Измерительные организационной культуры: качественный и количественный анализ через двадцать случаев

Измерительные организационных культур: качественный и количественный анализ через двадцать делам данной работе представлены результаты исследования по организационной культуры в двадцать единиц из десяти различных организаций, в Дании и Нидерландах. Данные пришли из глубинных интервью отдельных информаторов и анкетного опроса стратифицированной случайной выборке членов организации. Сведения о задаче, структуре и контроля характеристик каждой единицы были собраны в отдельности. Количественные меры культур двадцать единиц, агрегированных на уровне подразделений, показало, что большая часть различий между этими двадцать единиц может быть объяснено шесть факторов, связанных с установившихся понятий организационных социологии, которая измеряется организационной культуры на шесть независимых измерений.

Организационной культуры нашли различия проживали в основном на уровне практики, как воспринимается его членами. Десятки единиц на шесть размеров отчасти объяснима с организационными особенностями, но также достоверно коррелирует с целым рядом задач, структурные и контроля системы характеристик единиц ..

ВВЕДЕНИЕ

"Организационная культура" Построим

Термин "организационная культура" вошел в США научной литературе, насколько нам известно, в статье в Science Quarterly административным путем Петтигрю в 1979 г. ("К изучению организационных культур") и, следовательно, относительно недавнее дополнение. В литературе управления США, на тот же срок, в единственном числе, были случайно используется Блейк и Мутон (1964) для обозначения, что другие тогда называли "климата". Подробнее обычного стала "корпоративной культуры", термин, который уже фигурировал в статье Silverzweig и Аллен в 1976 году, но приобрел популярность после книги проведения этой книге, в курсе и Кеннеди, появился в 1982 г. и особенно после успеха своего компаньона объема, из той же McKinsey-Гарвард команда бизнес-школы, Петерс и Уотерман в поисках совершенства, которая появилась в том же году.

"Культура", стало модой, среди руководителей, среди консультантов, так и среди ученых, с несколько иными проблемами. Причуды пройти, и это один не является исключением. Тем не менее, мы считаем, он оставил свои следы на теории организации. Организационно-корпоративная культура приобрела статус, аналогичный статусу структуре, стратегии и управления. Вейк (1985) даже утверждал, что "культура" и "стратегия", частично перекрывающихся конструкций. Существует нет консенсуса относительно ее определения, однако большинство авторов, вероятно, согласится на следующие характеристики организационно-корпоративной культуры строить: это (1) целостный, (2) исторически определенного, (3), связанных с антропологической концепции, (4) социально обусловленные, (5) мягкие, и (6) трудно изменить.

В литературе по организационной культуры состоит из замечательной коллекцией оживленных разговорах, военные рассказы, и некоторые проницательные углубленное изучение дела. Существует, на наш взгляд, недостаток обычных исследований, как учил стандартных поведенческих учебников методологии исследований. Такие учебники (например, Selltiz и др.., 1965; Блэлок и Blalock, 1971) рассказать студенту начать с качественной ориентации и свяжемся с количественной проверке. Исследовательского проекта, описанных ниже, попытался сделать именно это. Мы исходили из трех основных вопросов исследования:

Во-первых, может быть организационной культуры "сдержанного" количественно, на основании ответов членов организации на письменные вопросы, или они могут быть описаны только качественно? С оперативной точки зрения, вопрос, является ли членство в одной организации, а не другой объясняет значительную долю дисперсии в ответах членов к вопросам, связанным с культурой вопросов, связанных с. Наша гипотеза в том, что она будет.

Во-вторых, если организационная культура может быть измерена, таким образом, что operationalizable и независимые размеры могут быть использованы для их измерения, и как эти аспекты связаны с, что известно об организации из существующей теории и исследования? Наша гипотеза в том, что анализ будет производить определенного числа независимых размеры и что эти размеры должны соответствовать вопросы, затронутые в организационной литературе, поскольку маловероятно, что мы найдем аспекты деятельности организаций, что никто не обнаружили раньше.

В-третьих, в какой мере может измеримые различия между культурами различных организаций объясняется уникальными особенностями данной организации, такие как история, личность его основателя? В какой степени они отражают других характеристик организации, как и его структуры и системы управления, которые сами по себе, возможно, пострадали от культуры? В какой степени они заранее заданными такие факторы, как национальность, промышленности и задачи? Наша гипотеза в том, что организационная культура отчасти предопределило по национальности, промышленности, а также задачи, которые должны быть видны в значительное влияние таких факторов на культуру оценки размерности. Отчасти, мы ожидали их касаются организационной структуры и системы управления.

Предыдущие исследования на национальных культур

Наш проект по изучению организационных культур по образцу предыдущего проекта первым автором, которая охватывает различия между национальными культурами (Хофстеда, 1980, 1983a, 1983b, 1983c, 1983d). В этом исследовании использовали существующий банк данных от крупных многонациональных корпораций бизнеса (IBM), которая охватывает соответствует населению работников в национальных дочерних компаний в 64 странах. Данных состоит из ответов на вопросник о сотруднике ценностей и представлений о рабочей ситуации, которые были собраны в рамках двух мировых раундов обследования работник отношения. Их применение для изучения различий в национальных культур непреднамеренные, счастливое побочный продукт, для которого корпорация открыла свои файлы 116000 вопросники собранных в период с 1967 по 1973 год.

Двадцать разных языках были использованы. Первоначально, из 72 различных национальных дочерних компаний за который имеются данные, только 40 крупнейших были отобраны для анализа (Хофстеда, 1980). Последующие последующих исследований показали данные из другого 24 дочерних, чтобы быть полезной, 10 в качестве отдельных стран и 14 объединены в три историко-географических областей (арабо-язычных странах, в Западной Африке и Восточной Африке), таким образом, в результате чего общее число единиц в анализ 53. В остальных восьми странах, число носителей респондентов было недостаточно, чтобы использовать статистические своих данных (Хофстеда, 1983) ..

Вопросы исследования IBM было состоять из первоначального углубленных интервью с работниками в десять стран и предложения частые поездки в международной штаб-квартиры сотрудников, которые сообщили о стоимости различия они заметили среди дочерних компаний. Обследований руководит международной группой социологов (как изнутри, так и за ее пределами корпорации), которые были участником наблюдателей или участников наблюдения в повседневной жизни один или несколько дочерних предприятий. За годы, посвященные анализу данных, первой автор и его семья жили и работали в четырех разных странах. На этом фоне при условии качественной связи для международного исследования.

Возможности для количественного анализа предварительно закодированных оценки ответа были превосходны. Национальные особенности и нюансы перевода вопросника весомым аргументом в двух-, трех-, или учиться четыре страны, но с необычно большим числом 40 или 53 стран и регионов, национальных моделей начала показать глобальную структуру, которая "шума "от особенностей отдельных стран не может подавить. Структуры показали, по данным IBM состоит из четырех независимых основном размеры различия между национальными системами ценностей. Они были помечены "дистанции власти" (большие, малые), "неприятия неопределенности" (сильных и слабых), "индивидуализм" против "коллективизм" и "мужественности" против

Различия в ценностях между соответствием населения сотрудников национальных филиалов многонациональных должна быть консервативной оценки различий между национальными населения в целом, респонденты должны одни и те же во всем мире корпоративной культуры. Различия среди персонала вспомогательных IBM, о чем свидетельствуют их оценки по каждому из четырех измерениях упоминалось выше, делать значимые корреляции с множеством национальных сравнительных данных из других источников: результатов обследований других узкие, но соответствие образцов, результаты репрезентативных выборок общее население стран, и на страновом уровне показателей, таких как показатели неравенства доходов государственного бюджета, состава или медицинской статистики (Хофстеда, 1980: 326-331).

Четырехмерной модели национальных различий культуры, безусловно, не является истиной в последней инстанции на эту тему, но она до сих пор служит в качестве полезной основы для обучения и практики (например, будущее эмиграции), студентов и для руководства исследовательских работ в ранее нечетких области национальных культур (например, Bourgoin, 1984; Triandis, 1984; Triandis и др.., 1986; Kreacic и Марш, 1986; Gudykunst и Тин-Туми, 1988). В последнее время другого исследования, студент населения от 23 стран, использующих анкеты предназначены китайских ученых показали, пятое измерение значимых зависит от четырех других (Хофстеда и Бонд, 1988; Бонд и Май, 1989). Это пятое измерение ", конфуцианский динамизм", против долгосрочных на краткосрочные ориентации в жизни и работе, имеет то преимущество, обеспечения культурного объяснения значительных экономических успехов в течение последних 25 лет Восточно-азиатских стран. .

Исследование организационной культуры

Как ни парадоксально, кросс-национальных исследований в IBM не выявили ничего о корпоративной культуре IBM, кроме того, что он провел обзор проекта такого масштаба: все единиц изучал одними и теми же корпоративной культуры, и нет никаких внешних точках сравнения. Тем не менее, кросс-национального исследования был примером того, как кросс-организационные исследования могут быть осуществлены. Вместо одной корпорации во многих странах, мы хотели бы изучить множество различных организаций в одной и той же стране. Планировалось, что этот проект был разработан еще в 1980, во время основания Научно-исследовательского института по вопросам межкультурного сотрудничества (ИИМК), под эгидой которого исследований не проводилось.

В то время, "организационная культура" построить только набирает популярность. Логистика такой крест организационно-исследование, однако, оказалось довольно внушительно. В то время как в кросс-национальной IBM исследование имеющихся данных были использованы, сам институт теперь получить доступ к участникам и мобилизации необходимых средств. Мы, наконец, смогли идти вперед с исследованием, в 1985 и 1986 годах. Для того, чтобы найти достаточное количество участвующих организаций, мы должны были включать два национальных условий, а не одна: кроме того, в стране в Институте международных отношений Камеруна, Нидерландов, мы также действовали в Дании. На национальном размеры культуры от международного исследования, эти две страны набрал достаточно аналогичным образом, и они принадлежат к той же Северо-голландской группе.

МЕТОД

Пример. Мы попытались охватить широкий спектр различных организаций, работа, чтобы чувствовать себя по размерам культурные различия, которые можно найти в практике, которые затем позволят нам оценить относительный вес сходства и различия. Решающим является вопрос, что представляет собой "организация" с культурной точки зрения. Одна организация может включать несколько культурно различных ведомств, и эти отделы могут состоять из различных культурных рабочих групп. Определение того, какие единицы достаточно однородной, которые будут использоваться для сопоставления культур как теоретического, так и эмпирические проблемы. Мы приняли прагматичный подход, принять в качестве единицы обучения и организации в целом и части организации и следовать решения руководства относительно того, подразделение было культурно однородным.

В некоторых случаях результаты исследований позже дало нам основания сомневаться в культурной однородности единицы, но маловероятно, что результаты были в значительной степени подвержен этому влиянию. В конце концов, мы получили доступ к 20 единиц из 10 различных организаций, пять в Дании, пять в Нидерландах. Эти 20 единиц из трех широких типов организаций: (1) частные компании, производящие электронику, химикаты, товары народного потребления (шесть общих отделов и производственных подразделений, три штаб-квартиры.

