Возможность ловушки и самостоятельно подтверждающий присвоение ошибки в динамике процесса улучшения
Немного идеи более важны для организационной теории, чем о том, что со временем и опытом организации улучшить свои существующие возможности. Теории, начиная от тех, в марте и коллеги (например, Сайерт и марта 1992 года, март и Симон, 1993), популяционная экология (Ханнан и Фримен, 1984) и прерывистого равновесия (Ташман и Романелли, 1985) отдых на том, что обучение делать и имитации позволяет организациям улучшить выполнение своих основных задач и процессов. Исследования показывают, что организации зачастую испытывают длительных периодов улучшения Руководствуясь как практического обучения и знаний, передаваемых из других стран (Арготе, 1999). Тем не менее пристальный взгляд показывает, что процессы, посредством которых организации достичь в нашей организации сосредоточены изменения являются более сложными и проблематичными, чем литература предлагает.
Недавние исследования в области общего управления качеством (TQM), например, обнаружили, что фирмы с серьезной программы TQM превосходят своих конкурентов (Хендрикс и Singhal, 1996; Истон и Джарр у, 1998). Однако большинство усилий по осуществлению TQM неудачу. Истон и Джаррелл (1998) нашли менее 10 процентов Fortune 1000 имели хорошо развитые программы TQM и Ригби (2001) сообщили, что между 1993 и 1999, TQM упал с третьего наиболее часто используемых бизнес-инструмент-14 в США TQM в Эффективность бесспорно, но, как ни парадоксально, остается мало используется ..
Явление полезных нововведений, которые выходят неиспользованные не ограничивается TQM. Например, несмотря на полезность различных человеческих ресурсов были тщательно задокументированы (Пфеффер, 1998), Пфеффер и Саттон (2000) сообщили, что они по-прежнему нередко работу. Кроме того, Колесник и Кларка (1995) выразил сожаление по поводу неудовлетворительного внедрения передового опыта по разработке продуктов. Том, что многие организации, использовать знания, воплощенные в административных инноваций, таких как TQM и высокопроизводительных человеческих ресурсов и практики разработки продукта является одним из главных вопросов, стоящих перед организационным теоретиков (Пфеффер, 1997: 202-203).
Провал организации воспользоваться возможностями, открывающимися благодаря TQM и других административных нововведений является также одним проявлением более широкой задачей, стоящей перед организацией теории. Хотя фирмы часто испытывают длительные периоды улучшения, обучение ставки существенно различаются как внутри, так и между фирмами (Арготе, 1999); существующие теории дает мало, чтобы объяснить, почему. Без оперативного понимания того, почему обучение номера отличаются, теорий построено на предположении о том, что организации делают регулярные успехи в существующих возможностей отдыха на шатком основании.
Хотя причины успеха или организации не смогут применять административные достижения остаются неясными, литературы предлагает как минимум три темы, из которых теории можно сплести. Первые являются предписывающий трудах создателей совершенствования методов (например, Crosby, 1979; Исикава, 1985; Деминг, 1986; Джуран, 1995). TQM имеет важное значение в этом отношении, поскольку оно обеспечивает и технические средства (например, статистический контроль процесса) и поведенческие и организационные заповедей (например, Деминга Четырнадцать пунктов). Эти сочинения предписывающий делать, однако, не содержат основополагающие теории подробно, почему эти практики необходимы и как результаты могут отличаться, если они не выполняются. Второе направление, научный анализ TQM, помогает заполнить этот пробел.
Hackman и Важман (1995) был выявлен ряд пробелов между TQM практики и организационно-психологической теории, и с тех пор, TQM была истолкована с разных точек зрения, в том числе социологии (Zbaracki, 1998), институциональной теории (Вестфаль, Gulati и Шор скажу, 1997), стратегического управления (Powell, 1995), экономика (Рак и Jensen, 1994; Рипенинг, 2000), на случай теории (Ситкин, Сатклифф, и Шредер, 1994), и sensemaking (Вик, 2000). Хотя эти исследования добавили в наше понимание таких программ, как TOM, многое остается невыясненным. Аналогичная ситуация складывается с другими инновациями (Клейн и Sorra, 1996; Пфеффер, 1997). Наконец, существует растущая литературы на более общих процессов, технологии реализации.
После Гидденс (1984), в этих исследованиях подчеркивается рекурсивных отношений и взаимной причинной связи между технологий, организационных структур, убеждений и поведения (например, ячмень, 1986; Orlikowski, 1992). Кроме того, последние исследования области открыто вопрос обратной связи подтверждают сложность динамики которые возникают в результате усилий по осуществлению улучшение методов (Стерман, Рипенинг и Кофман, 1997; Китинг и Олива, 2000; Рипенинг, 2002) ..
Взятые вместе, эти три нити предложить как то, что такие методы работают, и что, несмотря на их документально выгоды, мы не должны удивляться тому, что усилия по осуществлению таких нововведений иногда не срабатывает - новые технологии часто дают совершенно разные результаты при введении в разных контекстах (например, , ячмень, 1986). Несмотря на эти взносы, однако, парадокс создаваемой полезным, но неиспользованные инноваций остается. Структуры, процессы и обратные связи, которые влияют ли организация узнает или застой, будь то перспективные программы улучшения принято или отклонено, остаются практически неизвестными.
В этой статье мы предпринять некоторые шаги к такой теории на основе индуктивного изучения процесса ориентированы улучшения. Процесс целенаправленные усилия улучшения представить полезную контекст, в котором для изучения микро-процессов, которые препятствуют или содействуют повышению компетенции изменения по нескольким причинам.
Большинство таких программ сосредоточить внимание на существующих возможностей и, хотя они и не влекут за собой радикальные изменения в стратегической позиции фирмы, часто не работают (Дин и Боуэн, 1994; Истон и Джаррелл, 1998), таким образом, служить отправной точкой в понимании сил, которые ограничивают успех . Улучшение программы также зачастую пытались (и изучал) и, таким образом, интерес в их собственном праве. Для использования в процессе попытки ориентированных улучшение как окно в динамике постепенные изменения, мы провели два оригинальных исследований в области разделения основных автопроизводитель США, разрабатывает и производит электронные компоненты.
МЕТОДЫ
Прежде всего, мы собрали команду людей, работающих в отделе по оказанию помощи первого автора в проведении полевых исследований. В состав группы входили президент разделения вице людей, которые (или ранее) линии ответственность в растениях или разработки продуктов, внутренних консультантов и сотрудников отделов; большинство из них участвовали в многочисленных улучшений и изменений инициатив. После исследования полярных типов конструкции (Eisenhardt, 1989: 537), команда начала с выявления инициатив, которые были либо драматические успехи или неудачи, в надежде, что их сравнение позволит определить те процессы, которые препятствуют повышению компетенции изменений. Мы также стремились инициатив, которые были достаточно велики по размеру и масштабу, что они способны существенно повлиять на организацию практики.
Обсуждения с членами группы привели к двум инициативы: Производство Время цикла сокращения программы (MOT инициативы), программа направлена на улучшение процесса разработки продукции (инициатива PDP). (1) два INI-ные инициативы предлагают уникальную возможность для улучшения учебного процесса по нескольким причинам. Во-первых, они представляют собой разительный контраст в результатах поиска: MCT можно назвать большим успехом, что привело к двадцать раз сокращение времени цикла производства и экономию сотен миллионов долларов, в то время как PDP не удалось достичь большинства поставленных целей. Во-вторых, хотя и менее успешно, PDP лучше соответствовали общепринятым об успешных организационных изменений. В-третьих, тот же исполнительной власти (генеральный менеджер подразделения) привели обе инициативы, предоставляя возможность управления для высшего руководства и стиль управления ..
