменения для последующих испытаний, а также обзор соответствующих данных, чтобы узнать от него в целях информирования текущей практике ..

Модель процесса показана на рисунке 2 представлены подаче заявок, подготовки, испытаний, и восприятие в качестве дискретных шагов, так как описания информантов соответствуют хорошо, что эта линия, но этот процесс не всегда четко определены как модель подразумевает. Например, некоторые вспомогательные команды учебных мероприятий продлить на несколько шагов, в частности, координации с другими клиническими группами в больнице, или границы охватывающих (Анкона, 1990), которая состоялась в ходе подготовки и исследований, а иногда и при отражении и был заметно выше успешных исполнителей. Кроме того, при первой и второй ступеней произошло только один раз в процессе осуществления каждого сайта, третий и четвертый шаги повторного испытания последующим отражением, после нескольких судебных разбирательств-порождает последовательных итераций, которые образуют цикл обучения (например, Schon, 1983; Колб, 1984).

Кроме того, процесс показан на рисунке 2 характеризует только часть образца, больниц, как правило, принять один из двух различных путей в реализации объема процесса. 3 приведены альтернативные пути, которые привели к невыполнение техника ..

Шаг 1: регистрации. Два фактора охарактеризовал первый этап осуществления путешествия: (1) является ли люди были выбраны для проекта МИКО по причине, и (2), были ли они зачислены интеллектуально и эмоционально в достижение целей проекта и его целей. Оба были в значительной степени определяется действиями принятия хирурга, руководителя группы. В некоторых больницах, лидер высоко осознает необходимость вовлечения людей в коллективных усилий, таких, как объяснить, насколько важным свои навыки и усилия на успех. Например, в Janus медицинский центр городской клинической больницы обучения, хирург с первым шагом было собрать специальную команду или со средним уровнем дохода. Выбрав второй хирург, который будет особенно подходит для "управления сбор данных", д-р

J отложено до лидеров в каждой из трех других дисциплин, чтобы выбрать остальные шесть членов команды. (8) Каждая группа тщательный отбор. Бетти, глава сердечной хирургических медсестер, выбрали себе и другим опытные медсестры принять участие из-за hallenge с новой процедурой. Вторая медсестра, София, сообщил, отобранных для команды, потому что "хирурги признают, как важно наше знание". Кроме того, глава анестезиолог объяснил: "Ключ к успеху [в МИКО] находит людей, которые хорошо, что они делают и ограничения этого метода для людей... Техника настолько сложной, что я чувствовал, что лучше всего хранить в руках нескольких людей "..

Второй аспект обучалось формирования мотивации, общаясь важность того, что команда была выбрана делать. То же самое сказали врачи, члены команды, что они были выбраны для конкретных навыков также сообщил, что усилия команды и умение работать в команде имеют решающее значение для ОПГВ. Эти команды лидеры понимают, что традиционные иерархии было бы трудно для других легко говорить со своими замечаниями. Как руководитель группы Маунтин-медицинский центр, в сельской больнице сообщества, объяснил,

Способность хирурга позволить себе, чтобы стать партнером, а не диктатора, является критической. Например, у вас действительно есть, чтобы изменить то, что вы делаете на основе предложений от кого-то в команде. Это полная перестройка ИЛИ и как он работает. Вы все еще нужен кто-то отвечает, но это совсем другой.

Это хирург объяснил, что его собственное поведение было перейти от "порядка дающего на члена команды" и что он работал для расширения возможностей и вдохновлять других членов команды. Его послание было слышно. В качестве одного из perfusionists сообщалось, "хирург наделил команды. Вот почему я так взволнован ОПГВ. Она была моделью, а не только для этой больницы, но и для кардиохирургии. Речь идет о том, что группа людей может делать ". Он также пояснил, что это работает, потому что "врач сказал:" Эй, вы, ребята, надо делать это работает. Это великий мотиватор ".

В других больницах, руководители групп не явно указать в команде. Команды были собрать в зависимости от наличия или стаж, не сообщая обоснование. Это было верно в Decorum, другой сельской больнице сообщества, и в "Челси" больница, городской академический медицинский центр, как Янус, где администраторы больницы направила группу подготовки, которая состояла из глав анестезиологии, перфузия, сердечная и кормящих хирургии. Руководитель группы, д-р C, был национальном известных и недавно нанятых для запуска и способствовать оживлению сердечной хирургии. Он значительный опыт работы с предварительного МИКО, совершив 60 процедур в другой больнице (не в нашем примере) и работал на ранней стадии разработки технологии в качестве научного консультанта МИСиС.

Он не воспринимает необходимо составить специальную группу со средним уровнем дохода, однако, и не играют роли в своем выборе. В отличие от сайтов, описанных выше, когда мы беседовали члены команды "Челси", никто не описал, отобранных для особых навыков. "Интер estingly, состав команды" Челси "похож на один на Janus тем, что оба были охарактеризованы по старшинству, но представления о процессе отбора были совершенно иная. Когда команда выбора было перевалено сознательно, казалось, чтобы помочь "разморозить" старые привычки и образ мыслей (Левин, 1947). Пять из семи самых успешных исполнителей подходят описывалось выше, Janus и горы, в то время как пять из семи наименее успешной реализацией подходит модель иллюстрирует "Челси" и приличия.

Шаг 2: Подготовка. МИСиС призвал всех команд, чтобы провести репетицию после формального обучения на практике новый порядок перед началом работы на реальных пациентах. Когда и каким образом группы на самом деле сделал это разнообразны. Как показано в таблице 2, высокая исполнителей, как правило, занимаются полным команды от сухого хода, в котором врач направил процессе ходьбы через моделирование операции, шаг за шагом. Эта практика сессия предоставила возможность для руководителей, чтобы укрепить "технологический каркас" (Orlikowski, 1993), созданной в шаге команды зачисления МИКО в команде попытки, в которой роль каждого члена группы имеет решающее значение. Эти хирурги, как правило, повторить этот роман сообщение, зная, как д-р M положил ее, что она представляет собой "полную перестройку" и "очень разные.".

Или медсестрой в горных описано шаг группы по подготовке подробно, сообщив, что члены команды первым написал "новые спецификации протокола для каждой группы [документов ].... Мы говорили о том, как сообщение будет иметь важное значение, и каждый был вовлечен в [это] разговора, медсестры, хирурги, все. Мы разработали специальные лотки для МИКО, более строгая, более обтекаемую ". Тренировки, то усилить сообщение, что командная работа имеет решающее значение для успеха, и что врач будет играть новую, более взаимозависимыми роль, с другими членами выступая с идеями и замечаниями. Аналогичным образом, на пригородных больница, районная больница с большой сердечной хирургической практике, perfusionist сообщили.