или маркетинговых подразделений и два научно-исследовательских и опытно-конструкторских); (2) пять единиц из частных компаний, предоставляющих услуги (банковское дело, транспорт, торговля) и (3) четыре единицы из государственных учреждений (телекоммуникации, полиция). Группа размеров от 60 до 2500 человек. Двадцать единиц было достаточно малым числом, чтобы изучение каждого подразделения в глубину, качественно, в качестве отдельного тематического исследования. В то же время, он был достаточно велик, чтобы позволить статистический анализ сравнительных количественных данных по всем случаям.

Дизайн. Проект состоял из трех этапов. На первом этапе мы провели глубинные интервью продолжительностью два-три часа каждая с девятью информаторов за единицу, в общей сложности 180 интервью. Эти беседы позволили нам получить качественные почувствовать гештальт культуры подразделения и сбор вопросов, которые будут включены в анкету для последующего обследования. Информаторы были выбраны неслучайно в беседе с нашим контактным лицом (лицами) в устройстве. К ним относятся, во всех случаях, блок топ-менеджера и его (но не ее) секретарем, а затем выбор для мужчин и женщин в различных рабочих мест на всех уровнях, иногда привратника или швейцара, Старинный, новичок, сотрудник представителя ( эквивалентно качестве кладовщика).

Критерием их выбора в том, что они считаются достаточно отражающие и коммуникативных являются ценными партнерами обсуждения. Интервью команда состояла из 18 членов (на датском и голландском), большинство из них с социальной подготовки науке, но и сознательно наивным видом деятельности происходит в единицу изучены. Каждый блок интервью были разделены между двумя счетчиками, одна женщина и один мужчина, так что пол интервьюера не повлияет на замечания получили. Все интервьюеры получили одинаковую подготовку проекта заранее, и все же использовали широкий перечень открытых вопросов. Интервью были записаны на пленку и доклады были написаны в установленном последовательности, используя респондентов подлинные слова ..

На втором этапе, мы управляли стандартизированной анкеты обследования, состоящий из 135 вопросов, предварительно закодированных случайную выборку из устройство, состоящее из примерно 25 руководителей, 25 на уровне колледжа, nonmanagers ("профессионалов") и 25 унтер-колледж уровня nonmanagers (" другие "). В общей сложности, 1295 используемые вопросники были собраны, или в среднем 65 за единицу. Около 60 вопросов, в исследовании были взяты из ранее международного исследования и его позднее расширений, а остальные вопросы, за редким исключением, были разработаны на основе интервью и были направлены на решение вопросов, которые нашли для интервьюеров существенно различаются между подразделениями. К их числу относятся, в частности, многие представления о повседневной деятельности, которая была почти полностью отсутствует в кросс-национальных исследований.

На третьем этапе, мы использовали вопросники, а затем личные интервью с целью сбора данных на уровне устройства в целом на такие факторы, как общая численность сотрудников, бюджет состава, основных исторических фактов, или демографические из своих ключевых менеджеров. Первый автор собрал блок данных на уровне лично, поскольку выяснить, что сопоставимые данные могут быть реально собранные от такого разнообразный набор организаций эвристический процесс трудно разделять между исследователями. Информанты для блока данных на уровне были топ-менеджер, начальник отдела кадров, а также главный бюджета.

Интервью. Контрольный список для углубленных интервью было основано на обзор литературы о том, каким образом организации культуры должны проявляться и в наших собственных идей. Мы классифицировать проявления культуры на четыре категории: символы, герои, ритуалы и ценности, как показано на рисунке 1.

Символы слова, жесты, изображения или объекты, которые несут определенный смысл в культуре. Герои лиц, живого или мертвого, реальных или мнимых, которые обладают характеристиками высоко ценятся в культуре и которые, таким образом служить в качестве модели поведения (Wilkins, 1984). Ритуалы являются коллективные мероприятия, которые технически являются лишними, но социально значимые в рамках культуры - поэтому они проводятся ради самих себя. На рисунке 1, мы обращали их в качестве последовательных шкуры лук - от мелких, поверхностных символов в более глубокие ритуалов. Символы, герои и ритуалы могут быть включены в понятие "практики", поскольку они видны для наблюдателя, хотя их культурное значение заключается в том, как они воспринимаются инсайдеров.

Основные культуры, в соответствии с рисунком 1, формируется ценности, в том смысле, широкого, неспецифические чувства добра и зла, красивые и уродливые, нормальные и ненормальные, рационального и иррационального, - чувства, которые часто бессознательного и редко discussable, , которые не могут рассматриваться как таковые, но проявляются в вариантах поведения. Мы выбрали эти четыре слова из терминологии предлагается в литературе (например, сделки и Кеннеди, 1982), потому что мы считаем их (1) являются взаимоисключающими, и (2) достаточно всеобъемлющим, охватывая таким образом на местах, а аккуратно ..

Интервью перечень содержал вопросы вроде следующего: "Что здесь особые условия, что только инсайдеры понял? (Для выявления организационных символов); "Что это за люди, скорее всего, сделать быструю карьеру здесь?", "Кого вы считаете особенно значимым для лиц этой организации? (Для определения организационной героев); "В каком периодических встреч ты участвуешь?", "Как люди ведут себя во время этих встреч?", "Какие события отмечаются в этой организации? (Для выявления организационных ритуалов) и "Что делать вещи люди очень хотели бы видеть здесь происходит?", "Что является самой большой ошибкой можно сделать?", "Какие проблемы на работе могут держать вас спать по ночам?" (Для выявления организационных ценностей).

Интервью были использованы для создания качественных, эмпатии описание культуры каждого из двадцати случаев. Ниже приводятся выдержки из двух двадцать блок гештальт описания сделаны на основе интервью:

TKB случае. TKB является 60-летний единицу продукции в химической промышленности. Многие из его сотрудников ветеранов. Рассказы о прошлом в изобилии. Рабочие рассказать о том, как тяжелые рабочие места, раньше, при погрузке и разгрузке было сделано вручную. Они рассказывают о тепло-и физической опасности. TKB использовать рассматриваться в качестве богатого работодателя. На протяжении нескольких десятилетий, спрос на ее продукцию превысил предложение. Продукты не были проданы, но распространяться. Клиенты должны быть хорошие и вежливые, с тем чтобы их обслужили. Денег было очень легко. стиль управления TKB Используется для патерналистской. Старый генеральный менеджер сделал своей ежедневной утренней прогулки по заводу, пожимая руку каждого встречного. Это, говорят, есть корень традиции, которая существует рукопожатий с коллегами по утрам.

Богатые и патерналистского, TKB уже давно считается благодетелем, как для своих сотрудников в необходимости и местных общин. Некоторые из этих выжил. Сотрудники все еще чувствую TKB быть желательным работодателем, с хорошей заработной платы, льгот и гарантий занятости. Работа с TKB-прежнему рассматривается как работа на всю жизнь. TKB это компания, один хотел бы своим детям присоединиться к ней. Снаружи TKB является постоянным спонсором местных спортивных и гуманитарных организаций: "Нет обратиться к TKB никогда не было сделано напрасно..

Трудовая атмосфера очень добродушный, с большой свободой слева сотрудников. Завод был изображен как клуб, деревня, семья. Двадцать пятый и сороковой годовщины даны много внимания; Рождество завода сторон известны. Эта памятная дата ритуалы с долгой историей, которые люди до сих пор стоимость лота. В культуре TKB, или, как люди выражают ее, в "TKB путь", неписанные правила социального поведения очень важны. Один не жить, чтобы работать, один работает, чтобы жить. Что же считает один меньше, чем как он это делает. Надо вписаться в неформальной сети, и это справедливо для всех уровней иерархической структуры. "Установка" означает избегать конфликтов и прямых столкновений, охватывающий чужие ошибки, верность, дружелюбие, скромность, и добродушный сотрудничества.

Никто не должен быть слишком заметным, в положительном или отрицательном смысле. ТКБ-ERS ворчать, но не непосредственно о других TKB-торов. Кроме того, ворчать зарезервировано для своего круга и никогда не сделал перед начальством или посторонних лиц. Это забота о гармонии и групповой солидарности хорошо вписывается в региональную культуру географического района, в котором TKB находится. Новички быстро приняты, поскольку они адаптироваться. Качества их работы считается меньше, чем их социальной адаптации. Тот, кто нарушает гармонию будет отклонена, однако хороший рабочий он или она. Disturbed отношения могут занять годы, чтобы исцелить: "Мы предпочитаем, чтобы продолжить работу проблема еще на один месяц, даже если это будет стоить много денег, выше ее решения в недружественных образом". Компания правила никогда не была абсолютной.

Самое главное правило, один собеседник сказал, что правила являются гибкими. Можно нарушить правила, если один делает это мягко. Это не правило автоматического выключателя, кто подвергается риску, но тот, кто делает вопрос о нем ..

Лидерство в TKB, для того чтобы быть эффективными, должны быть в гармонии с социальной модели поведения. Менеджеры должны быть доступны, справедливыми и хорошими слушателями. Нынешний генеральный менеджер такого лидера. Он не дает себе ломаться. Он легкий контакт с людьми на всех уровнях и воспринимается как "один из нас". Карьера в TKB изготавливаются главным образом на основе социальных навыков. Не следует вести себя слишком видном; не нужно быть блестящим, но нуждается в хороших контактов, нужно знать себе дорогу в неофициальную сеть по приглашению, а не на добровольных началах. Один должен принадлежать теннисный клуб. В общем, надо уважать, что кто-то называли "строгие правила, за то, что с хорошим человеком.".

Эта романтическая картина, однако, недавно был встревожен внешним влияниям. Во-первых, рыночные условия изменились, и TKB находится в незнакомой конкурентной ситуации с другими европейскими поставщиками. Расходы пришлось сократить и рабочей силы снижается. По традиции TKB, эта проблема была решена без коллективных увольнений, за счет раннего выхода на пенсию. Тем не менее, ветеранов, которые были вынуждены оставить преждевременно были шокированы тем, что компании не нужны. Во-вторых, TKB был жестоко напали на экологов из-за его загрязнения, критика, которая получила большую поддержку в политических кругах. Не исключено, что лицензии, необходимые для работы TKB в один прекрасный день может быть отозвано.

TKB управления в попытке преодоления этой проблемы при активном лобби с органами власти, кампания в прессе, а также путем организации публичных посещений в компании, однако ее успех отнюдь не уверен. Внутри TKB, эта угроза является принижается. Люди не могут себе представить, что в один прекрасный день может быть не более TKB. "Наше руководство всегда найти решение. Там будет решение сейчас. В то же время, делаются попытки в целях повышения конкурентоспособности ТКБ через повышение качества и диверсификации производства. Они также предполагают введение новых людей со стороны. Эти новые тенденции, однако, столкновение с традиционной культурой TKB в ..

Случае DLM. DLM является европейской авиакомпанией, что в начале 1980-х прошла впечатляющий поворот. Под руководством нового президента компании перешел от продукта и технологии для рыночной ориентации и службы. Прежде, планирования и продаж были основаны на реализации максимальное количество летных часов с самым современным оборудованием. Пилоты, техников и менеджеров дисциплинарного были героями компании. Ухудшение результатов заставили реорганизации. Президент признал, что в высоко конкурентном рынке воздушного транспорта, успех зависит от удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов. Эти потребности должны быть лучше известны сотрудникам лицом к лицу с клиентами.