Сбор данных
Обе инициативы были недавно завершены на момент начала исследования, и данные о них были собраны главным образом за счет частично структурированных интервью. Шестьдесят четыре официальных были проведены интервью с пятьдесят шесть разных людей. Официальное интервью были дополнены многочисленными последующих разговоров по телефону, по электронной почте, и в коридорах. Интервью предметов, включенных как иерархически стратифицированной выборки из участников в каждой инициативы и репрезентативная выборка тех, чья работа была под их влиянием. Для MCT, опрошенных включены должностного лица выступили с инициативой, руководители, чьи функции были под влиянием его руководителя обвинили в содействии MCT, весь его персонал, а также представители различных групп поддержки, которые оказывали помощь в работе.
В исследовании также включены исследования из двух заводов, которые участвовали в MOT, место пилота и позднее усыновителя. На обоих, исследователь взял интервью у директора завода во время программы, члены сотрудников, обвиняемых в распростра строб MCT, руководителей среднего звена, площади которых приняли MCT техники и механизаторов, которые использовали их. Для изучения POP, список вновь включены руководитель, который начал усилий, руководство которого областях находились под влиянием его членов команды, которая разработала инициативу, и члены группы обвинялись в поддержке его. Мы также изучали два продукта программы: альфа-пилот, первым следовать условиям протокола, PDP, а также бета-пилот, часть вторая волна программ, использующих PDP.
Интервью длилось от 45 до 90 минут и были записаны на пленку. Респонденты были представлены на одной странице наброски тем, которые должны быть охвачены, Информаторы начал с описания их происхождения и истории с этой организацией. Затем их спросили, чтобы дать подробный отчет о своем опыте по инициативе и оценить его успехи и неудачи. Наконец, они попросили, чтобы спекулировать на том, что они будут делать по-разному они принять участие в аналогичной инициативой еще раз. Как только это практически возможно (как правило, в тот же вечер), интервьюер слушал ленты, рассмотрели его записи интервью, и написал подробный отчет о результатах собеседования и его первоначальной реакции. Позднее интервью ленты были расшифрованы ..
Чтобы уменьшить задним числом и необъективность выбора, мы также наблюдали практики и собранных архивных данных. Мы собрали широкий круг брошюры, информационные бюллетени, учебные книги, видео-и аудиокассеты, используемых в этих инициатив. Для MCT, обширные данные о фактическом времени цикла, качества продукции, производительности труда и т. д., также доступны. Меньшее количество данных об изменении PDP. Наблюдая за фактическую разработку и производственной практики, мы смогли протестировать претензии о том, как каждая инициатива повлияла изо дня в день работать. Количественные, архивах и наблюдений данные были использованы для триангуляции новые теории.
Анализ данных
Мы начали анализ данных с использованием традиционных методов индуктивной местах (например, Майлз и Губерман, 1984). Первый автор читал все стенограммы интервью, заметки, и после собеседования резюме и написал две подробные описания случаев инициатив. (2) Все опрошенные затем давали случаях пересматривать свои котировки на точность. Изменения не допускаются, если не было фактических споров, которые могут быть решены с дополнительными данными. Дело отзывам часто приводит опрошенных предоставить дополнительные данные. Предоставление участникам исследования в целях анализа случаев помогли компенсировать некоторые смещения, обычно связанные с ретроспективной интервью. Хотя память данного участника обычно сообщил лишь небольшую часть общего повествования, опрошенных читать и рассмотрел все обстоятельства дела, нередко определения вопросов, которые еще не возникли в их первоначальном интервью.
Когда это возможно, проблемы в случае описательная решить с помощью архивных данных или с дополнительными интервью. М исследования чая также рассмотрены случаи, выявление пробелов в повествовании и предложил собирать данные ..
Затем мы обратились к разработке теории, объясняющей эволюцию каждой инициативы. Мы использовали причинной цикла диаграмм метод общей динамики в системе (например, Стерман, 2000, см. также Вик, 1979) и в последнее время применяются в теории организации (например, Шастри, 1997; Рипенинг, 2002; Перлоу, Okhuysen и Рипенинг, 2002) . Процесс начинается с выбора модели интерес со стороны первичного анализа данных (например, раннее использование метода улучшения следует отказ), а затем продолжает итеративной разработки категорий, на которые замечания могут быть закодированы, как и в Глейзера и Штрауса ( 1967). Переменных и причинно-следственных связей между ними, возникающие из этого анализа форме обратных процессов, которые создают динамику системы.
Мы начали с разработки причинной диаграмм, описывающих частные эпизоды, в каждой инициативы. Затем мы интегрировали эти эпизода конкретных диаграмм в рамках единого объяснения успехов и неудач. В результате один набор процессов обратной связи способны gener ating несколько моделей осуществления деятельности мы наблюдали. На этом этапе мы часто возвращались к данным для проверки и устранения любых отклонений или противоречий. Мы регулярно пересматривать наши результаты с членами исследовательской группы, которые часто предлагаются дополнения и уточнения ..
Поскольку наша модель возникла, мы рассмотрели каждое звено в причинно-следственной карту с целью выяснить отношения при поддержке существующих исследований. Управление операциями и качество литературы оказались полезными при определении этих связей захвата физики процесса производства. Поведенческих решений и социальной психологии литературы оказались полезными при определении поведения тех, кто работает в физической системе производства. Эти методы помогают гарантировать, что наша модель была основана на данных на местах и в соответствии с принципами деятельности и управления качеством, теории организации и экспериментальной литературы о человеческих решений.
ОБЗОР этих двух инициатив
Производство Время цикла (MCT)
До MCT усилия, растения дивизии оперировали, как у многих фирм, чей бизнес требует значительных капитальных вложений и трудовых затрат. Линия их руководителям было предъявлено обвинение в соответствии каждой единицы оборудования и каждого работника в полной мере. Измерения и оценки результатов работы системы подчеркнул производительности труда (грубо говоря, количество единиц продукции, произведенных на человека в сутки) и дал руководителям мощным стимулом для поддержания высокого уровня работы в процессе производства (WIP) инвентаризации чтобы поломок и проблем с качеством в вверх по течению машины не заставил вниз машины закрыться. Следовательно, большая часть площади каждого завода была посвящена проведению инвентаря ..
Высокие уровни инвентаря заковылял производительность завода по нескольким направлениям. Инвентаря было дорого, он отложил качество обратной связи - машина может произвести много дефектных деталей, прежде чем эти дефекты будут обнаружены, по транспортировке и увеличилась продолжительность цикла, что затрудняет для растений изменить производства в сжатые сроки без дорогостоящих оперативности. Многие руководители материалов признал эти проблемы, но каждый раз они сократили инвентарь, часть дефицита бездействовали машины, в результате чего завод менеджеров потребовать, чтобы инвентаризация будет добавлено. Высокие уровни инвентаря и ускорения адаптации были с помощью которых система эволюционировала для размещения качество и надежность проблем.
Новый генеральный менеджер производства (ГМ), в последнее время, набранных из ведущих фирм, электроника, начали MCT инициативы. Он рассказал о генезисе усилия "Мы проанализировали [для образца продукта] времени прошло между моментом, когда часть пришла в спину дока до времени он вышел из магазина. Мы узнали, она приняла 18 дней, чтобы сделать продукт и мы добавленной стоимости продукта 0,5 процентов времени ". Основываясь на этом анализе, ГМ целевых продуктов провели время между операциями вместо обычных направлены на сокращение времени частей расходуются на конкретной машине. Для запуска программы, ГМ провел большую часть своего времени посещения заводов дивизии. "Я хотел показать им примеры", напомнил он, ".