В ночь перед [наше первое дело МИКО] мы сделали все .... Мы бы была пара переговоры заранее, и ночью мы шли через процесс шаг за шагом. Принял два с половиной или три часа. Мы общались друг с другом, как если бы она была происходит-"воздушный шар идет в" и так далее ....[ И, д-р S] дал нам говорить о том, что МИКО о. Вид связи он хотел в OR, какие результаты он ожидает, и сказал, чтобы мы немедленно пусть он знает, если что-то не к месту.

В шести из семи высоких исполнителей, мы слышали подобные истории. В каждом случае, медсестер, perfusionists или анестезиологи отметил, что хирург был явно сказал команде ему нужно было услышать от них, что их роль была критической. Кроме того, многие говорили, что это, когда они действительно понял, что хирург и организации были серьезными об этих изменениях. Использование практических занятиях иллюстрирует понятия обучения, прежде чем делать, как способ улучшения позже деятельности (Пизано, 1996), или обучение планирования (Арготе, 1999) и аналогичный (1990) понятие Сенге в области управления "практика областях, ", в котором руководители участие в группах, в моделируемой опыт, какие ошибки могут быть сделаны и узнал от без фактического ущерба организации ..

В отличие от других сайтов принял минимальные шаги для подготовки в команде до первой процедуры. В "Челси", медсестер провели репетицию процедуры сами по себе, другие члены подготовленный чтении руководства, и врачи не принимали участия в любой команде практике. Он пояснил, что он не видит МИКО в качестве особо сложных, будучи экспериментировать с размещением баллона в аорте с 1992 года, так что "это не вопрос подготовки себя, это был вопрос подготовки команды". Это описание свидетельствует о различных технологических кадров состоялось и косвенно направляется лидер в котором МИКО рассматривается в качестве плагина в области технологий (Orlikowski, 1993), такие, что соответствующие мероприятия могут продолжаться как обычно, в то время как новые технологии компонент реализуется.

Команда Decorum больница не имеет официальной от сухого хода. Когда его спросили, если команда сделали все, чтобы подготовиться к первой процедуры, руководитель группы сказал: "Не совсем. Обширный опыт чтения курса. Я чувствовал себя хорошо подготовлены. Трепетом маленькой, но готов к работе." Его использование местоимения первого лица, также предлагает плагин в рамке. Отсутствие команды-правовая практика была подтверждена медсестра: "Мы-то более или менее посмотрел на комнату. Все семь низкой реализацией сообщили Аналогичная картина в период подготовки ..

Шаг 3: испытаний. После изучения, прежде чем делать, команды смещен в обучение на собственном опыте (Пизано, 1996) в ходе судебных процессов ОПГВ с реальными пациентами. Как и в шаги 1 и 2, действия лидеров продолжало оказывать сигнальной функции, остальные в соответствии с их акцент на командной работе, а не наказание за деятельностью других членов команды было критическим. В рамках Шаг 3, руководители групп активно тренировал команды. Например, в Janus, Бетти сообщили "[д-р J] переговоров все через это. Он говорит вещи, как" Видишь? и так далее ", помогая им осваивать новые технические навыки. В то же время, он также призвал новые способы общения, и в результате, как сообщил perfusionist: "Это уже не хирург внешний; каждый должен разговаривать друг с другом в обоих направлениях.

Данные из всех семи высоких (и только один из семи низкий) исполнители показали активный тренинг лидером команды. Это было связано с психологической безопасности, начисленных в анализе данных с помощью интервью доказательства того, что члены более низкого статуса команды были готовы говорить с замечаниями, не будучи напрямую спросил хирург. Например, на Janus, Бетти объяснил: "Я очень комфортно выступая вверх .... Вы должны говорить. У меня нет угрызений совести о нем. В регулярном случае, вы можете до моллюсков, но в МИКО это слишком поздно. Eсть никаких шансов на выздоровление. " В приравнивая не испытывает угрызений совести выступая с не шанс на выздоровление, она принимает как должное рамка, в которой потенциальная стоимость самого наблюдения позволяет чувствовать себя комфортно выступая против статуса барьеры и исторический прецедент, кадр, который явно не общими для всех по всей выборке.

Мы все должны делиться своими знаниями. Например, в последнем случае, нам необходимо установить проводник, и я схватил провод неправильно, и я не узнал ее сначала. И мой циркулирующих медсестра сказала: "Сью, ты схватил провод неправильно". Это показывает, насколько разные роли не имеют значения. Мы все должны знать обо всем. Вы должны работать как одна команда.

Отмечают, что "различные роли не имеет никакого значения" изображает совершенно другой межличностные связи, чем в обычные операции, в которой четко определены роли имеют большое значение.

В этой истории мы видим, доказательств того, что или команда учится новый вид коллективной работы, разительно отличается от обычной хирургической процедуры, с его резко очерченные задачи.

В ходе испытаний, некоторые руководители групп побудила другие терпеть трудности, которые влечет за собой изучение МИКО, сосредоточив внимание на выгоды для пациентов. Например, д-р J часто выражал свое растущее доверие к технологии, и члены команды Janus разделяли убеждение, что пациенты получают колоссальные выгоды от этой процедуры. София восторг: "Каждый раз, когда мы собираемся делать [МИКО процедуры] Я чувствую, что я был просвещенным. Я вижу эти пациенты так хорошо. ... Это такой полезный опыт. Я очень благодарен я взял ". Этот энтузиазм - почти евангельским похвалы - не сможет объяснить легкость и удовольствие при этом процедуры; Janus членов команды горько жаловался часов носить тяжелые фартук, необходимого для защиты от рентгеновского излучения, применяемых в МИКО ..

Испытания на "Челси" и приличия и другие страны с низким участниками были описаны в качественно различных условиях от описанных выше. В "Челси", члены рабочей группы сказал, что в связи или не изменился со средним уровнем дохода, и, как следствие, по словам Марты "Существует болезненный процесс выяснения того, что не работает, и, говоря:" Мы этого делать не буду еще раз. ' Мы реактивной. Медсестры баллотироваться на вещи неожиданно ". Члены группы сообщили о том, неудобно высказывается проблем. Марфа сказала: "Если вы наблюдаете то, что может быть проблема, которую вы обязаны говорить, но вы выбираете свое время. Я буду работать по улицам [хирург]. Я пройду через помощника его] PA [врача, если есть проблемы ". Хотя члены команды "Челси" сообщил, зная, что МИКО ввел необходимость новых средств связи, они были менее уверены в своей способности осуществить это на практике.