В старой ситуации, эти люди никогда не просил за свои убеждения: они были дисциплинированными набор солдатами, обученными следовать правилам. Теперь они считаются на "линии огня", и организация была реорганизована для их поддержки, а не для их вокруг. Начальники стали советниками, а те, на огневом рубеже получил много свободы действий в борьбе с клиента проблемы на месте, в то время, проверяя только с начальством по факту - что предполагает принятие решения работников, со всеми рисками, которые влечет за собой ..

Один из блоков, участвующих в исследовании пассажирского терминала DLM на его центрального железнодорожного вокзала. Интервью были проведены три года после выполнения работ. Сотрудники и руководители силовых, дисциплинированная, официальных и пунктуальны. Они, кажется, те люди, которые любят работать в упорядоченную структуру. Люди рабочей смены часа, и периоды работы огромное давление, чередуются с периодами относительного бездействия. Они показывают значительное признание их новой роли. Говоря об истории компании, они, как правило, не вернуться к до реорганизации, и только некоторые руководители делают. Они гордятся компании: их личность, в значительной степени производные от него, а также социальные отношения вне работы ситуации, часто с другими DLM-торов.

Президент часто упоминается как компания героя. Несмотря на дисциплины, отношения между коллегами, как правило, добродушный, и есть много взаимной помощи. Коллега, который встретился с кризисом в его или ее личную жизнь при поддержке других, и компанией. Руководители различных уровней наглядным и доступным, хотя и более руководителей возникают проблемы с принятием нового роль, чем nonmanagers. Новые сотрудники войти через официальное представление и подготовки кадров, с имитацией встречи с проблемными клиентами. Это служит также в качестве устройства отбора, для определения наличия новичок имеет ценности и навыки, необходимые для этой профессии. Те, кто проходят быстро почувствовать себя как дома в департаменте.

Сотрудники продемонстрировать решения проблем отношение к клиентам: они свидетельствуют о значительном волнении об оригинальных путей решения клиентов задач, в которых некоторые правила могут быть скручены для достижения желаемого результата. Акция от звания и ощущается как на основе компетентности и коллегиальности ..

Не исключено, что этот отдел, в частности, выиграли от некоторых "Хоторн эффект", потому что ключевую роль, которую он сыграл в успешном поворот. Во время интервью, эйфория от успешного оборота, вероятно, на самом высоком приливе. Наблюдатели внутри компании отметил, что ценности людей действительно не изменилась, но поворот превратил дисциплина послушания к начальству в дисциплине услуг к клиентам.

Вопросник обследования и анализа данных

Вопросник был направлен на сбор информации о тех же четырех типов проявления культуры, отраженные в интервью перечень: символы, герои, ритуалы и ценности. Первые три отнесены к общим ярлыком "практики" (рис. 1). Значения пунктам описать, что респондент считает, "следует", практики пунктов, что она или он чувствует себя "есть".

Различие между ними состоит в настоящее время не только в концепции исследователей, но и в сознании респондентов. В факторный анализ всех 135 анкетных вопросов для всех 1295 респондентов, ценности товаров и практики пунктов загружаются последовательно от различных факторов, очень мало пересекаются. Вопросник состоял из следующих пунктов:

Ценностей. Двадцать два вопроса оценил работу целей: характеристики идеальной работы, как "есть возможность для высоких доходов" или "иметь гарантии занятости", были друг оцениваются по 5-балльной шкале важности. Они были взяты из ранее межнациональных исследовательского проекта и из более поздних расширения его. В беседах выяснилось, каких-либо дополнительных целей, чтобы добавить в список.

Двадцать восемь вопросов оценки общего убеждения, как "конкуренция между сотрудниками обычно приносит больше вреда, чем пользы", каждый оцениваются по 5-балльной шкале от "полностью согласны", чтобы "не согласен". Двадцать пять из них вытекает из ранее межнациональных исследований, в основном из исследований, IBM и с Лораном (1983). Трое из них были добавил на основе интервью.

Оба работают цели и общие убеждения дело со значениями, но работа целей представляют собой "ценности, как лучшего" (то, что люди утверждают, что хотят для себя), а общие убеждения представляют собой "значения в качестве желательной" (то, что люди включают в свой мир вид) (Хофстеда , 1980: 20). Хотя элементы из двух категорий, как правило, intercorrelate, ответы не всегда логически последовательной первой категории на втором (Хофстеда, 1980: 21), и ни одна из двух является идеальным индикатором фактической стоимости по инициативе поведения в ситуации выбора . Тем не менее, различия в речевом поведении (в анкете ответов) между культурами делать коррелируют с показателями коллективных фактическое поведение, по крайней мере, в национальном случае (Хофстеда, 1980: 328 и далее) ..

Семь другие вопросы были включены в различные форматы, и по другим пунктам статистическая корреляция с предыдущим пунктам ценностей, в том числе вопросы по желанию и на самом деле воспринимается принятия решений стилей в одном доме хозяин. Пять из этих оккупированных ключевую роль в ранее межнациональных исследований, а два других были добавлены на основе интервью.

Практики. Пятьдесят четыре вопросы практики оценки воспринимаются в своей рабочей ситуации. Первые пятнадцать из них были вдохновлены Рейнольдса (1986), который сделал тщательную проверку анекдотические литературе США на корпоративную культуру предлагаемые размеры различий. Отвечая на вопросы Рейнольдса, мы добавили еще 39 основан на интервью. Затем бросил все 54 вопросов в биполярном формате под общей рубрикой ", где Я работаю..." и используется 5-ти бальной весы, на которых, например, 1 = "Заседание раз находятся очень аккуратно", а 5 = "Заседание раз только все приблизительно. Эти 54 вопросов основном покрытия символы и ритуалы.

Семь вопросов о "поведении типичных членом этой организации", используя 5-ти бальной "семантического дифференциала" шкалу, на которой, например, 1 = "медленные" и 5 = "быстро".

Тринадцать вопросов о причинах, по пропаганде и увольнения, оцениваются по 5-балльной шкалы важности или частоты.

Как типичный-членов и промоушн-и-увольнения Вопросы охватывают категории "героев" и были вдохновлены интервью.

Четыре демографические вопросы о сексе ответчика, возрастной группы, стаж с работодателем, и уровня образования. Наконец, существует открытый вопрос, просят респондентов для любых дополнений или замечания.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Воздействие организационной Членство

Для всех 135 обзор вопросов, без исключения, единица означает оценки существенно отличались по 20 организационных подразделений. Тем не менее, 57 вопросов, связанных с ценностями, как правило, производят меньше различий между подразделениями, чем 74 вопросов, связанных с воспринимаемой практики. Диапазон средней оценки по группе значения вопросов было от .32 до 2,09 (среднее значение .87); диапазон для группы воспринимается опыте вопросов было от .68 до 3,22 (среднее значение 1,43). Потому что большинство вопросов были забиты по 5-балльной шкалы оценки среднего из двух единиц может максимально отличаться 4,0 баллов. Дифференциально-тест-средств показал, что в связи с большими размерами образцов и стандартных отклонений индивидуальном зачете в рамках этих образцов, различие средних значений свыше .29 точки было достаточно для значимости на уровне .01 в самых неблагоприятном случае, во всех остальных случаях лимит был ниже.

Даже очень низкая средняя величина оценка нашли, .32 для одного из значений вопросы, по-прежнему указывает на существенное отличие от высших до низших забил подразделение по этому вопросу. Большинство диапазоны были далеко над значением предела (.001-лимит на .41, и все, но один диапазон на этом уровне) ..

Ранее международного исследования (Хофстеда, 1980: 72) включен анализ дисперсии (ANOVAs) на десять вопросов значения в десяти странах. (2) Те же вопросы, десять подверглись также ANOVAs через двадцать организационных единиц в данном исследовании. Восемнадцать практики вопросы, которые мы определили как ключевые вопросы для определения размеров практика подвергается подобному ANOVAs.

F-значения, приведенные в таблице 1, являются мерилом разница объясняется критерий (графство или организации). Опять же, все, кроме одного значимы на уровне .001. Отвечая на вопросы о ценностях, различия между странами еще объяснить дисперсию, чем различия в организации ни на один вопрос изучается для организаций, вопросы, касающиеся практики почти в два раза больше разница объяснил, как вопросы о ценностях.

Наша первая гипотеза, таким образом поддерживается. Членство в организации это объяснить значительную долю разница в ответах членов всех 131 культуры вопросов, используемых в исследовании. Однако мы обнаружили, непредвиденных разница между вопросов, связанных с ценностями и вопросов, связанных с воспринимаемой практики: последняя выпустила гораздо более широкий спектр ответов различных организаций, что бывший. В более ранних исследований о национальных различий культуры, вопросы, отобранные из банка данных, потому что они дискриминации между странами, почти исключительно со значениями. Где же вопросы о ценностях появились в обоих исследованиях в различных странах и во всех организациях, в разных странах ANOVAs объяснить гораздо большую долю, чем разница между организациями ANOVAs, хотя и во всех организациях разницы в ответах на вопросы о ценностях осталась выше уровень значимости ..

Возможное объяснение различий объяснения различий между ценностями и практикой может быть процесс, при котором вопросы были выбраны: те, о ценностях были выбраны на основе их потенциала различия между странами, и те, о практике их якобы способность различать между организациями. Полученные результаты могут быть просто артефактов этого процесса отбора. Однако при выборе, мы никогда намеренно связаны "ценностей" с "страны", только, или "практик", "организации". Мы только открыли эту связь после свершившегося факта. Мы сделали пять добавить новые вопросы о ценности, на основе интервью в организации, но эти дискриминации лишь незначительно лучше, чем между организациями, взятые от межнациональных анкету, со средней оценки в диапазоне между 20 единиц от .81 до 1,09, с среднее .97.

Другие критерии включаются во все ANOVAs представлены в таблице 1, были уровень занятости, пола и возраста. Их последствия не были систематически различаются межнациональных и кросс-организационных исследований, а также между ценностей и практики, вопросы в кросс-организационные исследования.

Размеры культуры

Второй вопрос исследования, на размеры, на котором культур двадцать организационные единицы могут быть измерены, можно ответить, многомерный анализ, сокращение данные обследования 131 пунктов, с тем чтобы объяснить, максимальная доля их дисперсии наименьшее возможное число значимых факторов.

Как организационной культуры должны особенностей организационной единицы, а не отдельных лиц, многомерный анализ здесь не было, выполняемые на ответы на вопросы отдельных респондентов, а на их средние оценки по каждому из двадцать организационных подразделений, с тем чтобы перейти от индивидуальный уровень социальной системы.

Многомерный анализ основывается на корреляции. Если один хочет, чтобы определить соотношение между двумя переменными измеряется на уровне отдельных респондентов, которые также являются членами конкретной организационной единицы, один из трех вариантов: (1) общее соотношение по всем лицам, независимо от их организационно-членов; (2) серии в пределах единицы корреляции, по одному для каждой единицы, через тех лиц, принадлежащих к единице, или (3) между единицы корреляции, на основе средней оценки двух переменных для каждого блока. Три выбор обычно приносит весьма различными коэффициентами корреляции. Во-первых, в пределах единицы корреляции может существенно отличаться от одного подразделения в другое, в отличие от общей корреляции.