. . Я мог бы смотреть на этикетки на складе. Если это был май, я обычно найдете частей, которые были получены предыдущие августа, и я хотел бы спросить, "если вы не используете этот материал до мая, то почему же он сидел здесь с августа прошлого года?" Эти поездки стимулировал интерес к циклу времени красный uction. Первые усилия на заводах сосредоточена на разработке показателей для времени цикла и высокой добавленной стоимостью процентах. Улучшение начал почти сразу. В первый год, время цикла на экспериментальном заводе упали более чем на 50 процентов ..
Во второй год, ГМ создал четыре лица группы в штаб-квартире содействовать MOT разделения миру. Они начали, требуя от каждого завода, чтобы рассчитать и представить метрических называемой эффективности производственного цикла (MCE), определяемый как отношение стоимости добавить время (время, в котором функции или добавлялся к продукции) на общее время производственного цикла. Первые результаты не внушают оптимизма - на добавленную стоимость процентах зачастую менее 1 процента, - но процесс оказался ценным. Сотрудник вспоминал: "... надо было пройти через магазин и попросить слово на вопрос:" Является ли это на добавленную стоимость? за каждый шаг в этом процессе. ... После расчета МЧС, мы ... не знал, где стоимость в настоящее время добавил, и, что более важно, где значение было не добавил ". Вооруженные этими знаниями, разделение сократить время цикла от пятнадцати до менее чем за пять дней ..
Через два года на эту инициативу, с МЧС анализ полным ходом в большинстве учреждений, корпоративных сотрудников сосредоточено на управлении цеха как следующая возможность для совершенствования. Корпоративной группы выбрали Теория ограничений (ТОО) способом, предложенным Goldratt институт (Goldratt и Кокс, 1986). В течение шести месяцев почти каждый инженер производства и руководителя принимал участие в двухдневной ТОО класса. На следующий год они подготовил почти каждый оператор и материальных обработчик в дивизии. ТОО "стала широко признается и продолжает играть важную роль в управлении заводами.
MCT усилий был большой успех. В период с 1988 по 1995 год, средняя продолжительность цикла производства упал примерно пятнадцать дней до менее чем один день. Качество продукции улучшилось, и доходов, прибыли и денежных потоков все значительно увеличилось. Многие объекты теперь могут менять свои график производства на ежедневной основе, то, что было невозможно до MCT. Наконец, сокращение инвентаризации незавершенного освободили достаточно площади на действующих предприятиях, что две из пяти запланированных новых объектов не были нужны, сэкономить сотни миллионов на капитальные расходы.
Процесс разработки продукта (PDP)
После успеха MCT, генеральный директор производства был повышен. В качестве руководителя отдела, он теперь также отвечает за разработку продукта. Он начал инициативу PDP путем формирования специальной целевой группы со следующими плату: "Мы нуждаемся в процессе развития, что является быстрым, является лучшим в отрасли, и ему необходимо для увеличения пропускной способности на 50 процентов в течение двух лет. И все должны соблюдать к тому же процесс ". Целевой группы входят представители основных функций в рамках организации. Соответствии с обычной практикой, они наняли консультанта, документирование текущего процесса, и этот процесс по сравнению с теми, которые используются другими фирмами. PDP не первая попытка ускорить разработку продукции; предыдущих программ, однако, встретил со смешанными результатами.
Три элемента отличается от PDP предварительного практике. Во-первых, PDP поручил за один проход по процессу развития. Исторически, проекты были начаты с неоднозначной потребности заказчиков и часто требуется много дорогостоящих прототипов как спецификации эволюционировали. Для борьбы с этим строить и спада цикла, PDP мандатом тщательное документирование требований заказчика, который затем будет заморожен до начала детального проектирования. В сочетании с широким использованием системы автоматизированного проектирования (CAD) инструменты, целевая группа надеется разработать новые продукты с одного физического прототипа и немного переработать. Во-вторых, для распространения обучения, PDP включены "Книжная полка", библиотека многоразового технологий и подсистем. Инженеры, как ожидается, документ использует, возможности и ограничения всех новых технологий, а затем разместить их на полке для использования другими.
В дополнение к книжной полке, PDP также указывается "стена инноваций". Новые технологии, которые привели к задержкам или проблем с качеством. Для предотвращения проектов исходя слишком далеко с доказанной страны технолога, стена инновационной отметил точка, после которой все компоненты и технологии в дизайне и требовалось доказать, задокументированы и опубликованы на книжной полке. В-третьих, Народно-демократическая партия направленных на повышение дисциплины. Этот процесс был разделен на шесть основных этапов, и команды разработчиков должны были пройти "этап выхода отзывам качество" перед переходом из одной фазы в другую. Отзывы, которые были проведены старших руководителей, необходимых проектных групп для документирования их прогрессу и соответствия целям в деталях.
Надеясь для выявления и устранения проблем в новый процесс, команда разработчиков PDP испытания на ряде пилотных проектов, первый из которых был громких продукт исключительно важное значение для имиджа корпорации и финансового успеха. При успешном завершении экспериментальных проектов могут также быть использованы для содействия PDP всей организации. Пилотов пострадал, однако, от недостаточной инфраструктурной поддержки. Инженеры, не имеющих компьютеров достаточно мощны, чтобы использовать новые разработки программного обеспечения. Как только новые компьютеры сделали прибыли, остальные организация не может принять их производства в связи с несовместимостью программного обеспечения. Решение этих проблем и научиться использовать новые средства ввели значительное бремя на и без того перегружены работой инженеров.
Один представитель напомнил: "Мы никогда не имели времени для курсов и получить оборудование, нам нужно, чтобы действительно сделать это вещество работы.... Было очень изнурительной пытаясь узнать, как использовать средства и делать дизайн в то же время". Первого пилотного проекта также используется много новых и непроверенные технологии. В качестве первого т TES нового процесса, книжная полка зарегистрированных конструкции почти голые, и, следовательно, инженеры не смогли достичь за один проход дизайн диктуется PDP. Вместо этого, большая часть дизайн был существенно переработан в конце цикла разработки, увеличения нагрузки на команды проекта ..
Для выполнения сроков реализации проекта, инженеры, работающие по экспериментальным проектам отказались гораздо методологии НДП. Вспомнили, "... Мы пробили стену инноваций и никогда не оглядывался назад." Эти проблемы подорвали моральный дух - каждый источник сообщил разочарование в связи с PDP. Многие считали, управление ввело новый процесс, а затем сразу же дал им сроки, которые не могут быть осуществлены с использованием его. Инженер выразил общее мнение: "... Я считаю, PDP хороший процесс. Когда-нибудь я бы очень хотел, чтобы работа над проектом, который на самом деле следует за ним."
Оценка успеха этой инициативы PDP трудно. Разделение и материнской компании с тех пор претерпела многочисленные реорганизации. Кроме того, существует очень мало количественных данных, с которыми ее оценивать. Отсутствие данных, вызванные длительным циклом время для развития проектов, является одним из ключевых элементов обратной связи структура управления успеха программы, а не только проблема для исследователей. Отсутствие оперативной обратной связи о результатах, люди стали суждения об эффективности PDP через личный опыт, анекдот, и слух. Несмотря на отсутствие достоверных данных, многие развитые сильные чувства по поводу воздействия программы. М. оценили усилия 50-процентов успеха. Исполнительной власти в обвинение считает, что они достигнут 80 до 90 процентов своих целей использования новых инструментов, но менее 20 процентов своих целей в документации по требованиям заказчика, с использованием проектного менеджмента, и разработку более строгих и повторяемость процесса.