Возможно, в результате, они проявили ни один из энтузиазмом работают более взаимозависимо, что мы видели в Janus и горы. В отличие от "благодарности София", когда дело МИКО появился на график Janus, Марта выразил крайнее разочарование в связи с такой же опыт, и говорит нам: "Если я вижу случае МИКО в списке [завтра] Я думаю:" О! У мы действительно должны это сделать! Просто поймите меня свежий лезвие, чтобы я мог черта себе вены прямо сейчас. "Команда Decorum аналогичным пустила глубокие корни в старом процедур связи в ходе судебных разбирательств. В ответ на просьбу описать, как сообщение было изменено для случаев, МИКО, одна медсестра ответила: "Там нет разницы .... Только доктор D и перфузионные идет". Другой сказал: "В д-р

D'комнату, он не хочет, ненужные разговоры. Период ". Джек, perfusionist, предложил пример, когда он сразу же заговорил о потенциально опасных для жизни проблемы в процедуру досрочного:.

Например, однажды, когда мы были проблемы с венозный возврат, и я об этом, хирург сказал: "Джек, это ты?" Я ответил утвердительно. Он сказал: "Вы накачки [быть первым, чем вторым, или же помощь, perfusionist] этом случае? Я сказал: "Нет, я помощь". Ну и в будущем, если вы не перекачивает случае, я не хочу слышать от вас. Вы видите, что это очень структурированные коммуникации. (9)

Кроме того, медсестра сказала, что трудно было говорить открыто, когда она подозревала, что-то не так, как возможного переселения зажим шар (также опасных для жизни):

Я скажу придатка. Или, я мог бы шепнуть анестезиолог, "ли это похоже мигрировали"? На самом деле я видел, что произошло. Это сводит меня с ума. Они говорили об этом - адъюнкт-то шепчет, чтобы анестезиолог, "Похоже, он переехал" или "Существует утечка ASD" или что-то, а я говорю: "Ты должен сказать ему! Почему бы вам не сказать ему? Но они не использовали, чтобы молчал. Они боятся говорить. Но для этой процедуры вы должны говорить вещи.

Чтобы понять это описание полностью, полезно представить себе ограниченными четверти операционный зал и понимаешь, что выступая так, что каждый слышит практически по умолчанию. Это требует усилий, чтобы шепнуть только один человек, в надежде получить информацию проходил мимо. Это убеждение медсестры, которую участники группы "боятся говорить" олицетворяет отсутствие психологической безопасности. Это было характерно отсутствие участков, в которых руководитель прямо не указывают на изменение путем разработки ОПГВ как команда усилия и призвали других говорить. Некоторые хирурги не были подготовлены, чтобы такого рода изменений. Как медсестра Decorum объяснил "[хирург] это существо по привычке." Другая медсестра описал его стиль руководства следующего содержания: "д-р

D очень регламентированная. Собственные правила приличия в комнате его большое дело. "Нам сказали, в два различных интервью, что хирург" капитана судна ", а в одном, что" он председатель, и вот как он работает шоу ". Во всех семь высоких (и только два низкая) на основе материалов, испытания были характерны психологическая безопасность и доклады глубокие изменения в связи ИЛИ команды ..

Шаг 4: Отражение. После и между ними, в ходе судебных разбирательств, некоторые групп, занимающихся отражающие практику, в том числе анализа данных, обсуждения дел прошлых лет, планирование следующего случаев и предложить изменения технического процесса. Такая практика сообщил последующих судебных разбирательств. Отражения шаг характеризуется коллективной обработки команды опыт - в том числе полного команды опрашивать сессий на двух площадках и частичного команды неофициальных, но частые разговоры на других сайтах - захват все время был доступен, а не планирования официальных заседаний. Во всех случаях, отражение участие явные усилия, чтобы извлечь уроки из прошлых случаев. Это характеризуется пять из семи исполнителей высокого и две семь низким исполнителей.

Отражения шаг обеспечивает на уровне группы аналог (1983) понятие о Schon отражающей практик, который участвует в текущих частных диалог с его или ее работы. На уровне группы отражений, однако, происходит публично или вслух (Эдмондсон, 1999). Светоотражающие групп прямо спросил себя, через официальное заседание, неформальная беседа, и разделяет обзор соответствующих данных "Что мы учимся? Что мы можем сделать лучше? Что нам следует изменить?" В четырех объектов - три успешных и не одна - эти дискуссии привели к процессу изменения, включая использование технологий проведения операций, ранее считалось невозможным, изменения у больного критериям, и небольшие модификации оборудования.

Иллюстрируя последнего в Janus, Бетти сообщили "[МИСиС] была велика в R

Команда-образовательном процессе подкрепляется технологических кадра. Эти качественные данные подтверждают понимание МИКО осуществления, а из четырех этапов процесс, который централизованно включает команды научиться работать вместе, чтобы адаптироваться к новым трудностям и проблемам. Картина вышла, в котором более успешные исполнители прошли качественно иной процесс, чем менее успешных исполнителей. Для успешной реализацией, последовательность из нескольких основных взглядов и действий в рамках каждого из четырех этапов предложить модели для осуществления команды могут преодолеть структурные барьеры на пути новых технологий. В эти данные, приведенные в таблице 3, как команда лидеров оформлена технологии и общался с командой способствовали определенному виду опыт.

Когда команда лидеров сообщил, что МИКИ команды проекта, а не плагин технологии, вокруг которого "бизнес как обычно" и ожидалось, команды были более склонны вступать в структурированный процесс обучения, в том числе сессий команда практике, экспериментируя с новым поведением сотрудничества mmunication , а команда отражения. Эти мероприятия появилась способствовать заинтересованность в создании новых, сначала трудно, обычным делом в организации ..

ОБСУЖДЕНИЕ

До организационные исследования подчеркивают стабильность процедур. Инновационной литературы были найдены новые технологии для несовместимых катализатором перемен. Таким образом, процесс, при котором новые технологии, успешно изменить организационные процедуры, не было хорошо объяснил. Данные из этого исследования свидетельствуют о процессе теории, в которой как коллективный процесс обучения разворачивается, после решения о принятии новых технологий, определяет, действительно ли новые процедуры завладеть. Существующие процедуры и статус отношений в контексте кардиохирургии представила мощные барьеры на пути осуществления ОПГВ. В некоторых больницах в этом исследовании, были в состоянии преодолеть эти разработки новых процедур команды, а другие нет.

В отличие от предыдущих исследований в области внедрения технологий, мы обнаружили, что организационно-уровня различия не влияют на этот результат. Одно из возможных объяснений этого является ограничение диапазона; контексте этого исследования предложили необычную степень однородности по сайтам и нашу способность изучать последствия органи nizational факторы могут быть ограничены. Тем не менее, мы нашли очень заманчивых данные, которые показывают осуществления успех, результат различия в коллективном процессе обучения на групповом уровне. Хотя обширные исследования, определены предикторы внедрения технологий, несколько исследований были сосредоточены на понимании того, как руководители и команд на переднем крае внедрения технологий может сделать различие в эффективности этих усилий.