Во-вторых, является ли в единицу корреляции одинаковых или разных, между единицы корреляции различных мер в целом. Последние называемый "экологический корреляций". Это легко понять, почему они отличаются от единицы в пределах корреляции, если рассматривать два крайних случаях. Во-первых, по одной из двух переменных, все подразделения производят тот же средний балл. В этом случае, мы находим только в пределах единицы корреляций; между единицы корреляции равен нулю. Другой крайностью является то, что одна из переменных постоянными для всех членов единицы, но, что значение этой константы отличается от одной единицы к другой. В этом случае, в пределах единицы корреляции равны нулю, но между единицы корреляции нет.

Обычно реальность находится где-то между этими двумя крайностями, так что оба типа корреляций будет отлична от нуля. Тем не менее, они не равной величины, они могут даже иметь противоположные знаки. Математические отношения между индивидом и экологические корреляции был описан Лангбейн и Lichtman (1978) ..

Существует довольно обширная литература о сравнительных преимуществах анализа корреляций (или других мер ковариации) в сравнении с отдельными экологическом уровне. Классическая статья из Робинсон (1950: 352) и работает с "экологической заблуждение": интерпретации экологической корреляции (в примере Робинсон, между цветом кожи и грамотности в США), как если бы они обратились к физическим лицам. Разные социологи, политологи, и кросс-культурные психологи показали, что с экологической корреляции не обязательно являются источником заблуждений, но они представляют собой надлежащее внимание на анализ, когда мы имеем дело с социальными системами (Менцеля, 1950; Blau, 1960; Танненбаум и Бахман, 1964; Scheuch, 1966; Пшеворски и Teune, 1970, гл.

3; Leung и Бонд, 1989). Мельцер (1963) подготовила яркий пример: по данным обследования 539 добровольцев США разделены на 79 групп, он показал, что по вопросам, в которых групповых процессов сыграли свою роль, отношение физических лиц может быть лучше, предсказывается из средней оценки группы по смежным вопросов, чем от физических лиц собственные оценки по этим вопросам ..

Поскольку организационная культура коллективной характеристики, между единицу уровня соответствующего уровня анализа. Ответы на каждый вопрос по 1295 индивидуальных респондентов были агрегированы в среднем 20 баллов за организационных подразделений. (3) Каждый средняя оценка была получена из слоистых образцов примерно равные доли менеджеров, специалистов, и другие.

Нашей целью было определить структуру в 131 (переменные, за исключением демографических данных) х 20 (случаев) экологической матрицы. Мы рассчитали 131 х 131 продуктов момент корреляционной матрицы, соотнося 20 средней оценки для каждой возможной пары вопросов. Это показывает, что (1) значения соотносится с другими ценностями, но редко с практикой (например, мы уже нашли в одном из предыдущих факторный анализ индивидуальных баллов); (2) воспринимается типичной практики и членов оценки коррелированными друг с другом, и (3) Причины для продвижения и увольнения коррелированными друг с другом, но редко с другими предметами. Поэтому мы решили разделить вопросы, в аналитических целях, на три категории - 57 значений вопросов, 61 воспринимается типичной практики и членов баллов, и 13 причин для продвижения и увольнения - и провести отдельный анализ фактором для этих трех категорий. .

анализ экологического фактора необходимости характеризуется плоской матрицы, то есть несколько случаев, по сравнению с числом переменных, часто и того меньше дел, чем переменных. Учебники по факторный анализ как правило, требуют ряде случаев намного больше, чем число переменных, хотя они и остаются неясными на допустимый предел: "К сожалению, никто еще не работал, какие безопасные рационе количество тем для переменных "(Горсуч, 1983: 332). Причина желая большое количество предметов, что, в противном случае факторы становятся неустойчивыми и чрезмерно зависимой от капризов отдельных респондентов. Однако это ограничение не распространяется на фактором анализа экологических данных, в которой каждый случай на основе среднего большого числа отдельных оценки, такие средства являются чрезвычайно стабильными.

Стабильность структурного фактора для экологического матриц не зависит от количества совокупного случаев, а на ряд независимых лиц, которые внесли вклад каждого конкретного случая. В нашей ситуации, она основана не на 20 (единиц), а на 1295 (респондентов), что вполне достаточно: и в межнациональных и в кросс-организационные исследования, коэффициент оценки, полученные с помощью таких анализов показывают много важных и значимых теоретически корреляции с внешними данными. Однако, если эти факторы были нестабильными, их оценки фактора предложит не более, чем случайные корреляции с другими явлениями. Для международного исследования, эти внешние данные проверки, были обобщены в Хофстеда (1980: 326-331); проверки данных за крест-организационные факторы представлены в таблице 4, ниже ..

Как экологические корреляции, как правило, сильнее, чем отдельные корреляции, мы можем ожидать, чтобы найти высокий процент дисперсии объяснил. Чтобы избежать обращая внимания на мелочи в фактор анализа экологических данных, поэтому разумно держать рядом факторов мало, гораздо меньше, чем число случаев заболевания и меньше, чем то, что это технически возможно, основанные на "собственных" больше, чем 1,0. Кроме того, следует рассматривать только те переменные с высокой нагрузки на коэффициент, скажем, на .50 или .60.

Соотношение Различия

Для дальнейшего лечения, 22 вопросов, касающихся целей работы должны быть стандартизированы. Пункты забил на "важность", как правило, подлежат ответ-множества смещения (различных категорий респондентов выбрали разные части 5-балльной шкале по всем пунктам, независимо от содержания). Ответ-множество предубеждений в факторный анализ приводит к все вопросы, нагрузка на один тривиальный ответ фактор-множества. Кроме того, по определению, "важности" понятие относительное: что-то более или менее важным, чем что-нибудь другое. Ответ-множества смещения могут быть устранены путем расчета для каждой единицы означает большой во всех 22-цель работы элементов и заменой средств за единицу по их расстоянию от этого грандиозного означает, деленная на стандартное отклонение 22 пункта, значит за этим большой имею в виду.

Для 57 вопросов, которые мы классифицируется как работе со значениями (22 стандартизированных целей работы, 28 общих убеждений, и еще 7 вопросов), экологические основных компетентных факторный анализ был проведен с ортогональными вращения varimax. Осыпи теста показали, что мы должны ограничить количество факторов, три, которые в совокупности 62 процентов объяснил дисперсии. Мы выбрали следующие обозначения для следующих факторов: V1 = потребность в безопасности, V2 = работы центральной и V3 = потребность к власти. Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты факторного анализа отдела среднего Счет на 57 Пункты значения в 20 единиц (*)

Фактор V1: потребность в безопасности .92 Человек не любит работать .91 Многообразие и приключений в работе неважных .89 Льготы важных .87 Главная причина иерархическая структура зная, кто имеет власть .87 Когда карьера человека требует этого, семья должна пойти на жертвы. 86 Имея мало напряжение и стресс на работе важных .83 Не будет продолжать работать, если не нужны деньги .83 успеха в жизни должно помочь неудачной .83 Преследуя собственные интересы, не лучший вклад в развитие общества .76 Работа в четко определенных рабочей ситуации важным .75, обслуживающую вашу страну неважных .75 Когда у людей не удалось в жизни это не их вина, .74 возможностей для продвижения неважных .74 возможности для подготовки неважных .73 Работа вам нравится не более важным, чем карьера .69 проводятся консультации по босса неважных .66 Жизнь в желательным области неважных .63 Сотрудники боятся не согласны с начальством .63 Большинство людей нельзя доверять .63 желательно, чтобы управление власть может быть поставлена под сомнение (второй нагрузки.

Фактор V2: Работа Центрального региона .84 работа важнее, чем свободного времени .78 Конкуренция между сотрудниками не вредно .65 Физические условия труда неважных .65 возможности помогать людям неважно .64 Ни один орган кризиса в организации .63 Не лучше консультативный менеджер .62 сложных задач, важных .62 престижная компания или организация важных решений .61 лицами лучше, чем групповых решений .60 рабочие отношения с начальником важным

Фактор V3: необходимость власти .81 Большинство организаций лучше, если бы навсегда устранить конфликты .70 собственный менеджер автократических или патерналистской .70 Нежелательные, что руководство власть может быть поставлена под сомнение .65 Родители должны стимулировать детей на лучших в своем классе .64 сотрудник, тихо делает долг является активом организации .62 Родители не должны быть удовлетворены, когда дети становятся независимыми .61 Проживание одного работодателя, лучший путь для создания карьеры .61 Конфликты с оппонентами лучше всего решать путем компромиссов

V1 и V3 напоминают два размерами от международного исследования: толерантность к неопределенности и дистанции власти, соответственно. Мы можем иметь дело в основном с той же комплексы пользы, а лишь некоторые вопросы, с высокой нагрузки такие же, в кросс-организационных и в кросс-национального исследования. Избегание неопределенности в кросс-национального исследования, занимается, в какой степени социальная система отвергает неструктурированных и неясных ситуаций. Дистанции власти сделок с принятием неравенства между рядов в системе. Для кросс-организационные данные в таблице 2, толерантность к неопределенности и дистанции власти изделий из международного исследования, похоже, получил несколько неоднозначна. V2, работать центральное положение, не входит в число межнациональных размеры: это выразить, в какой мере для большинства людей в системе, работа занимает центральное место в их общей картины жизни.

Все три фактора в значительной степени связано с гражданством подразделения: датский или голландский. В межнациональные исследования датских и голландских IBM дочерних компаний, на масштабах от 0 до 100, отличаются 30 точек к неопределенности (Нидерланды больше неопределенности избежать), 20 точек в дистанции власти (Дания показывает меньшие расстояния мощности), шесть точек в индивидуализма (оба очень индивидуалист), и две точки в маскулинности (как вполне женского рода). Относительно Наибольшая разница, таким образом, по размерности к неопределенности, и это повторяется, как разница на необходимость обеспечения безопасности в кросс-организационные исследования. Однако, несмотря на низкий балл датчан на дистанции власти в кросс-национального исследования, датский единиц в кросс-организационные исследования набрал больше, чем на голландском необходимость власти.

Конечно, организаций в этих двух странах не совпадают, так что разница может быть найден случайно влияние конкретного образца датских и голландских единиц изучены. На работе центральное положение, датский всех подразделений набрал высокие, а голландский разнообразны. В общем, пройдя по изучению организационных различий стоимости и сделал это в двух странах по соображениям удобства, мы, похоже, главным образом поймал национальные различия значения ..

Пытаясь сосредоточиться на организационных различий, мы перезапустил факторного анализа после сдвига оценки голландского блоки так, что в среднем они составили на датском языке. Таким образом, мы искусственно устранены страны последствия. Мы снова нашли три фактора, которые можно было бы назвать (1) работы ориентации (против собственного внешнего); (2) идентификация (с компанией против интересов с noncompany) и (3) стремление (концерн с деньгами и карьера против семьи и сотрудничества, несколько похожий на мужественности-женственности аспект международного исследования). Первый фактор был тесно связан с образованием означает единицу населения уровень (более высоким уровнем образования имеют более собственной работы ориентации), а второй от их возраста, стажа и уровня иерархии.

Таким образом, даже если исключить эффект гражданства, ценностные различия между организационными единицами представляется в первую очередь зависит от демографической ситуации, как возраст и образование, и только во вторую очередь на членство в этой организации как таковой. Это важный вывод, к которому мы вернемся в разделе "Обсуждение ..