Члены проектной группы также считает, что усилия не смогли достигнуты ве своей цели, но надеется, что она даст катализатором для дальнейшего совершенствования. Среди инженеров, интервью, а не один считает, что инициатива была существенно повлияло на его или ее работы ..
Конфликтующие цели и конфликтующие атрибуции
Предварительный анализ данных показал две выводы. Во-первых, почти все участники, в производстве, но и развития, описаны компромисс между делает их "настоящей" работы и улучшения работы, необходимого для реализации этой инициативы (например, проводим эксперименты, чтобы уменьшить время цикла в MCT, или узоры на книжной полке в PDP). Сотрудник напомнил системы до MCT:
В сознании [оперативной группы лидеров] они должны были их хит считает блок. Это означало, если бы вы были плохой день и ваш урожай упал. . . надо было бежать, как сумасшедший, чтобы промахнуться. Вы могли бы сказать: "Вы делаете 20 процентов мусора, остановить линию и исправить ошибку", и они сказали бы: "Я не могу ударил пакет кол-во, не бежал, как сумасшедший.
Кроме того, инженер из пилотного проекта PDP объяснил он испытывал трудности при попытке использовать методы управления проектами требуется процесс PDP: "... [в соответствии с PDP] ни один из наших старых задач ушел, так что новый объем работы, все повышение... в некоторых случаях рабочей нагрузки могли бы в два раза... сколько раз вы были вынуждены выбирать между физической дизайн и делать проект и административных работе [и] надо было делать первые проектные работы ". Инженер из различных пилотного проекта была более тупым: "Люди должны делать свою обычную работу, а также следить за планом работы. Там просто не хватает часов в день, и работать не собирается ждать. " Хотя и об хватает времени для мероприятий, связанных с PDP, ни, как и другие беседы, оспаривается его благами.
Помимо выделения компромисс между долгосрочных улучшений и краткосрочных целей производства, опрошенных также сообщили, сильное давление, чтобы достичь целей, часто чувство вынужден сократить время, затрачиваемое на улучшение. Перед MCT, контролеров и операторов, боясь пропустить пропускной целей, не остановить свои машины, чтобы сделать профилактику, устранить проблемы, или запустить экспериментов. Как сказал менеджер ",... Руководителей, которые пропустили их целей знал, что они собирались получить 'избивать' их руководителей". Кроме того, инженеры разработки продукта не будет использовать программное обеспечение по управлению проектами, научитесь CAD инструментов, или документ, их использование новых технологий, опасаясь нарушение сроков.
Как один инженер сказал: "Единственное, что они стреляют вас тут не хватает запуска продукта. Все остальное обсуждению.".
Мы не первые ученые определить компромисс между повышением и работает. Она появляется в предыдущих исследованиях процесса улучшения (например, Кэрролл, Стерман, и Марк, 1997), был предметом формального, рационального актера моделей (например, высокое, 1986), и стала одним из основных продуктов личной и деловой книги (например, Кови, 1989; Сенге, 1990). Интересный вопрос для теории, почему, несмотря на многочисленные свидетельства того, что совершенствование и обучение, стоит значительных капиталовложений, и широкому кругу исследователей и консультантов, которые проповедуют свои достоинства, не многие люди по-прежнему грубо underinvest в такой деятельности?
Второе замечание первоначально вытекают из усилий PDP. Хотя инженерно-технического персонала сообщил противоречивые цели и имеющих мало времени для улучшения, топ-менеджеры объяснили провал инициативы отсутствие дисциплины среди инженеров. Исполнительной власти в заряд командой дизайнеров PDP напомнил о результатах своей первоначальной оценки ". Мы обнаружили... [Существующих] процесс развития слабо документированы и плохо дисциплинированных". Кроме того, главный инженер характеризуется свою точку зрения на процесс, прежде чем PDP: "Мы прошли через период [до PDP], где мы так мало дисциплины, что мы в самом деле" процесс дежурные. Получить работу и как вы сделали это было до тебя. На основе этих оценок, исполнительный отвечает заявил, что главной задачей Народно-демократическая партия ", чтобы внушить некоторые строгости, повторяемость, и дисциплины в этом процессе". Несмотря на их усилия, лидеров НДП считает, что они не имели успеха в достижении этой цели, и объясняется отсутствие инженерных ы Тафф.
Один сказал главный инженер ",... Было сказать, что многие инженеры просмотрен [PDP], как изящный способ получить некоторые фантазии инструментов и к черту этот процесс". Кроме того, лидер НДП напомнил ", много инженеров, почувствовал, что ... они должны тратить все свое время делать техники, не заполнив проекта листов. [PDP] был отмела как бюрократический характер.".
С учетом разницы в оценках инженеров и менеджеров, мы обратились к вопросу о том, на контраст существует в обрабатывающей промышленности до или во время MOT инициативы. Операторы и линии руководители отметили основные компромисс между улучшением и встречи агрессивных целей производства, но менеджеры обычно не показывают большой объем информации об их предварительной оценки MCT. Они, однако, представить подробную информацию о измерения и оценки эффективности механизмов, используемых на предприятиях.
Перед MOT, растения действует под плотно сдерживающим схемы измерения, предназначен, по словам одного руководителя, "... [К] убедитесь, что каждый рабочий и каждая машина был занят все время." Линия руководителей были оценены на их производительности труда, примерно в число единиц продукции в человеко-на ежедневной основе, а производительность была тщательно проверена руководителей на самом высоком уровне. Это не было ничего необычного для президентов подразделение вице сосредоточиться на выполнении конкретных машин. Сочетание плотно конкретных целей производства и стимулирования, что настоятельно не рекомендуется отсутствует этих целей была предсказуемой влияния на поведение. Как один операционный менеджер напомнил, ... руководители всегда ударил их точные цели.
Таким образом, производство окружающей среды до MOT была аналогична в разработке продукта. Сотрудники в обеих областях сталкиваются сильные компромисс между выполняют свою работу и участвовать в процессе совершенствования. Стимулирования и измерение схем в обе функции эволюционировали так, чтобы люди не чувствовали, что они могут опоздать своих целей путем участия в совершенствовании. Руководители оценку механизаторов на ежедневной основе и ввел строгие наказания за низкой производительности. Инженеры были обязаны представить подробную документацию о своей деятельности в области развития. Эти наблюдения обратили наше внимание на вопрос о том, почему система эволюционировала настолько, что инженеры и операторы, несмотря на чувство это было не самое лучшее, сосредоточена исключительно на себя называет, "реальная работа" и никогда не инвестировала в совершенствование процессов, в то время как, в то же время руководители не признают компромиссов и, наоборот, считают, что их попытки улучшения неудачу, потому что рабочих не хватает дисциплины.
Ответ я на возникла из нашего анализа уходит своими корнями в текущих взаимодействий между физическими технологии производства, организационных структур и процедур, а также психическое и моделей поведения работников и менеджеров. В целях развития наших аргументов, мы начнем с модели, которая отражает основные физики производственного процесса и возможных вариантов для тех, кто пытается ее улучшить ..