Влияние коллективного обучения по осуществлению успеха

Роль руководителей команд. В каждом сайте, информаторы добровольно описания драматических перемен, или отсутствие таковых, в которых поведение ведущего хирурга был причинно причастны. Эти описания последовательно предложил лидерам пришлось передать разрешение для других говорить, если они изменят свое поведение в пути, которые поддерживают новую технологию. Номера для членов команды, казалось хирурга зависит от хирурга, чтобы сделать первый шаг на пути создания новых поведения, никто об поведения, которые предложили работать около или пытается повлиять на поведение врача. В дополнение к стимулированию выступая вверх, некоторые хирурги часто передается преимущества ОПГВ для пациентов, помогает привить команде чувство смысла в тяжелой работы постоянных длительных процедур с использованием изначально громоздким оборудованием.

Прогнозируя случае МИКО на следующее утро, таким образом, был встречен в Софии Janus с "благодарностью", а также Марта в "Челси" с мыслями о "свежих лезвие" урезать ее запястья, а не проходя через процедуру еще раз. Эта технология была, конечно, идентичных в обоих больницах. Разработке и социального конструирования технологии сильно отличаются. Можно четко выделить две технологические кадры вышли: МИКО в качестве плагина в компоненте и ОПГВ как инновационный проект команды. Эти кадры были проведены руководители и переданы другим лицам в тонкостях и, казалось, имеют большое значение в том, как члены команды толковаться технологии и, что более важно, их роли в заставить его работать для пациентов и для организации ..

С одной стороны, тот факт, что поведение руководителя группы влияния успех проекта не вызывает удивления. С другой стороны, глубоко укоренившихся институциональных структур и культурных норм, в кардиохирургии, не способствуют хирург поведение, которое мы наблюдали во многих успешных исполнителей. Работа в команде, что члены общины сердечной хирургии хорошо понимаем, это одна работа, в которой каждый член имеет важное значение для исхода, хотя некоторые из них менее важны, чем другие, а роли, которые диктуют, выступая моделей резко разграничены. В соответствии с (1986) выводы ячменя, наши данные не позволяют предположить, что хирурги на успешное больницы был вынужден уступить свой опыт основе полномочий, вместо этого они просто скорректирована на отсутствие визуальных и тактильных данных, позволяя себе быть зависимым от других словесных данных.

Команда психологической безопасности. Хотя программа МИСиС подготовки подчеркнул необходимость для всех в команде, чтобы говорить с замечания, соображения и вопросы, в ходе операции МИКО, члены команды восприятие безопасности межличностных климата в свою команду за такое поведение различались через сайты. Наш анализ информантов истории и ответы на гипотетические проблематичным тенденция или созданные меры психологической безопасности, которая обеспечила богатые понимание того, как члены группы считают, что их положение. Когда не хватало психологической безопасности членов более низкого статуса команды не желают рисковать порицание со стороны опытных хирургов, которые могут просматривать свои комментарии, как бесполезными или разрушительными.

Команда членов стабильности. Мы ожидали, но не нашел, что стабильность команды членство будет способствовать реализации успеха. Вполне возможно, что членство стабильности создает напряженность в которой стабильность позволяет transactive памяти и, следовательно, легкость координации, которые могли бы способствовать осуществлению, но в то же время увеличение идентификации специальных небольшая команда с технологией, которая может привести другие отклонения его. Например, когда инновации работы на практике их не рассеянный быстро в системе, недовольство внимание получили те, отобранных для усилий может создать давление от других, чтобы уничтожить ее успеха (Уолтон, 1975). Аналогичным образом, если команда МИКО рассматривается как эксклюзивный, то это может угрожать приемлемости технологии в более широкой организации.

Таким образом, для успешной реализации с течением времени, основные команды обязательно должны расширить, но чрезмерное вращение новых членов на раннем этапе может уменьшить успех. Это позволяет предположить, может быть точка, в которой проект - после получения некоторых пн импульса через целенаправленную, стабильная команда - возможно, придется перейти к более инклюзивного если осуществление в конечном итоге добиться успеха в более широкой организации ..

Процесс создания новых номеров

Технология реализации при условии хорошего контекста, в котором исследовать, как организационные процедуры могут быть изменены. Во-первых, процедуры, связанные с использованием определенных технологий, как правило, четко определены и могут быть легко идентифицированы информаторами и исследователей. Во-вторых, технология использования процедур было показано, что трудно изменить (Orlikowski, 2000). В-третьих, внедрение новой технологии создают возможность конкретных и четких отправной точкой для исследования изменения в процедуры. Хотя предыдущих исследований утверждалось, признал, что решение о принятии новых технологий не гарантирует его успешной реализации (например, Леонард-Бартон, 1988; Szulanski, 2000), было мало работы по вопросам управления группы и межличностного процесса с целью сделать произошло ..

Наш анализ внедрения новых технологий в 16 больницах достижения идеи об организационных процедур и группы. Литература по процедуры подчеркнул стабильность и постепенный характер изменений и описаны механизмы, такие как выбор, с помощью которого процедуры изменения естественно. В отличие от этого в настоящем документе предлагается предварительный нормативных представлений о том, как организации, и менеджеры могут способствовать созданию новых процедур, особенно, когда борьбу против ограничений, налагаемых в истории. Качественный анализ показал четыре этапа для создания новых процедур, что и заменить и сосуществовать с существующими обычной процедуры. В отличие от Фельдман (2000), который обнаружил, что группа, заседание в течение многих месяцев, изменена организационная рутина, которая состоялась один раз в год, мы изучали режим работы выполняются междисциплинарных команд несколько раз в день.

Gersick и Hackman (1990) предложил, что изменения часто выполняемые процедуры будет особенно трудно, и наши данные согласуются с предсказания. Эти авторы также предложил, чтобы встрече новинка вызовет новые процедуры. Мы обнаружили, что вместо этого сталкиваются новые технологии привели к возникновению новых процедур в некоторых местах, но не в других. К концу сбора, несколько больниц в целях эффективного установления новых обычных в качестве неотъемлемой части работы организации деятельности; этих больниц групп и руководителей групп, которые прошли последовательный процесс осуществления, которые качественно отличаются от процессов, которые имели место в другие больницы ..

При разработке модели процесса о том, как внедрять новые технологические процедуры, мы особое внимание на роль лидеров и реализации построен на том, что технологические рамки формы способ используется технология (Orlikowski, 1993). Наши данные проливают свет на процесс, посредством которого такие кадры возникают и направлены в организации благодаря усилиям реализации команд. Мы обнаружили, что команда лидеры играют ключевую роль в распространении и укреплении конкретных технологических рамку, которая влияет на другие думают о новой технологии и характер задачи, которые она открывает. Это, в свою очередь, может привести к самоутверждающей процессов, в которых использование одного и того же процесса технологии альтернативы рассматривается как каторжный труд и боль или как возможность и привилегия ..