Практика Различия

Для fity-четыре практике вопросы ", где я работаю..." формат и семь "типичного члена" вопросов, еще один экологический анализ главных компонент факторов проводилось с ортогональным вращения varimax. Осыпи испытания показали, что в этом случае оптимальное количество факторов было шесть лет, а 73 процентов объяснения различий. Этикетки мы выбрали для этих параметров, отчасти на основе интерпретации членов от участвующих подразделений в ходе обсуждения обратной связи, заключаются в следующем: P1 = процессно-ориентированный против конкретных результатов; Р2 = сотрудника ориентированные против профессиональной ориентации; P3 = приходской против профессиональных; P4 = открытой системы против замкнутая система; P5 = свободные против жесткого контроля и P6 = нормативных против

Мы рассчитали оценки за каждую единицу по каждому из этих параметров, основанный на трех ", где я работаю..." Вопросы с высокими нагрузками (более .60) на фактор. Мы выбрали предметы, которые в совокупности представляют собой сущность измерения, как мы понимаем это, и были пригодны для транспортировки этой сущности членам единиц обратной связи сессий. В таблице 3, в котором представлены результаты, эти ключевые элементы, выделены жирным шрифтом. В экологической факторный анализ только эти 6 х 3 = 18 вопросов по 20 единиц, на их долю приходится 86 процентов от разницы в средней оценки между подразделениями.

Измерения P1 против озабоченность средств (процессно-ориентированный), чтобы озабоченность цели (ориентированные на конкретные результаты). По шкале от 0 до 100, в которой 0 представляет собой наиболее перспективный и 100 самых ориентированных на конкретные результаты единицы среди 20, TKB набрал 2 (очень процессно-ориентированный, мало заботятся о результатах), а пассажирский терминал DLM набрали 100 - это наиболее ориентированных на результаты блока мы нашли. Этот аспект часто были выявлены в организации социологии. Один из лучших примеров является различие Бернс и Сталкер в период с механистической и органических систем управления. По словам Бернса и Сталкер (1961: 120) механистической системы среди прочего характеризуется "абстрактный характер каждой отдельной задачи, которое осуществляется с методами и целями более или менее отличаются от концерна в целом, т. е. funtionaries, как правило, осуществлять техническое совершенствование средств, а не достижение концы озабоченность ". Органические системы (Burns и "Сталкер", 1961: 121), характеризуются "" реалистический "характер индивидуальное задание, которое рассматривается как установлено общее положение концерна." Ориентация на результаты также соответствует Петерс и (1982) Уотермэна Максимальное количество 1: "предвзятость к действиям." (4).

Мы нашли подтверждение Петерс и Уотерман требование о том, что "сильный" культуры более ориентированной на результаты. Мы объясняли "сильный", как "однородных" и действие его в качестве обратного среднего стандартного отклонения, по находящимся в пределах единицы, десятки на 18 ключевых вопросов практики (по три измерения). Низкое стандартное отклонение означает, что различные респондентов из того же подразделения считают, что их среда во многом таким же образом, независимо от содержания восприятия. Фактическая средняя стандартных отклонения колебался от .87 до 1,08, а корреляции Спирмена ранга порядка между этими среднего стандартного отклонения в качестве меры культуры силы, и десятки единиц по "ориентации на конкретные результаты" был -. 71, значимые на .001 на уровне ..

Таблица 3

Результаты факторного анализа отдела среднего Счет на 61 практике Пункты по 20 единиц (*)

Фактор P1: процессно-ориентированный против ориентированного на конкретные результаты .88 Сотрудники говорят, когда хорошая работа делается .88 Типичные член быстро .86 Удобные в незнакомых ситуациях .85 Каждый день приносит новые проблемы .78 Типичные член начала .75 Неформальный стиль решения друг с другом .73 Типичные член теплой .70 Постарайтесь быть пионерами .70 Типичные член прямой .69 Люди положить в максимальных усилий .67 Ошибки допускаются .67 Типичные членов оптимистичный .63 открытого на аутсайдеров, и новички (второй нагрузки) .60 менеджеров помогаем хорошим людям двигаться вперед (второй загрузки)

Фактор P2: Сотрудник-ориентированная против профессиональной ориентации .84 Важные решения, принимаемые отдельными лицами .76 организации заинтересованы только в работе люди .69 централизованного решения на высшем .68 Руководители сохранить хорошие люди, для собственного отдела .65 Изменения введенные управления указ. 64 новичков слева, чтобы найти свой путь .64 Управление членов союза не нравится .62 Нет особых связей с местным сообществом .60 мало заботятся о личных проблем сотрудников

Фактор P3: приходские против профессионального частной жизни .87 Народный свой бизнес .79 Работа компетенции единственным критерием при приеме на работу людей .73 Подумайте, на три года вперед или более .63 Сильно известно о конкуренции .62 сотрудничества и доверия между департаментами нормальный

Фактор P4: Open против системы закрытой системы .67 Только очень особенные люди подходят организации .67 отдел Наши худшие организации .66 управления скупа на мелочи .64 мало внимания на физические условия работы .63 организации и люди закрытые и скрытные .61 Новые сотрудники нужно больше, чем год чувствовать себя как дома

Фактор P5: потерять контроль против жесткого контроля .73 Все рачительно .73 совещания раз все точно .62 Типичные членов ухоженные .61 всегда серьезно говорить о организации и работы

Фактор P6: Нормативные против прагматический .84 прагматизма, а не догматической в вопросах этики .68 организации мало способствует общества .63 Большое внимание на удовлетворения потребностей клиентов .63 Результаты более важным, чем процедуры .63 Никогда не говорить об истории организации

Измерения P2 против забота о людях (сотрудник-ориентированная) с обеспокоенностью по поводу получения работу (профессиональной ориентации). По шкале от 0 до 100, TKB набрал 100 и пассажирский терминал DLM в 95 - оба они были чрезвычайно сотрудника направленность. Эта величина соответствует две оси Блейк и Мутон управленческих Grid (1964). Тот факт, что Блейк и Мутон заявил ориентации работника и профессиональной ориентации, чтобы быть два независимых размеры кажется, противоречит нашей ставя их на противоположные полюса одного измерения. Тем не менее, Блэйк и Мутон в сетке применяется в отношении лиц, а наш анализ был проведен на уровне социальных систем. Это просто означает, что элементы в нашем анализе, как правило, меняются вдоль линии 9, 1-1, 9 в Блейк и Мутон в сетке ..

Измерения P3 против подразделений, сотрудников получить свою идентичность в значительной степени от организации, которую мы назвали "приходские," подразделений, в которых люди отождествляют себя со своей тип работы, которую мы назвали "профессионалом". Социология давно известно Тхи различия, как "местные" и "космополит", контраст между внутренней и внешней системе отсчета (Мертон, 1968: 447 и след.). Приходские тип культуры часто ассоциируется с японскими компаниями. DLM работников пассажирского терминала забил как вполне приходской (24); TKB сотрудников набрал примерно на полпути (48).

Измерения P4 выступает против открытых систем к закрытым системам. На этот аспект, TKB вновь набрал половины (51) и DLM как очень открытые (9). Этот параметр описывает связь климата (Poole, 1985), в центре внимания и человеческих ресурсов и общественных связей.

Измерения P5 ссылается на объем внутреннего структурирования организации. Как видно из данных, жесткие системы формального контроля связано, по крайней мере статистически, со строгим неписаные законы, в плане одежды и достойной поведения. По шкале от 0 = сыпучих и 100 = туго, DLM забил как чрезвычайно жесткий (96), и TKB забил еще раз, на полпути (52), но на полпути рыхлая за единицу продукции, а по сравнению с другими подразделениями производства шоу. Тугой-против-свободные различие хорошо известно из литературы по вопросам административного контроля (например, Хофстеда, 1967: 144 и след.).

Измерения P6 сделок с популярным понятие "ориентации на клиента". Прагматические единиц рыночных; нормативных единиц воспринимают свою задачу по отношению к внешнему миру, как осуществление неприкосновенными правил. Терминал DLM пассажир верхней забил устройства на "прагматическую" сторону (100), который показывает, что послание президента встретил. TKB набрал 68, а также на прагматической стороне, а в прошлом, по интервью, он должен быть более нормативные к своим клиентам, но и изменения на рынке уже возымели свое действие. Этот аспект получил огромное внимание в современной бизнес-литературы. Прагматических полюс соответствует Петерс и Уотерман Максимальное количество 2: "дальнейшего ближе к клиенту". Интересно, что наши эмпирические данные выявили "ориентации на конкретные результаты" и "ориентации на клиента", как два отдельных и независимых измерений.

Мы обнаружили, примеры объектов, которые ориентированного на конкретные результаты, но не ориентированных на клиента (одна из двух полицейских подразделений). Примеры противоположного сочетания можно найти в сервисных предприятий: попытка обслуживания клиента автоматически не означает ориентацию на результаты ..

Поощрение и увольнение и отношения между

Ценностей и практики

Анкета содержала семь вопросов, касающихся причин для продвижения, и на шесть предположить причины для увольнения. Причины повышения по службе, в среднем порядка одобрения всех 20 единиц, а именно: личность, эффективность, приверженность организации, творческие способности, коллегиальности, дипломы и стажа работы. Причины для увольнения (в порядке индоссамента): воровство эквивалент 500 долларов США, так же, но $ 50, алкоголя в рабочее время, плохая успеваемость, конфликт с начальником, и секс с подчиненным. Эти объекты, как упоминалось выше, не сильно коррелируют с любым другим частям вопросника, но только между собой. В факторного анализа 13 пункта средств 20 единиц, было сильным первым фактором (H1, H для героев) против поощрения для настоящего дела (обязательства, креативность, исполнение) на продвижение за прошлые дела (дипломы и выслуги лет).

Для того, чтобы проверить отношения между тремя значениями факторов (V1 по V3), шесть практике факторов (P1 через P6), а также два поощрения и увольнения факторов (H1 и H2), мы сделали второго порядка факторного анализа оценки на одиннадцать размеры представлены эти факторы, плюс пять демографические показатели - пол, возраст, стаж, образование и гражданство - через двадцать единиц. Мы нашли следующие три группы: (1) V3 (больше необходимость подчинения), P1 (процессно-ориентированный), H2 (увольнение за пределы рабочих морали), а средний возраст, который мы называем "бюрократия" кластера; (2) V2 (сильное центральное работы), P3 (профессиональное), и выше среднего уровня образования, очевидно, что "профессионализм" кластера, и (3) V1 (сильнее потребность в безопасности), P4 (закрытая система), H1 (продвижение по прошлых заслуг), и голландский, а не датское гражданство, которое мы называем "сохранение" кластер ..

Три других факторов практике, P2, P5, P6 и не были связаны с другими переменными в второго порядка анализа. Второго порядка анализ показывает, ценностей и практики, чтобы быть различными, но отчасти взаимосвязанных характеристик культуры. Помимо "сохранение" группы, которая отражает в основном национальные культурные различия между двумя народами изучал, а две другие являются основными дихотомии между организациями, известными из организации социологии. Во-первых, бюрократия выступает против механистического против органических систем, описываемых Бернс и Сталкер (1961), а второй показывает, что различия между местными и космополит имеет значения компонент.