Модель процесса совершенствования
Физическая структура улучшение
Первый построить в нашей модели чистой пропускной процесс, который скорость, с которой входы успешно конвертированы в выходы (например, товарного продукции в сутки или используемых конструкций завершены в месяц) и представляет собой "реальную работу" организации. Чистая производительность определяется тремя переменными: валовой пропускной процесса, общее количество новых проделанной работы (например, виджеты в сутки или конструкций в месяц); дефект введения, приток новых работ, которые непригодны, поскольку это было сделано неправильно (например, дефектных виджетов в день, недостатки конструкции в месяц), а также недостаток коррекции, скорость, с которой ранее неисправная работа получает дополнительное внимание и становится пригодным для использования.
Термин включает любые дефекты нежелательный исход процесса конверсии (Шнейдерман, 1988). Например, продукция производится правильно, но с опозданием дефектными, если заказчики ценят своевременную доставку. Рисунок 1 показывает эти физические отношения в форме причинной схеме. (3).
Рисунок 1 также показывает складе дефектов, накопление скорость, с которой вводятся дефекты меньше скорость, с которой недочетов. Фонда, обозначается прямоугольником, заключается в интеграции (накопление) его приток за вычетом его отток. Потоки обозначается прямыми стрелками с клапанами. Запасов и потоков дополнения обратной связи, представляющих структуры системы. Потому что они накапливаются прошлые действия, акциями системы инерции, привести к задержкам, а также обеспечивают системы с памятью. Сток и приток структур имеют решающее значение в создании динамику: акции характеризуют состояния системы на основе которой принимаются решения, эти решения, то изменения скорости потока, что изменить акций, тем самым блокируя обратную связь в системе ..
Скорость введения дефектов определяется запасом технологических проблем. В обрабатывающей промышленности, дефекты часто создаются физические особенности техники (например, тупой режущий инструмент), и будет по-прежнему производится до машины останавливаются и дефектов вызывающих элементов устранены. Чтобы отразить это постоянство, мы опираемся на различия в качестве между движением исправление дефектов, которые уже разработаны и предотвращать их возникновение (Деминг, 1986). Мы ярлык причины дефектов технологических проблем, которые также известны как первопричины (Исикава, 1985). Процесс проблемы какие-либо особенности системы, будь то физические или психические, которые генерируют дефектов.
Запас технологических проблем увеличивается на проблемы внедрения и уменьшается проблема коррекции. Процесс возникновения проблем, как оборудование возрасте и носит, и, как изменения в продукции, процессов или требований заказчика к конфликту с существующими процедур, навыков или оборудования. Обучение и повышение активности процесса может привести к выявлению и устранению коренных причин дефектов, сокращение запасов технологических проблем, снижая скорость введения дефектов и повышения пропускной чистый процесс. Явно, представляющих ключевые запасов в системе подчеркивает важность проведения различия между коррекции дефекта и профилактики дефектов (например, Деминг, 1986). Потому что запас технологических проблем определяет потока дефектов, одна проблема создает процесс постоянного притока дефектов, навсегда снижения чистой пропускной процесса, если каждый дефект исправляется.
С другой стороны, устранение одной проблемы процесса всегда уменьшает поток дефектов. Задача улучшения процесса х л в переключении внимания от снижения запасов дефектов сокращения запасов технологических проблем ..
Отвечая на Пропускная давления
Рисунок 1 также показывает, пропускная разрыва, определяется как разница между желаемым и полезной и чистой пропускной процесса. Большие пробелы свидетельствуют о настоятельной необходимости мер по исправлению положения. С точки зрения большинства руководителей, в том числе на наших сайтах исследований, желаемый чистая пропускная способность экзогенных спроса: руководитель предприятия должен производить достаточно, чтобы заполнить заказов; менеджер проекта стремится уложиться в сроки для запуска новых продуктов. (4) рабочих и менеджеров есть несколько вариантов их можно использовать для регулирования производства. Каждый формы баланса, так и негативный, петля обратной связи, которая работает по ликвидации разрыва пропускной за счет повышения пропускной чистый процесс достижения желаемых курсов. Мы делим эти варианты на два класса: первый и второй-для улучшения и показать им, на рисунке 2 ..
Первого порядка для совершенствования. Первый мероприятий для улучшения стремятся извлечь больше полезной выхода из существующего процесса. Чистая производительность процесса может быть увеличен за счет большего усилия работников, которые непосредственно повышает пропускную способность и брутто, учитывая процент брака (процесс выхода), чистая производительность. Увеличение использования имеющихся ресурсов заставить людей работать больше образует петлю обратной связи баланса, обозначенный на рисунке Bi 2. Усилие может быть увеличен за счет уделения большего внимания задачу, короткие перерывы, а также ускорить линии. Перед MCT, линии руководители в первую очередь опирались на работы труднее цикл, чтобы достичь цели. Руководители могут также выделять ресурсы для устранения дефектов, формирования баланса переработать цикла (B2).
В разработке продукции, переработать петля была широко используется для завершения проектов в установленные сроки. Менеджеры могут также реагировать на пропускную пробел путем расширения производственных мощностей (например, найма новых работников или приобретения дополнительных машин и оборудования), но расширение мощностей требует времени, требует больших затрат, и, как правило, не вариант для менеджеров, отвечающих за день за днем операций (для моделей взаимодействия между процессом совершенствования и возможностей, см. Стерман, Рипенинг и Кофман, 1997 и Рипенинг, 2000). Расширение объема выходит за рамки полномочий участников в улучшении программ, которые мы изучали ..
Второго порядка совершенствования. Первого порядка для улучшения можно закрыть пропускной разрыв, но только на значительную и постоянную экономию. Более эффективное решение заключается в ликвидации технологических проблем, которые генерируют дефектов (Деминг, 1986). Вместо повышения пропускной способности валового рабочих труднее, менеджеры могут выделить ресурсы для улучшения этого процесса, в конечном итоге увеличивает скорость, с которой процесс проблемы обнаружены и исправлены. Как запас технологических проблем падает скорость капли дефекта внедрение, повышение пропускной способности и чистой снижения пропускной разрыв, создавая баланс работы умнее цикла (B3), показанная на рисунке 2. Такие улучшения второго порядка требуют менеджеров по обучению работников в совершенствовании техники, дать им свободу, чтобы отойти от установленных процедур и экспериментировать с ними потенциальных решений, и освободить их от обычных обязанностей (Деминг, 1986; Рак и Jensen, 1994) ..
Хотя Есть некоторые задержки в первую порядка работы сложнее и переработать петли, эти, как правило, очень короткий. Пропускная пробелы, как правило, признается быстро - в производственных предприятий, мы исследовали, пропускной контролируется сдвиг на смену, - и оба рабочих и менеджеров приняли меры по исправлению положения (работавших тяжелее и активизации усилий доработки) в пределах одной смены или в лучшем случае через несколько дней. Рабочая умнее, тем не менее, в то время, дающий более прочные выгоды, чем работать усерднее, часто дает результаты только после того, существенная задержка. Формирование необходимых ресурсов, обучения использованию улучшение методов проведения экспериментов, а также изменения существующих процессов, все это нужно время. Эти задержки показано на рисунке 2 в связях между разрыв пропускной способности и проблема коррекции.
Длина задержки зависит от конкретного процесса. Шнейдерман (1988) обнаружили, что улучшение период полураспада - время, необходимое для вырезать дефекты порожденного процесса в два раза - в зависимости от технической и организационной сложности этого процесса. Относительно простые процессы, такие, как повышение урожайности станка, имеют короткие периоды полураспада, зачастую меньше чем за год. Более сложные процессы, такие как разработка продукта, имеют период полураспада несколько лет или больше ..