Модель процесса, которые возникли из этих данных, с одной стороны, мирские: (1) тщательно выбрать команду, (2) практики и сообщить, (3) работы для обеспечения связи в то время как экспериментировать с новыми поведения в процессе, и (4 ) потребуется время, чтобы отражать коллективные исследования о том, как собираются, чтобы соответствующие изменения могут быть сделаны. Этот процесс имеет много общего с многолетним описания процесса обучения (например, Колб, 1984) и качества процесса улучшения (например, Hackman и Важман, 1995). С другой стороны, хотя отдельные учащиеся показали следовать такой практике итеративный инстинктивно (Schon, 1983), команды имеют меньше шансов сделать это. Организационные и группы факторов часто в сговор с целью препятствовать межличностных обучения (Арджирис, 1982) и команда обучения (Эдмондсон, 1999), особенно, когда команды междисциплинарных (Dougherty, 1992).

Кроме того, эти простые практики считались радикальной в контексте, в котором мы их нашли. Поощрение низким статусом или членов команды, чтобы говорить и вызов высокого статуса хирурги пошли против шерсти культурных и структурных особенностей экономики области кардиохирургии. Этот контекст, его традиции имеют ни произвольным, ни безответственно суровым, но, напротив, отражают Отлаженная процедура, которая функционирует эффективно. Хирурги имеют многолетний специализированной подготовки по медицинским показаниям и юридическую ответственность за пациентов уход и обычных хирургических технологий позволяет им высокого качества, самый прямой доступ к данным пациента благополучия в OR. Вид сверху вниз, односторонняя связь, что является проблематичным в процессе обучения МИКО может иметь важное значение для сохранения жизни людей в критические моменты во время обычных операций на сердце ..

Наша модель процесса попытки объяснить, каким образом новые процедуры были осуществлены в данном конкретном контексте, и предлагает меры по разработке внедрению. Целый ряд теорий организационного обучения описать адаптивных процессов, которые происходят в природе, как правило, не в оптимальных путей, например, методом проб и ошибок, отбора и удержания, а также уменьшение открытость альтернатив (Levitt и март, 1988). В отличие от этого, мы предлагаем повторяющийся цикл обучения, которые должны быть активно управляемых местными лидерами и в этом смысле, это телеологический модель процесса, в котором группа по осуществлению актов таким образом, что целеустремленность и адаптивный (Ван де Вена, 1992). Наши выводы таким образом, заложить основу для теории, что в такой же степени, как нормативные описательные (Арджирис, 1996) ..

Недостатки

Учитывая ограниченность подхода, примеры, идеи, изложенные в работе остаются спекулятивными. Будущие исследования, чтобы изучить нашу модель процесса в других контекстах реализации. Особенности данном контексте, скорее всего, предрасположенность поддержку наших теоретических акцент на командном обучения. Прежде всего, технология сама по себе требует команды для ее использования, например, что команда обучение было неизбежно возникающих для освоения технических навыков. Во-вторых, однородность организационном контексте означает, что команда процесс является основным источником разница между больницами. Тем не менее, мы по-прежнему сталкиваются с двумя важными проблемами. Мы могли бы найти, что команда характеристики были также однородный по всей сайтов - соответствующие однородности обычных рутинных или команды - или команды уровня различия могут существовать, но не повлияло на осуществление успех ..

Наша выборка была слишком мала для количественного определения и слишком большой для углубленного исследования наблюдений на всех участках, но сечения интервью дизайна предлагает несколько преимуществ. Сбора данных различных вопросов относительно систематически через веб-сайты с интервью меры, которые воспользовались обсуждается в команде совещаний, в которых наши самые разноплановые помешало нам упрощаю, что мы видели в этой области. Независимый кодирования качественных данных была использована для укрепления доверия в нашем схемы кодирования. Опасения по поводу смещения присущи ретроспективный счетов несколько сократился путем опроса людей в середине процесса осуществления, в то время как МИКО все еще является новым и неопределенным.

И наконец, учитывая специализированные контексте данного исследования, обеспокоенность по поводу обобщения нашего предложения должны быть рассмотрены. Во-первых, в отличие от некоторых технологий, МИКО не осуществляется в этих организаций в полной мере заменить существующие технологии в реализации задач организации. Характер изменения в сердечно-сосудистыми заболеваниями исключается МИКО когда используются исключительно. Это может увеличить задачей для участников, которые должны были научиться сдвиг вперед и назад от обычных минимально инвазивных технологий, но все еще не попадали в ловушки из обычной, рутинной ответов при выполнении последнего (Gersick и Hackman, 1990). Она также может уменьшить обобщения наших результатов в тех ситуациях, в которых старые и новые технологии должны сосуществовать.

Во-вторых, это не совсем ясно, в какой степени предложения обсуждаются здесь применяются вне сердечной хирургического контексте. Для новых технологий, что проблема поведенческих норм и организационных процедур, Здесь представлены модели, могут иметь значительные применимости. В частности, в технологии, в которых междисциплинарной команды, участвующие в выполнении, команда обучения, скорее всего, вопрос, а также различия в коллективный учебный процесс, которые могут повлиять на реализацию успеха. МИКИ технологии, для которых власть одного человека, даже критических лицо, отдельно от команды оказались неэффективными в обеспечении организационной приемлемости, как показывает опыт в "Челси" иллюстрированный ярко.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выводы данного исследования показывают, что понимание процессов коллективного обучения способствует накоплению знаний о принятии технологии и организационные инновации, область исследований, которая была проведена почти исключительно методом организации на уровне объектива. Наше исследование показывает, важную роль в объектив на уровне групп, обращая внимание на того, насколько взаимозависимыми членов команды зрения технологии и характер задачи, которые она открывает. Как технологии оформлена может сделать вызов обучения убедительным и захватывающим, а не угрожая и болезненным. В этом исследовании также обращается внимание на роль руководителей команд, а не роль старшего менеджмента в ведущих изменения. Высокий статус этих руководителей по отношению к другим членам команды было и благословение и проклятие.

В отрасли связи, в которых отдельные героизм и мастерство считаются важнейшими факторами, определяющими важных результатов этого исследования доказательства того, что расширение прав и возможностей команды и управления процессом обучения имеют большое значение для способности организации к обучению в ответ на внешние инноваций.

Данные в этом исследовании не рассказывают большим искусством, более совершенных организационных ресурсов, топ-управленческой поддержки, или более прошлый опыт в качестве водителей инноваций. Вместо этого они предложили, чтобы лицом к лицу лидерства и командной работы может позволить организации успешно адаптироваться, столкнувшись с новой технологией, которая угрожает существующих процедур. Эти данные свидетельствуют о потенциальной ввести дополнительные задачи по хирурги и другие команды и руководители проекта, который уже несет на себе тяжесть бремени многие. Добавление к необходимости иметь навыки отдельных участников поддержания сложных технических знаний, они могут также должны иметь навыки руководителей групп, которые могут управлять проектами и создавать условия, в которых команда обучения может произойти.