В целом, результаты многомерного анализа данных обследования подтверждают нашу вторую гипотезу. Мы нашли определенного числа независимых размеры организационной культуры, и эти размеры укоренился в организационной теории и относятся к совершенно классических различий между организациями. Шесть размеры воспринимаются практики, P1 через P6, можно рассматривать как перечень практических различий между организациями культуры.

Отношения между Организационная культура и другие

Организационные характеристики

В нашей третьей гипотезы мы предположили, что организационная культура отчасти предопределило по национальности, промышленность, и задачи, частично связаны с организационной структуры и системы управления, а частично уникальные произведения своеобразные функции, такие как история организации или личности ее основателя. Национальность, промышленности, и задача блока непосредственно наблюдаемых особенностей. Результаты, приведенные выше, показывают, что гражданство, а также образование, возраст, стаж и иерархического уровня, сильно повлиял на ответы на вопросы, касающиеся ценностей. Для ответов на вопросы, касающиеся практики воспринимаются не такими доминирующее влияние демографических характеристик была очевидна.

Потому что задача организации, забил профили двадцать единиц на шесть размеров практика показывает, что размеры P1 (процесс против результатов), P3 (приходские против профессиональных), P5 (свободные против жесткой) и P6 (нормативные против прагматической) связаны по крайней мере частично от типа работы организация делает и тип рынка, на котором она работает. По сути, эти четыре аспекта форме большая часть индустрии культуры, часто пренебрегают компонент организационной культуры (Пеннингс и Gresov, 1986). Два остальных размеров, P2 (сотрудник-против-ориентированный) и P4 (открытое против закрытого), как представляется, независимо от отрасли, но больше определяется философии из основателей и лидеров ..

Из количественных данных, собранных на уровне подразделения, около сорока из гораздо большего числа количественных характеристик пытался действительно были сопоставимы между подразделениями. Группа оценки по этим сорок характеристики были соотнесены с устройством оценки на шесть практики размеров.

В таблице 4 перечислены те характеристики, которые дали существенные и значимые корреляции с практикой оценки размерности. (5) Мы проверили за возможные последствия взаимные корреляции между уровне единиц мер. Существовал четкий комплекс мер, связанных с размером единицы, например, годовой бюджет, общий объем инвестированного капитала, и число работников. Из этой группы, количество сотрудников, как представляется, показатель наиболее сильно коррелирует с размерами культуры. Размер сильное влияние корреляции между культурой и разделить бюджет (рабочая против материалы интенсивного), так что мы контролировали ее в соответствующие строки таблицы 4. Ни один из других корреляций в таблице 4 пострадали от контроля по размеру.

Таблица 4 содержит 15 корреляции значим на уровне .01 и за его пределами в 28 .05 уровне. Пересечение 40 характеристик с 6 размеры можно было ожидать, два или три корреляции на уровне .01 случайно, и в 12 .05 уровне. Шанс, следовательно, может только приходится незначительная часть отношений нашли.

На практике измерение P1, процесс против ориентации на конкретные результаты, изготовление и офисные помещения, как правило, оценка по процессно-ориентированный стороны, исследования и разработки и обслуживания подразделения по ориентированного на конкретные результаты сторону.

Таблица 4 показывает сильную корреляцию между размерности P1 и баланс труда в сравнении с материалами стоимости в текущий бюджет. Любая операция может быть охарактеризована как трудоемким, материалами интенсивным, или капиталоемкие, в зависимости от того, какой из трех категорий расходов занимает самую большую долю своего бюджета. Трудоемких единиц, проведение количество сотрудников постоянно, забил как более ориентированный на конкретные результаты, в то время материалы интенсивным единиц, опять проведения количество сотрудников постоянно, забил как более практическую направленность. Если операция является весьма трудоемким, усилия людей, по определению, играют важную роль в ее результатах. Это представляется более вероятным разводить ориентированного на конкретные результаты культуры.

На втором месте по корреляции результатов, ориентация с низким прогулы. Это хорошая проверка того факта, что, как один из ключевых вопросов, формулирует ее, "люди положить в максимальных усилий".

Существовали три значимых корреляций между ориентации на конкретные результаты и структурных характеристик. Льстить организаций (большей службы контроля за единицу топ-менеджер) забил как более ориентированной на результаты. Это подтверждает Петерс и (1982) Уотермэна седьмой принцип "простой формы, числом сотрудников". Три упрощенной весы были использованы, на основе Aston изучение организационной структуры (Пью и Хиксон, 1976), в меру централизации, специализации и формализации. Обе специализации и формализации отрицательно коррелирует с ориентации на конечные результаты: более специализированными и более формализованных единиц имеют тенденцию быть более практическую направленность. Они совпадают с механистической системы Бернс и Сталкер (1961) ..

Остальные результаты корреляции ориентации с наличием топ-менеджмент команды с более низким уровнем образования и один, который способствовал из рядов: исполнители, а не номинально. Наконец, ориентированного на конкретные результаты единиц, число членов профсоюза среди работников, как правило, ниже.

Счета по размерности P2 (сотрудник-против-ориентированный) четко отражает философию единицы или учредителя компании (ы) и высшего руководства, как мы встречались с ними в интервью. Они также показали возможные шрамы от прошедших событий: единицы, которые были недавно на экономические трудности, особенно если это сопровождается коллективных увольнений, как правило, оценка, как профессиональной ориентации, даже если, по мнению наших информаторов, прошлое было другим . Мнения о желательности сильной ориентации сотрудников отличались между руководителями подразделений, мы изучали, в обратной связи обсуждений, мы встретились с топ-менеджерами, которые хотели их подразделения, чтобы стать более ориентированной сотрудника, а также тех, кто желал противоположного ..

Сильные корреляции с размером P2 в таблице 4, с тем, как устройство находится под контролем организации, к которой он принадлежит. Если топ-менеджер блок заявил, что его начальство оценку его прибыли и других финансовых показателей деятельности, члены набрал блок культуры, который будет более профессиональной ориентации. Если топ-менеджер блок чувствовал своего начальства оценка его производительность по сравнению с бюджетом, противоположном случае: члены набрал блок культуры, который будет больше сотрудников-ориентированным. Кажется, что действуют против внешних стандартов (прибыль на рынке) пород менее доброжелательных культуры, чем действуют против внутренних стандартов (бюджета). Если топ-менеджер заявил, что он позволил спорных новости будут опубликованы в журнале работник, по мнению членов блока, более ориентированных сотрудников, которые подтверждают правдивость топ-менеджера в ..

Остальные корреляции ориентации сотрудников с выслугой лет и средний возраст сотрудников (более старших сотрудников забил как в более профессиональной ориентации культуры), с учетом образовательного уровня топ-менеджмента команды (менее образованных групп переписку с большего количества рабочих культуры, ориентированной), и с общей инвестированного капитала (а не с инвестированного капитала на одного работника). Крупные организации с тяжелыми инвестиций, как правило, больше сотрудников, чем профессиональной ориентации.

О размерности P3 (приходские против профессиональных), блоки с традиционной технологией, как правило, оценка, как приходской; высокотехнологичных подразделений, профессиональные. Сильных корреляций этого аспекта в таблице 4 с различными мерами размеров: крупные организации содействовать более профессиональной культуры. Профессиональная культура также имеет меньшие членов профсоюза, их руководители имеют более высокий средний уровень образования и возраст, и они более высокие оценки по специальности. Интересная корреляция со временем бюджета блок топ-менеджера: в аппаратах с профессиональной культуры, топ-менеджеры утверждают провести сравнительно большую часть своего времени в работе совещаний и от человека к человеку обсуждения.

Точно так же, как для работника по сравнению с профессиональной ориентации, мы считаем, философии основателя организации (ы) и высшего руководства играет важную роль в P4 (открытое против замкнутой системе). Связь климата в подразделениях, мы изучали, казалось, были сформированы исторически без особых внешних обоснование, некоторые организации разработали традиции быть закрыты, а другие замечательные открытости. В национальном контексте, однако, открытым против закрытым только один из шести размеров практики, которая была в значительной степени связано с гражданством: открытый организационный климат связи более характерно, чем датские голландских организаций. Тем не менее, один датский блок набрал, как чрезвычайно замкнуто и был воспринимается ее окружения и своих собственных членов, как очень закрытая организация на протяжении более века ..

Открыто-замкнутых измерения в таблице 4 отвечает за единый сильный корреляции в матрице: .78 между долей женщин среди сотрудников и открытости связи климата. Доля женщин среди руководителей и присутствие по меньшей мере одна женщина в команде топ-менеджмента, также связано с открытостью. Тем не менее, это соотношение зависит от двух-национальный состав населения исследования. Среди развитых стран Европы, Дания имеет один из самых высоких показателей участия женщин в рабочей силе, и Нидерланды один из самых низких (хотя и круто увеличивается). Также, как сообщалось выше, датский единиц в группе, за исключением одного, оценка как гораздо более открытой, чем голландские подразделения.

Это вовсе не исключает причинно-следственной связи между участием женщин в трудовой деятельности и более открытое общение климата. Среди датских единиц, отдельно взятой, корреляция между долей работающих женщин и открытости является также важным, но не среди голландских подразделений, которые могут быть следствием ограниченного диапазона оценки голландской единиц на "открытость". В целом, отношения между участия женщин в рабочей силе и открытости связи климата организации является вывод, который заслуживает дальнейших исследований ..

Другие коррелирует открытого против закрытых размерности объединение более формализации с более закрытой культуры (подходящие проверки как меры), допуска спорных вопросов в журнале работник с более открытой культуре (еще проверки), из более высокой средней стаж с более открытой культуры, а также высокий процент руководящего состава с более открытой культуры.

О размерности P5 (свободные против жесткого контроля), единиц с высокой точностью и опасных продуктов и услуг (таких, как фармацевтика или финансовых операций), как правило, оценка, как жесткий контроль на эти инновационные и непредсказуемость деятельности, как правило, оценка и россыпью. К нашему удивлению, два муниципальных полицейских корпусов мы изучали забил на свободной стороне управления (16 и 41): работа полицейского, однако, весьма непредсказуема, и полицейского персонала имеют значительную свободу действий в том, как они хотят, чтобы выполнять свои задачи.

Сильные корреляции свободные против жесткого контроля измерения в таблице 4 с пункта в сам сообщил бюджета времени единичного топ-менеджер: где топ-менеджер утверждает, что потратить довольно большую часть своего времени на чтение и написание отчетов и записки внутри организации, мы нашли более жесткий контроль. Это имеет смысл. Мы также обнаружили, что материалы интенсивным единиц больше жестко контролируется культур. Как показали результаты таких подразделений часто зависит от малых края материала дает, это имеет смысл, тоже.

Жесткий контроль в таблице 4 также связано с процент женщин-руководителей и работников-женщин, в этом порядке. Скорее всего, это следствие вида деятельности, для которых женщины, как правило, на работу. Более строгий контроль находится в блоки с низким уровнем образования, уровень среди мужчин и женщин сотрудников, а также среди своих топ-менеджеров. В подразделениях, где количество сотрудников увеличилось в последнее время, контроль был признан слабее;, где количество сотрудников было сокращено, контроль воспринимается как жесткий. Сотрудник увольнений, очевидно, связано с бюджетными трудностями. И наконец, невыход на работу среди сотрудников была ниже, где контроль был сочтен быть не столь плотно. Прогулы, очевидно один выход из давления под жестким контролем системы ..