Инвестиции в первую и вторую для улучшения таким образом, создают различную динамику. Рабочая делать все труднее и переработать производить немедленное, но временное прибыли, в то время как работу на более высоком дает задерживаться, но более прочного улучшения. Опираясь на эту характеристику, мы теперь используем нашу модель, чтобы объяснить, почему производственных систем, мы наблюдали эволюционировали к нежелательным состоянии, описанном выше, первые проводит этот вопрос на уровне отдельного анализа, а затем выразить наши анализа включают как руководителей, так и работников.
Динамика процесса совершенствования
На индивидуальном уровне восприятия Познавательные и предубеждения
Хотя стоимость устранения технологических проблем уже давно признано (Crosby, 1979; Деминг, 1986; Джуран, 1995), Есть по крайней мере четыре причины, коренящиеся в основных познавательных процессов, поэтому, работавших тяжелее и исправлять недостатки часто превалируют над предотвращения дефектов : (1) процесс выхода более актуальной, чем проблемы процесса; (2) инвестиции в улучшение только принести доходы с задержкой; (3), работавших тяжелее и исправлять недостатки производить больше определенных результатов, чем участие в совершенствовании, и (4) руководители часто не чтобы понять, что предыдущие инвестиции в производство недоброкачественной материала невозвратные издержки.
Характерные особенности. Процесс выхода (фактические продукты, которые производятся), более важные, чем материальные и технологических проблем, и люди уже неоднократно было показано, избыточный наличии и характерных особенностей окружающей среды (Taylor и Фиск, 1975; Канеман, Slovic и Тверски, 1982) . В производстве бракованной продукции являются физическими объектами, легко видеть и трогать. Они скапливаются в кучу, сидя на полу производства. Они буквально под ногами. В отличие от этого процесса проблемы часто невидимые, скрытые в оборудовании или в отношениях между компонентами процесса. Кроме того, в разработке продуктов, проектов близки к запуску это реальные и важные, в то время как на ранних этапах являются концепциями, с несколько физических проявлениях.
... если вы инженер проекта рядом с работой один, скажем, 3 месяца, и ... вы не готовы отправить ваш продукт, это очень заметны и явные проблемы. ... Теперь, [предположить] вы тридцать месяцы работы один, 2,5 лет от Земли, и вы без клиентов определения. Вы пытаетесь получить такой же уровень внимания, [но] существует гораздо больше тенденция сказать: "Ну, перестань плакать и получить с этим."
Задержки. Задержки между запуском программы совершенствования и пожинаем ее преимущества давние и изменчивые, во время работы труднее быстро повышает пропускную способность. Перераспределения ресурсов из работавших тяжелее и переработать улучшению поэтому часто приводит к немедленному падению производительности. Столкнувшись с этим хуже-лучше до компромисса, люди под давлением, чтобы закрыть разрыв пропускная способность, вероятно, выбирать, работавших тяжелее и коррекции дефектов на профилактику, даже если они понимают, что это подавляет симптомы без лечения этого заболевания. Исполнительной власти в заряд PDP обсудили проблемы, созданной долгое время задержки в разработке продуктов: "Представьте себе ... генеральный менеджер ... подойдя перед президентом и сказал:" Мы упустили наши номера рентабельности, потому что мы провели дополнительный денег на разработку нашего нового процесса разработки, которые не будут полностью развернуты ...
[Для] пять лет. ... Разве это не хороший шаг? ".
Неопределенность. Первого порядка работы дает более определенные результаты, чем второго порядка деятельности. Как правило, ясно, когда дефект был исправлен или сколько виджетов будет производиться дополнительный час провел рабочую труднее. Напротив, сложность и ненаблюдаемости технологических проблем сделать это сложно оценить, насколько и когда предлагаемые изменения процесс приведет к уменьшению дефектов. Риск отвращение одним из основополагающих элементов процесса принятия решений, а люди также было показано, что неоднозначность прочь (Эйнхорн и Хогарт, 1985). Столкнувшись с пропускной разрыв, многие руководители предпочитают более определенного усиления производства и исправление дефектов двусмысленным и неопределенным выход дефекта профилактики. Исполнительной власти в заряд PDP объяснил: "...
рисковать и тратить дополнительные деньги, которые не в вашем бюджете - даже если в долгосрочной перспективе было бы правильно ... это трудно сделать .... Бюджета является то, что легко для вашего босса в том, какой ты ударил его или нет. ".
Невозвратные издержки. Устранение проблем процесса, предотвращая будущие дефекты, не делает ничего о фондовом дефектов уже сформировался. Фонда дефектных выход представляет собой существенный и инвестиции в материальные активы в материалах, рабочей силы и капитала. Большинство систем бухгалтерской отчетности стоимость материалов для каждого продукта, делая его легко оценить выгоды инвестирования в коррекции. В отличие от оценки стоимости дефекта профилактики трудно. Как один менеджер в нашем исследовании сказал: "... никто никогда не получит кредит для фиксации проблемы, которые так и не произошло". Известный понесенных расходов заблуждение (Став, 1976, 1981; Талер, 1980; Arkes и Блумер, 1985) подтверждает предвзятость в отношении коррекции. Менеджеры часто отдают предпочтение более коррекции дефекта профилактики, как они видят его, окупить инвестиции в прошлом дефектных мероприятий, даже если эти инвестиции невозвратные издержки ..
Связи между первого и второго порядка Улучшения
Проблема инвестиций в улучшение и обучения увеличивается на взаимодействие между первой и второй для улучшения деятельности, которые показаны на рисунке 3. Объединение возникают по двум причинам. Во-первых, ресурсы ограничены. Линия работников ограниченное время, чтобы выделить среди продукции, исправления дефектов, а процесс совершенствования; инженеры должны компромисс делает "реальный" проектные работы в отношении инвестирования в процессе потенциал. Ограниченность ресурсов, в сочетании с предубеждения против улучшения, приводят к отрицательным две ссылки, как показано на рисунке 3: как работник поднимается усилий, подготовки кадров и процесса экспериментов страдать. Кроме того, ресурсы для улучшения процесса осенью, когда люди увеличить ресурсы для исправления дефектов ..
Второй взаимосвязь возникает потому, как правило, требует улучшения временное снижение пропускной способности. В обрабатывающей промышленности, времени, затрачиваемого на улучшение не может быть использован для производства. Кроме того, машины как правило, должны быть приняты в автономном режиме для проведения экспериментов и устранения проблем процесса. Кроме того, инженеры идет подготовка, занятия с новых инструментов развития, или экспериментировать с новыми технологиями, не завершения проектов. Мы запечатлеть эти краткосрочные издержки с негативной связи с процессом обучения и экспериментов в валовом пропускной процесса. Прочность этой ссылке зависит от доступных слабину. Если эксперименты могут быть запущены, когда машины, как правило, бездействует, и инженеры могут осуществлять повышение активности, когда их услуги не требуются на развитие проектов, то связь слабая и предельные издержки улучшение мала.
Новые ссылки закрыть три важных петли обратной связи. Во-первых, балансировка фокус-на-пропускной петли (B4). Резка совершенствования деятельности позволяет сотрудникам увеличение валовой продукции и закрыть пропускной разрыв, но в результате выгоды носят временный характер. Менее совершенствования деятельности снижает задачи коррекции, в конечном итоге приведет к более технологических проблем, больше дефектов и снижения чистой пропускной способности. Рабочих, то в еще большее давление, сосредоточить внимание на пропускную способность и реагировать путем разрезания дальнейшего совершенствования деятельности, формирование самоутверждающей петли реинвестирования, R1a и R1b. В отличие от описанных сожалению до сих пор, реинвестирования петли укрепления обратных связей, которые имеют тенденцию к укреплению и усилению изменения пропускной способности ..