Кроме того, инженеры попросили быть лидерами в области технических фирм, которые все чаще полагаются на группы для выполнения стратегически важных проектов, включая принятие внешних инноваций и разработки новых технологий внутри страны. Как групп стали еще более широко использоваться в целях содействия инновациям в организациях, необходимость для команды лидерские навыки и процессы обучения команды изучены в работе, может стать еще более острой ..

(1.) Все продукты, компании, больницы, а также имена физических лиц являются псевдонимами.

(2.) Целью исследования было изучение факторов, влияющих на осуществление успеха, а не клинической эффективности МИКО. После посещения и кодирования данных, были завершены, однако, мы провели анализ, чтобы обеспечить согласованность сайтов в клинических результатов: во-первых, мы проверили уровень осложнений и смертности, а также не обнаружили никаких различий между сайтами. Во-вторых, общий уровень смертности в нашей выборке (1,5 процента) ниже, чем уровень смертности среди стандартных сердечной хирургии (2-2.5 процента), которая не предполагает, что хирурги были консервативны в использовании ОПГВ. Дальнейшие спекуляции о клинические исходы у выходит за рамки данного исследования.

(3.) В конечном счете, мы не смогли изучить эту команду дальше, как это было еще не сделали первый случай МИКО через год, но мы набрали вторую команду на тренировку, "Saints больнице". вступить в исследовании.

(4.) Мы изменили протокол немного, после каждого из первых посещений сайта, добавив вопросы решать вопросы, которые возникли как важные вопросы и падений, что информаторы не могли ответить на вызов или которые вообще не разница. Чтобы свести к минимуму отсутствующие данные, мы recontacted больницы посетили сначала задать вопросы добавлены позже.

(5.) Во всех больницах согласился дать нам этот доступ, с пациентом идентификаторы удаляются из набора данных.

(6.) Наш пример варьировались от больницы, которые были в числе крупнейших клиентов МИСиС в больницах, которые позже прекратил использование технологии в целом. Больницы забил высокого о мере осуществления успеха, таким образом были рассмотрены успешной реализацией новой технологии, и те, забив низким, увенчались успехом.

(7.) Высокого и низкого статуса исполнитель не означает, хорошего или плохого исполнения либо в обычной, или минимально инвазивной хирургии. Как было отмечено выше, наш образец показал никаких различий в результатах хирургического через сайты.

(8.) Мы используем первую букву больнице псевдонимом присвоить имена руководителя группы. В этом разделе мы обращаем раз на фактических данных из подмножества пример: два академических и две больницы сообщества. Сосредоточение внимания на подмножество позволяет проиллюстрировать контрасты в небольшое число сайтов, которые становились все более привычными для читателя, облегчая необходимых сопоставлений.

(9.) Культуры кардиохирургии имеет иерархическую структуру, требовательным, и прямой. Эти данные не следует рассматривать как ориентировочные необоснованного поведения хирурга, но, скорее, как в соответствии с отрасль культуры, которая высоко в некоторых функциональных боронование принятия решений ситуаций.

Ссылки

Анкона, Д. Г.

1990 "Внешняя граница: стратегии выживания команды в организации". Академия управления Journal, 33:334-365.

Арготе, Л.

1999 Организационное обучение: создание, сохранение и передача знаний. Бостон: Kluwer Academic.

Арджирис, C.

1982 мышлению, обучению и действий: Индивидуальные и организационные. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

1996 "Неизвестный защиты ученых: влияние на теорию и исследования". Организация науки, 7: 79-87.

Аттуэлл, П.

1992 "распространение технологий и организационного обучения на примере бизнес-вычислений." Организация науки, 3: 1-19.

Болдридж, J. В., Р. А. Бернем

1975 "Организационные инновации: индивидуальные, организационные и экологические последствия". Administrative Science Quarterly, 20: 165-176.

Ячмень, С. Р.

1986 "Технологии как повод для структурирования: данные из наблюдений компьютерных томографов и социального порядка радиологии". Administrative Science Quarterly, 31: 78-108.

Кристенсен, М. C.

1997 Новатор "Дилемма: Когда новые технологии Причина Великого фирмам обанкротиться. Бостон: Издательство Business School.

Коэн, В. М. и Д. А. Levinthal

1990 "потенциал в области освоения: новый взгляд на обучение и инновации". Administrative Science Quarterly, 35: 28-152.

Сайерт, Р. М. и Дж. Г. Марч

1963 Поведенческая теория фирмы. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Depret, Е. Ф., С. Т. Фиск

1993 "Социальное познание и власть: некоторые когнитивные последствия социальной структуры в качестве источника контроля лишения". В Г. Усталый, F. Gleicher, Р. Марш (ред.), контроля и мотивации социального познания: 175-202. New York: Springer Verlag.

Догерти, D.

1992 "Интерпретив препятствия на пути успешной инновационной продукции в крупных фирм". Организация науки, 3: 179-202.

Эдмондсон, А. C.

1996 "Извлечение уроков из ошибок легче сказать, чем сделать: группы и организационного влияния на выявление и исправление ошибок человека." Журнал прикладной науки о поведении, 32: 5-28.

1999 "Психологическая безопасность и обучение поведению в работе группы". Administrative Science Quarterly, 44: 350-383.

Eisenhardt, К. М.

1989 "Строительство теорий случае исследование". Академия управления обзора, 14: 532-550.

Emerson, Р. М.

1962 "Power-зависимость отношения". American Sociological Review. 27: 31-40.

Фельдман, М. С.

2000 "Организационные процедуры, как источник постоянного изменения". Организация науки, 11: 611-629.

Фланаган, J. C.

1954 "Критический метод инцидента". Psychological Bulletin, 51: 327-358.

Галлоуэй, AC, RJ Шейнина, DD Глауэр, JH Бойер-младший, А. Гро, RE Кунц, Т. А. Бурдон, GH Ribakove, Б. Рейтц и С. Колвин

1999 "Первый доклад порта доступа Международный регистр". Анналы торакальной хирургии, 67: 51-56.

Gersick, J. C. Г. и Дж. Р. Hackman

1990 "Привычные процедуры в задаче эффективных команд". Организационное поведение и правам процессов принятия решений, 47: 65-97.

Глейзер, Б. Г. и А. Л. Штрауса

1967 Открытие обоснованной теории: стратегии качественного исследования. Чикаго: Олдин.

Hackman, J. Р.

1987 "дизайн рабочих групп." В Lorsch J. (ed.), "Справочник по Организационное поведение: 315-342. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hackman, J. Р., Р. Важман

1995 "Общее управление качеством: эмпирический, концептуальные и практические вопросы". Administrative Science Quarterly, 40: 309-342.