О размерности P6 (нормативные против прагматической), обслуживание узлов и действующие в конкурентных рынках, как правило, оценка, как прагматический, а подразделения, участвующие в реализации законов и действующих в рамках монополии, как правило, оценка в качестве нормативных. Таблица 4 показывает только два корреляции с этого аспекта: частный единиц в нашей выборке были более прагматичными, общественных единиц больше нормативной (например, полиции), а также наличие положительной корреляции между прагматизмом и специализации, которые мы не смогли бы предсказать.

Подозрительно отсутствует таблице 4 корреляции с показателями деятельности. Было очень трудно определить показатели эффективности, применимые к настолько разнообразен набор организационных подразделений, а также те, которые мы пытались не дали значимых корреляций. Денисон (1984), используя данные опроса сотрудников и финансовые показатели деятельности за 34 американских фирм, бизнес, найти позитивные отношения между принятия решений с участием практики (что эквивалентно нашем измерении P2, работник-ориентированной), и успех в бизнесе. Тем не менее, мы не можем ни подтвердить, ни опровергнуть такие отношения на основе наших данных.

Хотя эта задача и рыночные условия, четко пострадавших оценки, по меньшей мере четыре практики размеры, некоторые отдельные подразделения показали удивительные исключения: завод с неожиданно сильной ориентации на конечные результаты, даже на производстве или подразделение, как TKB с рыхлой системой управления в связи с его задачи. Эти сюрпризы подтверждают возможность того, что культура блок может иметь отличительные элементы. Ни одна из корреляций в таблице 4 настолько сильна, чтобы исключить возможность отклонения отдельных частей с общей методикой. В ходе наших бесед и в ходе обсуждений в рамках обратной связи двадцать участвующих в подготовке подразделений, мы обнаружили, своеобразных компонентов организации культуры в пределах, установленных задач и системы ..

Наша третья гипотеза, таким образом, подтвердил, а также: Организация культуры отражают гражданство, демографические сотрудников и руководителей, промышленности и рынка, они имеют отношение к организационной структуры и системы управления, но все это оставить место для уникальных и своеобразных элементов.

ОБСУЖДЕНИЕ

Популярной литературы по корпоративной культуре, после Петерс и Уотерман (1982), утверждает, что общие ценности представляют собой основу корпоративной культуры. Это исследование, однако, эмпирически показывает общие взгляды на повседневную практику, чтобы стать основой культуры организации. Наши измерения работника значения отличаются больше по демографическим критериям гражданства, возраста и образования, чем в соответствии с членством в этой организации как таковой.

То, что мы называли "практика" может быть помечен как "конвенций", "обычаи", "привычки", "нравы", "традиции", или "использования". Они уже были признаны как часть культуры Эдварда Тайлора B. в прошлом веке: "Культура является то, что весь комплекс, который включает знания, верования, искусство, мораль, право, обычаи и любые другие способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества "(Тэйлор, 1924: 1).

Объяснение разницы между послание Петерс и Уотерман (и многих других авторов, США), и наши выводы о характере организационной культуры может быть, что американской литературе управление редко проводится различие между значениями из основателей и лидеров и значительного значения Основная часть членов этой организации. Описания организационных культур зачастую основаны лишь на показаниях корпоративных героев. В нашем случае, мы оценили, в какой степени сообщения лидеров столкнулись членов. Мы пришли к выводу, что ценности из основателей и ключевых фигур, несомненно, форма организационной культуры, но, что путь этих культур влияют на обычных членов на основе совместной практики.

Учредители и значения лидеров стали практики участников. Даже в случае пассажирского терминала DLM, ценности сотрудников не изменилось, но из-за ориентации нового президента, правила игры были изменены, с тем чтобы новые методы могут быть разработаны ..

В теории организации, этот процесс передачи ценностей учредителей в практике стран-членов, уже признана Вебер (1948: 297): "... При организации власти становится постоянным, персонал, обслуживающий харизматического правителя становится рутинной ". В типологии Макса Вебера социальное действие, он выделил (среди других типов) действия по отношению к стоимости (wertrational) от действия доминируют привычный ответ ("традиционных"; Баррелл и Морган, 1979: 83). Наши данные свидетельствуют о том, что действия рядовых членов организации чаще, чем традиционные wertrational.

Если значения членов зависят прежде всего от их демографических, способ ввода значений организации через процесс найма: компания нанимает людей определенного гражданства, возраста, образования, пола и, следовательно, с определенными значениями. Их дальнейшая социализация в организации является предметом изучения практики: символы, герои, и ритуалов.

различия организации культуры, таким образом, состоит из других элементов, чем те, которые составляют национальные различия культуры. Мы сняли различия на рисунке 2. Среди национальных культур - сравнение в противном случае подобных людей, - мы обнаружили значительные различия в ценностях, в том смысле, широком, неспецифические чувств, таких, как добра и зла, несмотря на сходство в практике среди сотрудников IBM в аналогичных рабочих мест в различных национальных дочерних компаний. Среди организационных культур, напротив был случай: мы обнаружили значительные различия в практике для людей, которые проведены примерно в то же значения. Мы считаем, что эта разница может быть объяснена различными местами социализации ценностей и практики.

Значения приобрел в нашей ранней юности, в основном в семье и в окрестности, а затем и в школе. К тому времени ребенок десять, большая часть его или ее основных ценностей, вероятно, запрограммирован в своем уме. Организационные практики, с другой стороны, извлеченные в ходе социализации на рабочем месте (Паскаль, 1985), которые мы обычно входят как взрослые, при этом большая часть наших ценностей, укрепили свои позиции ..

На рисунке 2, мы разместили на полпути уровня профессиональной культуры между нацией и организации, предполагая, что вступление профессиональной деятельности означает приобретение как ценностей и практики, место социализации в школе или университете, а время между детством и введя работу. Место профессиональной культуры на рисунке 2 подтверждается результатами анализа дисперсии представлены в таблице 1: уровень занятости был связан столь же решительно со значениями как с практикой. Профессиональной культуры получили значительно меньше внимания в литературе, чем национальное или организационной культуры, за редким исключением (Ван Маанен и ячменя, 1984; Raelin, 1986).

После того, как сделать большие межнациональные и большой крест-организационной культуры, исследования, мы считаем, что национальные культуры и организационной культуры явления разного порядка: с помощью термина "культура" как есть на самом деле, несколько вводит в заблуждение, как это уже было предложено Уилкинса и Ouchi (1983: 479).

Основным результатом нашего исследования проекта шесть-мерной модели организационной культуры, которая определяется как воспринимается общей практики: символы, герои, и ритуалы, которые несут определенный смысл в рамках организационного подразделения. Источником нашего исследования данных, двадцать организационных подразделений в два Северо-Западной Европы, очевидно, слишком ограничен, чтобы претендовать на универсальность модели. Некоторые виды организаций, как и в сфере здравоохранения и социального обеспечения области, государственных учреждений и военных организаций, пропали без вести из нашего набора и в других национальных условий, другие размеры практика может стать актуальным. Тем не менее, мы полагаем, что в других средах, тоже, различия между организационными культурами будет частично поддающиеся количественной оценке и может быть реально описывается с помощью может быть, пять to seven практике размеры, которые должны частично пересекается с шести описанных в данной статье.

Информация из других источников кажется, подтверждают этот прогноз. В Швейцарии Pumpin (1984; Pumpin, Коби и Уатрич, 1985) описал семь-мерной модели, пять размеров, которые очень похожи на наши (ориентация на результаты, сотрудник ориентации, ориентации компании, стоимость ориентации и ориентации на клиента) , однако, источником его модели, кроме здравого смысла, не видно из опубликованных материалов. В Индии, Khandwalla (1985), в исследовании руководителей всех 75 организаций, с использованием 5-балльной биполярной вопросы обследования похожей на нашу ", где я работаю..." вопросы, нашли первый фактор напоминающий наш процесс против ориентации на конечные результаты. (7).

Целесообразности такого подхода, который количественно, что он делает нечеткой области по крайней мере несколько доступными. Мы не хотим отрицать, что организационная культура gestalts, целые вкус которого может быть только полностью сталкиваются инсайдеров и сочувствия, которые требуют, чтобы быть оценены со стороны. Тем не менее, в мире, аппаратных средств и итоговые цифры, структуры, позволяющей описать структуру этих gestalts является преимуществом. Практикующие могут использовать его для создания осведомленности о культурных различиях, например, в случае запланированного слияния культурно различных подразделений. Позволяя проводить сравнения с другими организациями, то можно предположить, что культурные ограничения стратегического планирования будут уважать.

Он позволяет измерять культуры изменяются во времени. Наконец, она может помочь как руководителям, так и исследователям решать организации следует рассматривать в качестве одной культуры или как множество субкультур и привлечь культурной карте сложными организациями. (8).

Наши многомерной модели организационных культур не поддерживают идею о том, что любая позиция по одному из шести измерений по своей сути "хорошее" или "плохим". Маркировки позиции по размерности масштабах, как более или менее желательным является вопросом стратегического выбора, который будет варьироваться от одной организации к другой. Например, популярный акцент на ориентации на клиента (становятся более прагматичными на P6) имеет весьма важное значение для большинства организаций, занимающихся в сфере услуг и производства на заказ, качество продукции. Это может оказаться ненужным или даже дисфункциональным для, например, производство стороне организации поставки стандартной продукции в условиях конкурентной рыночной цене или единиц, действующих в рамках правительственных постановлений.

Этот вывод находится в вопиющем противоречии с "один лучший способ" предположения нашли в Петерс и Уотерман восемь максимы. То, что хорошо или плохо зависит в каждом конкретном случае от того, где один хочет организации ехать, и культурные функции, что является преимуществом для одной цели неизбежно ответственности за другое ..

В этой статье мы уже сообщали на листе обычной поведенческие исследования в области, где, в зависимости от количества гипотез предложили в литературе, такие исследования были очень редки. Наши результаты, мы считаем, способствуют демистификации организационной культуры построить, изменяя его от мимолетным увлечением в очередной элемент теории и практике управления организациями.

(1) Ранее сообщалось, по результатам этого исследования проекта появились в датской (Хофстеда и Ohayv, 1987) и на голландском языке (Sanders и Neuijen, 1987).

(2) В этом исследовании четыре рабочих целей вопросы были парными два на два, вычитая счет на один из счета на другой в целях устранения согласия (Хофстеда, 1980: 72). Мы повторили тот же меры предосторожности для ANOVAs во всех организациях.

(3) Поскольку некоторые вопросы были забиты на порядковые масштаба, мы не можем гарантировать, что ответы на одинаковом расстоянии (что заставило бы их в интервале масштабов). В этом случае средняя будет математически более правильной мерой центральной тенденции. Тем не менее, на вид 5-балльной шкал, использованных, средняя и средняя было показано, почти одинаковы (Хофстеда, 1980: 70), а средняя гораздо легче вычислить и для обработки статистических данных.

(4) Ламмерс (1986) показал, что Петерс и Уотерман восемь сентенции на "отлично корпорации" соответствуют данным ряда классики в организационной социологии по обе стороны Атлантического океана, в том числе Бернс и "Сталкер".