Если имеется большой разрыв пропускной способности, например, подготовка кадров и экспериментов падения в качестве рабочих сосредоточить внимание на пропускную способность. Падение в улучшении деятельности вызывает процесс проблемы накапливаются, увеличивая генерации дефектов и вызывая еще большую пропускную разрыв (реинвестирование цикла R1a). Кроме того, большую пропускную разрыв сдвиги ресурсов на исправление дефекта и от улучшения. Процесс проблемы накапливаются более быстрыми темпами, что привело к еще более дефектов и еще большей пропускной разрыв (реинвестирование петля ребер). Эти петли работают в самых разных условиях. Например, отложить профилактики может привести к более аварии машины и еще большее давление, чтобы передать содержание механики из превентивных реактивной работы (Carroll, Стерман, и Марк, 1997).
Кроме того, выделение средств для устранения дефектов дизайна в конце цикла разработки уменьшает ресурсы для проектов на ранних этапах, что приводит к проблемам будущего и еще меньше ресурсов для финансирования новых проектов (Рипенинг, 2001). В ситуациях, с уч, реинвестирования петли работать как порочный круг, что ускорить ухудшению процесса резки пропускной даже люди работают все труднее. С другой стороны, реинвестирования петли могут работать как эффективные циклы. Успешные улучшение снижает поколения дефектов и увеличивает производительность процесса чистой, что позволяет рабочим выполнять пропускной целей с меньшими затратами времени и усилий, и высвобождения дополнительных ресурсов для обучения и совершенствования ..
Ли организация продолжает учиться и улучшать или застой, таким образом, определяется состоянием реинвестирования обратных связей. Если эти петли работать в вверх, добродетельный направлении, производительность будет продолжать улучшаться. Если же они работают в нисходящем направлении, организация будет вырваться из порочного цикла снижения возможностей. Несмотря на то, вверх явно более предпочтителен, многие организации, в том числе тот, который мы изучали, нередко сталкиваются с противоположной динамичным. Чтобы объяснить, почему мы вводим возможность ловушку.
Возможность ловушки
Возможность ловушки возникает из взаимодействия субъективных пристрастий и физическую структуру рабочих процессов. Например, операторы машин и проектировщики сталкиваются дефицит может поначалу работать труднее (цикл Bi), делать больше переработать (цикл B2), или сосредоточиться на производительности (цикл B4), все из которых уменьшить время, отведенное для улучшения. Эти ответы заманчивым, поскольку они дают немедленной прибыли, в то время как стоимость их далекие во времени и пространстве, не зная, и трудно обнаружить. Но, в то время как пропускная способность повышает в краткосрочной перспективе, сокращение времени, необходимого для изучения причин процесс способность сокращаться. В конце концов, работники оказываются снова далеки от их пропускной цели, заставив к дальнейшему сдвигу в сторону рабочих и от улучшается.
Вместо того, чтобы компенсировать повышение активности, которую они пропустили ранее, свои прошлые действия, вызывая реинвестирования петли (R1a и ребер) для работы в качестве порочный круг, заманивают их в нисходящую спираль подрыва процесса способность, увеличивая рабочее время, и менее и меньше времени для совершенствования. (5).
Возможность ловушки сыграли важную роль в провале в усилия по улучшению производства до MCT. Линии руководитель напомнил:
. . . руководители никогда не было времени, чтобы усовершенствовать и сделать профилактику на линии ... они должны были тратить все свое время, просто пытаюсь держать линию, проходящую, а это значит, она всегда была в состоянии постоянного изменения, которые, в свою очередь, заставило их хотят провести множество защитных инвентарь, потому что все было настолько непредсказуем. Это был своего рода эффект снежного кома, что как раз держал ухудшается.
В этом случае руководители опирались на работы, все труднее и фокус-на-пропускной петли удар своих целей, проводя "все свое время просто пытаюсь держать линию, проходящую". Реинвестирования петли работать как порочный круг, захвата линии на минимальном уровне возможностей и предотвращения руководителей от участия в совершенствовании деятельности.
Кроме того, в разработке продукта, возможность ловушки позволили организации извлекать выгоды из PDP. Технический руководитель описал проблемы они пытаются реализовать полке многоразового проекты: "инженер, возможно, не тратить время на ее шаги документа или внедрения результатов моделирования на книжной полке и из-за этого она спасла инженерных время и сделал ее проекта более эффективно. Но в долгосрочной перспективе это помешало нам быть в состоянии развертывать повторного использования понятия, что мы искали ".
Подобно тому, как операторов машин столкнулись на компромисс между производством и совершенствования, развития инженеры были вынуждены выбирать между завершения возложенных на них задач и документирование, чему они научились на благо будущих проектов. И так же, как самоутверждающей реинвестирования петли ловушке производственной операции в состоянии ограниченными возможностями процесса, они позволили организации от реализации потенциала роста производительности в разработке продукта.
Неверное обратной связи
Хотя литературы и области информационного обеспечения связи в модели, наш счет возможности ловушки возникает ряд вопросов. Во-первых, не будет людей признать существование укрепления обратных связей, которые создают ловушки и принять меры, чтобы избежать его? Во-вторых, если они оказываются застряли в ловушке, будет не узнать людей, чтобы избежать его, сделав надлежащие краткосрочные жертвы? Исследование процесса принятия решений в динамических средах позволяют предположить, что такого обучения является отнюдь не гарантировано.
Рассмотрим результаты полученных от решения тратить больше времени работе и меньше по улучшению. Показатели быстро растет, создавая четкие, характерные, однозначного результата. С другой стороны, негативные последствия этого шага - сокращение процесса возможности - потребуется время, трудно соблюдать, и могут иметь неоднозначное толкование. В экспериментах, начиная от запуска моделирования производства и системы распределения (Стерман, 1989) на борьбу с лесными пожарами моделирование (Бремер, 1992) или управления моделируемой рыбного хозяйства (Moxnes, 1999), предметы были показаны грубо избыточный вес краткосрочной перспективе положительный выгод от их решения, игнорируя при этом в долгосрочной перспективе, негативные последствия. Участники этих экспериментов производить дико осциллирующими темпы производства, позволит их противопожарное штаб-квартиры, чтобы сжечь, и найти их флотов бездействовали после чрезмерной эксплуатации их рыболовства.
Обучения, чтобы избежать возможности ловушку осложняется фонда и структура течения, касающиеся совершенствования, технологических проблем, а также введение дефектов. До тех пор, как темпы проблема коррекции превышает скорость проблемы поколения, объем технологических проблем и снижение реинвестирования петли работать как эффективные циклы: меньше проблем, приведет к уменьшению количества дефектов, увеличение чистого процесса пропускной способности и освободить больше времени для совершенствования. Сокращение совершенствования деятельности может привести к скорости проблема коррекции падать, но пока проблемы будут исправлены быстрее, чем они введены, запас продолжает падать. Усиление петли реинвестирования ослаблены, но продолжит работать в качестве добродетельного циклов, создавая улучшения, хотя и более медленными темпами, и ощущение того, что улучшение может быть сократить с наименьшим риском.
Продолжение снижения в улучшении, однако, в конечном итоге привести курс задачи коррекции упасть ниже уровня проблемы внедрения. На данный момент, объем технологических проблем перестает снижаться и начинает расти, переключение укрепления петель от добродетельного в порочный круг. Дефекты расти и чистая производительность падает, что приводит к еще большее давление, чтобы сократить улучшения. Хуже того, в результате снижения производительности процесса происходит только с большим опозданием, и его трудно обнаружить. Хотя процесс подрывает возможности, многие другие переменные также меняется, что затрудняет связать любой последующий рост дефектов с разрезами в улучшении усилия, недель, месяцев или даже лет назад. К тому времени, убедительные сигналы поступают выявить проблемы, система увязла в ловушку возможности ..