Hargadon, А. и Р. I. Саттон

1997 "Технология брокерской и инновационной деятельности в устойчивое развитие продукта". Administrative Science Quarterly, 42: 715-749.

Хендерсон, Р. М. и К. Б. Кларк

1990 "Архитектурные инновации: реорганизация существующих технологий, продуктов и неспособности существующих фирм." Administrative Science Quarterly, 35: 9-30.

Iansiti, М., К. Б. Кларк

1994 "Интеграция и динамических возможностей: данные по разработке продуктов в автомобилях и ЭВМ". Промышленные и корпоративных преобразований, 3: 557-605.

Кац, Р.

1982 "Влияние группы по проекту долголетия связи и производительности". Administrative Science Quarterly, 27: 81-104.

Кимберли, J. Р. и М. J. Evanisko

1981 "Организационные инновации: влияние отдельных, организационные и контекстуальных факторов на больницу принятия технологических и управленческих инноваций." Академия управления Journal, 24: 689-713.

Колб, Д. А.

1984 экспериментального обучения: Опыт работы в качестве источника знаний и развития. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Ли, F., J. Teich, К. Сперр, Д. Бейтс

1996 "Осуществление врача запись, чтобы удовлетворенности пользователя и моделей использования." Журнал Американской ассоциации медицинской информатики, 3: 42-55.

Леонард-Бартон, Д. А.

1988 "Осуществление в качестве взаимной адаптации технологии и организации". Политических исследований, 17: 251-267.

1992 "Основные возможности и основные жесткости: парадокс в управлении разработкой новых продуктов." Стратегическое управление Journal, 13: 111-125.

Леонард-Бартон, Д. и И. Дешам

1988 "Управленческий влияние на внедрение новых технологий". Управление науки, 34:1252-1266.

Левин, J. L., и Р. Л. Морленд

1999 "Знание передачи в рабочих группах: Помощь новичкам для достижения успеха." В МР-Томпсон, Дж. М. Левин, Д. М. Мессик (eds.), общая познания в организации: управление знаниями: 267-296. Mahwah, NJ: Лоуренс Erlbaum.

Левитт, Б. и Дж. Г. Марч

1988 "Организационное обучение". Ежегодный обзор социологии, 14:319-340.

Левин, К.

1947 "Группа решения и социальных изменений." В Н. Ньюкомб, Е. Л. Хартли (ред.), чтения в области социальной психологии: 330-344. Нью-Йорк: Holt, Rinehart

Марта, J. Г. и Н. А. Симон 1958 организаций. Нью-Йорк: Wiley.

McGrath, J. Е., J. R. Kelly, и Д. Е. Machatka

1984 "Социальная психология время: увлечения поведения в социальных и организационных условиях." Прикладной социальной психологии Ежегодно, 5: 21-44.

Морленд, Р. Л.

1999 "Обучение кто знает, что в работе групп и организаций". В МР-Томпсон, Дж. М. Левин, Д. М. Мессик (eds.), общая познания в организации: управление знаниями: 3-32. Mahwah, NJ: Лоуренс Erlbaum.

Морленд, Р. и Л. Л.

Мясковский

2000 "Исследуя преимущества производительности группового обучения: Transactive памяти или улучшения связи?" Организационное поведение и правам процессов принятия решений, 82: 117-133.

Нельсон, Р. Р. и С. Г. Винтер

1982 Эволюционная теория экономических изменений. Cambridge, MA: Белнап Пресс Гарвардского университета.

О'Коннор, GT, SK Плам, Е. М. Олмстед, JR Мортон, CT Малони, туалет Нугент, Ф. Эрнандес-младший, Р. Клаф, BJ Ливитт, LH Гроб, CA Маррин, Д. Wennberg, JD Birkmeyer, DC Чарлсворт , DJ Malenka, HB Квинтон и JF Каспер

1996 "региональной деятельности по улучшению условий больницу смертности, связанных с коронарной шунтирования. Северной Новой Англии сердечно-сосудистых заболеваний Исследовательская группа". Журнал Американской медицинской ассоциации, 275: 841-846.

Orlikowski, В. J.

1993 "Уроки отмечает: Организационные вопросы в групповой реализации". Информационного общества, 9: 237-250.

2000 "Использование технологий и составляющих структуры: практика объектив для изучения технологий в организациях". Организация науки, 11: 404-428.

Orlikowski, В. J., J. D. Hofman

1997 "импровизационный модели управления изменениями: случай групповой технологии". Слон-управленческой деятельности, Зима: 11-21.

Пизано, Г. П.

1996 "Учебно-до-делать в разработке новых технологических процессов". Политических исследований, 25: 1097-1119.

Причина, J.

1984 "Недостатки внимания в повседневной жизни." В деле R. Parasuraman и DR Дэвис (eds.), Многообразия Внимание: 515-549. Orlando, FL: Academic Press.

Роджерс, Э. М.

1980 диффузия инноваций, 4 изд. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Шейн, Е.

1993 "Как научиться организаций быстрее? Проблема вхождения в зеленой комнате". Слон-управленческой деятельности, 34: 85-92.

Шейн, Е. и В. Беннис

1965 личных и организационных изменений с помощью групповых методов. Нью-Йорк: Wiley.

Schon, Д. А.

1983 Отражательная практики: Как профессионалы Подумайте, в действии. Нью-Йорк: Basic Books.

Сенге, R

1990 Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Нью-Йорк: Даблдей.

Szulanski, Г.

2000 "процесс передачи знаний: диахронический анализ связности". Организационное поведение и правам процессов принятия решений, 82: 9-27.

Thomke, С.

1998 "Управление экспериментами в области разработки новых продуктов". Управление науки, 44: 743-762.

Ташман, М. Л. и П. Андерсон

1986 "Технологические и организационные разрывы окружающей среды." Administrative Science Quarterly, 31: 439-465.

Тайлер, Т. Р. и Э. А. Линд

1992 "реляционная модель власти в группах". В Жанна М. (ed.), достижения в области экспериментальной социальной психологии, 25: 115-191. Нью-Йорк: Academic Press.

Тир, М. J., и В. J. Orlikowski

1994 "Windows возможностей: Временные модели технологической адаптации организаций". Организация науки, 5: 98-119.

Ван де Вен, А.

1992 "Предложения для изучения стратегии процесса: исследование к сведению". Стратегическое управление Journal, 13: 169-191.

фон Хиппель, Е.

1994 "Важная информация" и множества решения проблем: последствия для инновационной деятельности ". Управление науки, 40: 429-439.

Уолтон, Р. Е.

1975 "распространения новых структур работы: Объясняя, почему успех не принять". Организационная динамика, Зима: 3-21.

Вейк, К. Е.

1979 Социальная психология организации. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Инь, Р. К.

1977 "эффективность производства по сравнению с бюрократическими корыстный интерес: Два инновационных процессов?" Политика наук, 8: 381-399.