(5) анализ взаимосвязи между структурными данными и оценки культуры размерности частично сделано в Koop Бур и Бернд Mintjes Университета Гронингена в контексте диссертации магистра. По причинам, о пространстве, мы не были перечислены все на уровне единиц переменных судом; заинтересованные читатели могут связаться с первого автора о переменных не упоминаются.

(6) В методологическое исследование Хофстеда и Спангенберг (1987) показали, что те же вопросы работы цели из различных кластеров, когда из факторов на индивидуальном, профессиональных, организационных и национальном уровнях.

(7) В Бельгии де Кок и др.. (1984) разработали вопросник, направленные на оценку "организационный климат и культура". Тем не менее, это одна использует введенные структурный фактор климата на основе исследований, проведенных в 1970-х годов, его размеры не похожи на наши. Статьи в журнале подготовки США, по Уоллак (1983) описывает Организационная культура Индекс трех измерениях: бюрократический, инновационной и поддержку. Некоторые аспекты этих совпадают с размерами нашей практике, но источник практической Уоллак является не ясно.

(8) Гибсон, Ouchi, и Сун (1987) обнаружили значительные переменной подсистемы в рамках многонациональных "Тип Z" фирмы. В одном из последних и до сих пор неопубликованные исследования крупной компании, услуги, мы собрали культуры данные из всего насчитывает около 2500 сотрудников, разделенных на 130 департаментов. Иерархической кластерного анализа выявлены четыре четких субкультур, одна из них с почти "countercultural" профиля (Martin и Сиел, 1983).

Ссылки

Блэк, Роберт Р., и Джейн С. Мутон

1964 Управленческий Grid. Хьюстон, Техас: в Заливе.

Blalock, Хуберт М., младший и Энн B. Блэлок

1971 Методология в социальных исследований. Лондон: McGraw-Hill.

Blau, Питер М.

1960 "Структурные эффекты. American Sociological Review, 25: 178-193.

Бонд, Майкл Харрис, и маи Ку-Панг

1989 "Доверие к Дао: китайские ценности и восстановления центровки психологии. Документ, представленный на Конференции по моральные ценности и моральные рассуждения в китайском обществе, Тайпей, Тайвань.

Bourgoin, Генри

1984 л'африк Гибель дю управления. Париж: Жан Picollec.

Бернс, Том, и Г. М. Сталкер

1961 Управление инновациями. Лондон: Тависток.

Баррел, Гибсон, и Гарет Морган

1979 социологической парадигмы и организационный анализ: Элементы социологии корпоративной жизни. Лондон: Heinemann.

Deal, Терренс Е., и Аллан А. Кеннеди

1982 Корпоративный культур: Обряды и ритуалы корпоративной жизни. Чтение, М.: Addison-Wesley.

де Кок, Гастон, Рене Bouwen, К. де Витте, Дж. де Visch

1984 Organisatieklimaat ан-Cultuur. Leuven, Бельгия: Акко.

Денисон, Дэниел

1984 "Приведение корпоративной культуры в нижней строке." Организационная динамика, 13 (2): 5-22.

Дубин, Роберт и Джозеф Champoux

1977 "Центральный интересы жизни и удовлетворенности работой." Организационное поведение и деятельность человека, 18: 366-377.

Дубин, Роберт Джозеф Champoux и Лиман В. Портер

1975 "Центральный интересы жизни и организационной приверженности синих воротничков и канцелярских работников". Administrative Science Quarterly, 20: 411-421.

Гибсон, Дэвид В., Уильям Дж. Ouchi, и Бен H. Сена

1987 "Организационная культура, подсистема изменения и экологических условий". Неопубликованные рукописи, Колледж делового администрирования, Университет штата Техас в Остине.

Горсуч, Ричард Л.

1983 факторный анализ, 2 изд. Хилсдейл, NJ: Лоренс Erlbaum.

Gudykunst, Уильям Б., и Стелла Тинг-Туми

1988 Культура и межличностного общения. Ньюбери Парк, штат Калифорния: Sage.

Хофстеда, Geert

1967 The Game бюджетного управления. Ассен, Neth. и Лондоне: Gorcum Ван / Тависток.

1980 Культуры следствия. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

1983a "Размеры национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах". В J. B. Deregowski, С. Dziurawiec, и Красный Крест Аннис (ред.), Expiscations в области кросс-культурной психологии: 335-355. Lisse, Neth.: Swets и Zeitlinger.

1983b "Национальные культуры в четырех измерениях". Международных исследований по вопросам управления и организации, 13: 46-74.

1983c "культурной относительности организационной практики и теории. Журнал Международных Исследований Бизнес, 14: 75-89.

1983d "Национальные культуры вернуться." Поведение Научно-исследовательский, 18: 285-305.

Хофстеда, Geert, и Майкл Харрис облигаций

1988 "О связи Конфуция: от культурных корней к экономическому росту". Организационная динамика, 16 (4): 4-21.

Хофстеда, Geert и Дениз D. Ohayv

1987 "Diagnosticering Organisationskulturer аф". Гарвардский биржевые, 25: 60-69.

Хофстеда, Geert, и Джон Спангенберг

1987 "Измерение индивидуализма и коллективизма в профессиональных и организационных уровнях". В Kagitcibasi C. (ed.), экономический рост и прогресс в области кросс-культурной психологии: 113-122. Lisse, Neth.: Swets и Zeitlinger.

Khandwalla, Pradip Н.

1985 "Впервые инновационный менеджмент: Индийский передового опыта". Организация исследований, 6: 161-183.

Kreacic, Владимир, и Филипп Марш

1986 "Организация развития и национальной культуры в четырех странах." Государственное предприятие, 6: 121-134.

Ламмерс, Корнелис Й.

1986 "De Excellente onderneming ALS organisatiemodel". Гарвардский Голландии обзору, 8: 18-25.

Лангбейн, Лаура И., Аллан J. Lichtman

1978 Экологический вывода. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Лоран, Андре

1983 "Культурное многообразие западных концепций управления". Международных исследований по вопросам управления и организации, 13: 75-96.

Leung, Kwok, и Майкл Харрис облигаций

1989 "О эмпирического определения размеров для кросс-культурных сравнениях." Журнал кросс-культурной психологии, 20 (2): 133-151.

Лодал, Томас М.

1964 "Модели рабочих отношений в две технологии сборки". Administrative Science Quarterly, 8: 482-519.

Лодал, Томас М., Матильда Kejner

1965 "Определение и оценка работы сторон." Журнал прикладной психологии, 49: 24-33.

Мартин, Джоан, и Карен Сиел

1983 "Организационная культура и контркультура: непростой симбиоз". Организационная динамика, 12 (2): 52-64.

Мельцер, Лео

1963 "Сравнение отношений индивидуального и среднего переменных индивидуальных ответов". American Sociological Review, 28: 117-123.

Менцель, Герберт

1950 "Комментарий" Об экологической корреляции Робинсона и поведение отдельных лиц ". American Sociological Review, 15: 674.

Мертон, Роберт К.

1968 Социальная теория и социальная структура, ред. издание Нью-Йорк: Свободная пресса.

Паскаль, Ричард Т.

1985 "Парадокс" корпоративная культура ": Согласование себя в обществе." Калифорния обзору управления, 27 (2): 26-41.

Pennings, Йоханнес М., и Кристофер Г. Gresov

1986 "и технико-структурных коррелирует организационной культуры". Организация исследований, 7: 317-334.

Питерс Томас Дж., и Ричард Х. Уотерман

1982 В поисках совершенства: уроки хорошо организованные компании в Америке. Нью-Йорк: Харпер

Петтигрю, Андрей М.

1979 "Об изучении организационных культур". Administrative Science Quarterly, 24: 570-581.

Пул, Маршалловы С.

1985 "Comunication и организационные климата: анализ, критику и новые перспективы". В RD Макфи и П. Томпкинс (ред.), Организационные коммуникации: 79-108. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Пшеворски, Адам, и Генри Teune

1970 логики сравнительных социальных расследованию. Нью-Йорк: Wiley-Interscience.

Пью, Дерек С., и Дэвид Хиксон

1976 Организационная структура в ее контексте: Aston Программа I. Уэстмид, Фарнборо: Саксонская дом.

Pumpin, Куно

1984 "Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie унд Unternehmenserfolg". GDI Импульс: 2: 19-30. Берн, сокол.: Институт Готлиб Duttweiler.

Pumpin, Куно, J. М. Коби, и в этом году Уатрич

1985 Ла культуры De L'антреприза: Le профили strategique дш успех канала АС. Берн, сокол.: Банк Народный Suisse.

Raelin, Джозеф А.

1986 Столкновение культур: менеджеров и специалистов. Бостон: Издательство Business School.

Рейнольдс, Paul D.

1986 "Организационная культура как связанные с промышленностью, положение и результаты деятельности". Журнал менеджмента, 23: 333-345.

Робинсон, В. С.

1950 "Экологическая корреляции и поведение отдельных лиц". American Sociological Review, 15: 351-357.

Сандерс, Geert и Брэма Neuijen

1987 Bedrijfscultuur: диагностировать ан beinvloeding. Ассен, Neth.: Van Gorcum.

Scheuch, Е. К.

1966 "Сводные данные: некоторые проблемы". В RL Мерритт и С. Rokkan (ред.), Сравнение Наций: 148-157. New Haven, CT: Yale University Press.

Selltiz, Клер, Мари Jahoda, Мортон Дойч, и Стюарт В. Кука

1965 Методы исследования в социальных отношениях. Лондон: Метуен. Silverzweig, Stan, и Роберта Ф. Аллен

1976 "Изменение корпоративной культуры". Слон-управленческой деятельности, весна: 33-49.

Танненбаум, Арнольд С., Джеральд Г. Бахман

1964 "по сравнению с отдельных структурных последствий". Американский журнал социологии, 69: 585-595.

Triandis, Гарри C.

1984 "На пути к психологической теории экономического роста". Международный журнал по психологии, 19: 79-95.

Triandis, Гарри К., Роберт Бонтемпо и Associates

1986 "измерения этический аспекты индивидуализма и коллективизма в разных культурах". Австралийский журнал психология, 38: 257-267.

Тэйлор, Эдвард B.

1924 Первобытная культура ". (Впервые напечатано в 1871.) Глостер, Массачусетс: Смит.

Ван Маанен, Джон и Стивен Р. Ячмень

1984 "профессиональных сообществ: Культура и контроля в организации". В Став Б. Л. Л. Каммингс (ред.), исследований в области организационного поведения, 6: 287-365. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Уоллак, Эллен J.

1983 "Отдельные лица и организации: культурных марш". Обучение и развитие Journal, февраль: 29-36.

Вебер, Макс

С 1948 Макс Вебер: Очерки по социологии. H. H. Герт и С. Райт Миллз, транс. и ред. London: Routledge

Вейк, Карл Ефимович

1985 "Значение корпоративной культуры". В П. J. др. Фрост и др. (Ред.), Организационная культура: 381-389. Беверли-Хиллз, CA: Sage.

Уилкинс, Алан

1984 "Создание компании культурами: роль историй и человеческих ресурсов системы". Управление человеческими ресурсами, 23: 41-60.

Уилкинс, Алан, и Уильям Дж. Ouchi

1983 "Эффективное культуры: изучение взаимосвязи между культурой и организационной деятельности." Administrative Science Quarterly, 28: 468-481.