1989 Пример исследований. Нью-Парк похоронить, CA: Sage.

ПРИЛОЖЕНИЕ: Вопросы Интервью

1. Можете ли Вы рассказать нам немного о том, как МИКО началась в этой больнице, и как она происходит?

2. Как вы выбрали для участия в обучение в МИСиС? Какие вопросы были рассмотрены в кадровой команды МИКО?

3. В какой степени группа, которая пошла в МИСиС работать вместе как команда нетронутыми перед тренировкой?

4. Сколько случаев сделал прежней команды, которая прошли обучение делать вместе перед новыми людьми начали?

5. Это вы от сухого хода до первого дела? Кто принимал участие? Что вы обсуждаете?

6. Есть что-нибудь другое, что вы сделали, чтобы подготовить для случаев, МИКО?

7. Когда вы впервые начали делать процедуры, то каковы были критерии отбора пациентов МИКО? Каковы критерии сейчас?

8. Когда вы начали делать процедуры МИСиС, сколько (хирурги, медсестры, perfusionists, анестезиологи) обычно работали в каждом конкретном случае? А теперь?

9. Мы хотели бы знать, если вы внесли какие-либо изменения в этой процедуре, и если да, то какие, и что было источником и стимулом для изменений?

10. Использовали ли вы МИКО компонентов для процедур, отличных от коронарной артерии шунтирование, протезирование митрального клапана, или дефект межпредсердной перегородки?

11. Ли команды встретятся для обсуждения МИКО случаях?

12. У хирургов встречаются на регулярной основе для обсуждения МИКО случаях?

13. У других функций собираться на регулярной основе для обсуждения МИКО случаях?

14. В случае МИКО, если вы думали, например, что endoaortic давления шар может быть ла-номер, который лишь немного высокая], расскажите хирурга?

15. Знаете ли вы, какое мнение у хирурга, почему на кафедре начали использовать МИКО технологии?

16. Когда врач принимает решение, имеет ли он сделать это самостоятельно или с участием других?

17. Сколько это тренировка хирург делать с членами или команда?

18. Насколько комфортно вы говорите около проблема или ошибка с ним?

19. Является ли принятие хирург начальник отдела?

20. Можете ли Вы рассказать нам немного о стиле управления принятия хирурга?

21. Есть ли у вас запланированных встреч, которые включают в себя людей из других клинических областях? Как часто? Кто посещает?

22. Когда вы идете по турам, которые, как правило сопровождает вас?

23. Можете ли вы описать процесс, при котором пациенты, перешедших по кардиологии в сердечной хирургии?

24. Опишите взаимодействие между кардиохирургии и кардиологии.

25. Опишите ваши взаимодействия с СИС ... с полом ....

26. Кто несет основную ответственность за обслуживание пациентов после реанимации? Есть ли путь ухода за пациентами МИКО?

27. Вы когда-нибудь преобразуется пациента предназначен для МИКО в средней стернотомия? В чем причина?

28. За сколько дней в году вы участвовать в конференциях или профессиональных программ непрерывного образования? Каков характер поддержки этой больнице в области образования и развития?

29. Как многие коллеги в других больницах вы общаетесь на регулярной основе?

30. Почему больнице начинают делать МИКО процедуры?

31. Какова была роль администрации больницы в решении, чтобы начать делать МИКО процедуры?

32. С тех пор, имеет администрация активно оценки или с помощью программы МИКО? В каком смысле?

33. Кто несет ответственность за программы МИКО?

34. Каковы наиболее важные факторы, ограничивающие число случаев МИКО до сих пор?

35. Ли в ряде случаев хирурги оказывают влияние на их компенсацию?

36. Пять-десять лет, какой процент сердечных операций вы думаете, будет минимально инвазивных, а не только МИКО?

37. За последние 10 лет, как многие другие крупные нововведения сердечной хирургии этого института, принятых или клинически оценивать?

38. Означает ли это делать больницу по пересадке сердца?

39. Может ли каждый увидеть мониторов?

40. Имеет ли врач носить голову камеру?

41. Чем отличается, работающих в этой больнице, по сравнению с другими больницами, в которых вы работали?

Эми Эдмондсон [соавтору "] Нарушена подпрограммы: Группа обучения и внедрению новых технологий в больницах" является адъюнкт-профессор делового администрирования в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете, Boston, MA 02163 (адрес электронной почты: <A HREF = "mailto: aedmondson@hbs.edu"> aedmondson@hbs.edu </ A>). Ее исследования исследует процессы обучения в группах и организациях. Последние публикации "Местные и пестротой обучения в организациях" (Организация науки, в печати), "Борьба с отказами: предпосылки и последствия Общие верования о Сбой в работе Организационного группы", совместно с М. Кэннон (Журнал организационного поведения, 22:161-177) и "Организационные различия в темпах обучения: данные по принятию малоинвазивной кардиохирургии", совместно с Г.

Пизано и Р. Бемер (Управление науки, 47: 752-768). Эдмондсон получил степень доктора философии в организационном поведении в Гарвардском университете ..

Ричард Бемер [соавтору "] Нарушена подпрограммы: Группа обучения и внедрению новых технологий в больницах" является доцент кафедры делового администрирования в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете, Boston, MA 02163 (адрес электронной почты: <A HREF = "mailto: rbohmer@hbs.edu"> rbohmer@hbs.edu </ A>). Получив образование врача в Новой Зеландии, позднее он был ответственным за клиническое улучшение процесса в Massachusetts General Бостона больницы. В настоящее время его исследования расследует внедрения технологий, обучения и улучшения оказания медицинской помощи. Последние публикации "Организационные различия в темпах обучения: данные по принятию малоинвазивной кардиохирургии" (Управление науки, 47: 752-768), совместно с Г.

Пизано, А. Эдмондсон. Бемер получил MBChB из Университета Окленда, Новая Зеландия, и его MPH из Гарвардской школы общественного здоровья ..

Гэри Пизано [соавтору "] Нарушена подпрограммы: Группа обучения и внедрению новых технологий в больницах" является Гарри Э. Фигги, младший профессор делового администрирования в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете, Boston, MA 02163 (е- почта: <a href="mailto:gpisano@hbs.edu"> gpisano@hbs.edu </ A>). Его исследования рассматривает управление инновационности, передовых технологий стратегии и организационного опыта. Последние публикации "Организационные различия в темпах обучения: данные по принятию малоинвазивной кардиохирургии", совместно с Р. А. Бемер Эдмондсон (Управление науки, 47: 752-768) и "В поисках динамические возможности: Истоки в R

Доси, Р. Нельсон и С. Уинтер (ред.), характер и динамику организационных возможностей (Oxford University Press, 2000). Он является редактором политических исследований. Писано получил докторскую степень в области делового администрирования в Университете Калифорнии, Беркли ..