Когда поймали в ловушку возможности, люди тоже вряд ли учиться, чтобы избежать его. Новая программа улучшения, путем сокращения времени, отведенного для пропускной способности, приводит к немедленному и основные падение производительности, в то время как его преимущества не уверены, с задержкой, оценить трудно, и может быть недостаточно, чтобы переключить усиления обратной связи с добродетельной циклов. Люди, вероятно, заключить, что совершенствование программы они пытались не работает и надо отказаться.
Анализа до сих пор таким образом, позволяет предположить, что динамическая сложность процесса совершенствования может оказывать влияние лиц, в отношении коренного улучшения, вызвав порочного цикла снижения обучения и активизации работы давления. Процесс улучшения, однако, не отдельное мероприятие. Эти оценки разрыва пропускной способности и дает директивы, как правило, менеджеры, а те, на самом деле распределения времени между работой и совершенствоваться, инженеров и операторов машин. В результате группа и организационной динамики активизировать уклоном в сторону рабочих труднее.
Ошибки в Attribution Судя Причина низкой пропускной способностью
При выборе подчеркнуть первое или второе усовершенствование порядка, руководители должны вынести свое суждение о причинах низкой производительностью процесса. Если они считают, что причиной низкой производительности заключается в физическом строении этого процесса, они могут сосредоточить свои усилия на совершенствование процессов. Если же низкой пропускной способностью, как полагают, являются результатом недостатка усилий работника или дисциплины, а затем менеджеры лучше упором на увеличение объема работы. Киев люди используют, чтобы причинной атрибуции включать временной порядок, ковариации и непрерывность во времени и пространстве (Эйнхорн и Хогарт, 1986). Связь между низкой пропускной неадекватных усилий работника в соответствии со всеми этими киев: рабочий усилия непосредственно предшествует производства пункта, производство тесно связано с усилиями работников, рабочих и предметов, которые они производят соприкасаются во времени и пространстве.
В отличие от этого процесса проблемы обычно предшествуют с низкой пропускной способностью больше, переменная, а часто ненаблюдаемых задержки являются неточно связаны с низкой пропускной способностью, и может быть расположен далеко от дефектов которые они создают. Менеджеры могут, таким образом отнести дефицит пропускной неадекватных усилий работника, даже если истинные причины являются системными проблемами процесса ..
тенденция менеджеров отнести производительности нехватки проблемы с рабочей силы, а не производственной системы подкрепляется так называемые фундаментальные ошибки атрибуции, или диспозиционной предвзятости. Приписывание проблема или поведение индивидов, а не системы, в которых они заложены это всеобъемлющий и прочный явление (Росс, 1977; Джонс, 1979; Росс и Нисбетт, 1991; Гилберт и Мэлоун, 1995). Хотя степень, в которой фундаментальная ошибка атрибуции либо фундаментальные или ошибка продолжает обсуждаться (Harvey, 1981, см. также Сабини, Seipman и Штайн, 2001), исследований по определению условий, что умеренное смещение диспозиционной предположить, что менеджеры в ситуациях, мы изучали особенно склонны к чрезмерно диспозиционной атрибуции.
Например, недавние исследования показывают, что диспозиционной атрибуции модерируются, когда значимость ситуационных факторов усиливается (Quattrone, 1982; Крулля и укропа, 1996), когда дополнительные когнитивные усилия посвящена созданию альтернативных объяснений наблюдаемого поведения (Крулля и укропом, 1996 , Ли, Халлахан и Херцог, 1996; Крулля и др.., 1999), когда люди делают вывод, что они могут быть в той же роли и позиции тех, кого они судят (Ли и Халлахан, 2001), и когда люди ожидают оправдать их атрибуции к власти (Tetlock, 1985). Ни одно из этих условий, скорее всего, проведет в ситуации, которые мы изучали. Процесс проблемы часто невидимые и отдаленные во времени и пространстве от недостатков они создают, в то время как связь между поведением работника и выход важных, немедленного и очевидны.
Аналогичным образом, в нашем исследовании сайта, как и в большинстве организаций, руководители и работники сталкиваются тяжелых нагрузок, сокращая время и внимание могут быть рассмотрены альтернативные объяснения, которые могли бы умеренной диспозиционной атрибуции. Кроме того, несколько менеджеров ожидать когда-либо в позиции работников. И хотя руководители несут ответственность перед своим начальством, они несут ответственность за результаты - их способность поражать цели на производительность, стоимость, productivit у и т. п. - не их атрибуции о подчиненных. Таким образом, существующие исследования показывают, что менеджеры сталкиваются пропускной пробелы, вероятно, заключить, что рабочие, а не процесс, являются причиной низкой пропускной способностью, усиливая предубеждения против коренного улучшения ..
Self-подтверждающий Attribution ошибке
Обвинение сотрудников часто приводит к действиям, которые подчеркивают работают с затруднением. Руководители таких решений диспозиционной атрибуции могут ужесточить ответственность за провал, как и в производстве до MCT, когда "... Руководителей, которые пропустили их целей знал, что они собирались получить избили...", И в разработке продукта, где ".. . расстреляют пропавших продукта на рынок ". Менее очевиден тот факт, менеджеры могут также увеличить частоту и степень детализации, с которой работник исполнении находится под контролем. Например, до MCT, использование часто сообщалось о за машину, за смены. Кроме того, руководитель проекта мы провели опрос напомнил, что, когда подсистема, для которой он был ответственным упал отстает от графика, его босс потребовали, чтобы он звонить каждый час с доклада о положении дел до прототипа встретился со спецификациями.
Если менеджеры атрибут низкой производительности недостаточно усилий сотрудников, а не технологических проблем, intendedly рационального ответа на них давление, чтобы работать более напряженно. Однако, если работники в полной мере использовать, они, скорее всего, реагировать, сосредоточив внимание на пропускной способности и усилия резания улучшения. Менеджеры отмечают, что пропускная способность увеличивается, но не могут легко определить, сколько получить объясняется увеличением усилий и результатов, сколько от порезов в процессе обучения и совершенствования, или обслуживания. Потому что руководители не в полной мере соблюдать сокращения в улучшении деятельности (они не учитываются в центре внимания-на-пропускной цикла), они переоценивают влияние их жесткая политика. Рост объема производства является наглядным свидетельством укрепления их первоначальные, но неверная, присвоение, что рабочие просто необходима пинка.
Менеджеры быстро узнать, что увеличение давления производства работ - пропускная способность повышается, когда они возникают под давлением. Напомним, руководитель проекта обязан обеспечить почасовой отчет о состоянии: проблема Су п решена, подтвердив мнение босса о том, что он вмешался, надлежащим образом, в самом деле было решительно принимать ответственность за ситуацию, хотя команда уже работает круглосуточно, и его вмешательство осушенных драгоценное время, от их усилий для решения проблемы ..
Работники могут невольно заговор в укреплении атрибуции менеджеров. Работники естественно неохотно рассказывают руководители не могут удовлетворить всех своих целей. Более эффективно рабочих скрыть процесс ярлыки которые они принимают, в меньшей степени осведомлены менеджеры будут иметь реальную стоимость производства давления. Не зная, что совершенствование деятельности, технического обслуживания и решения проблем были сокращены, пропускная способность появляется расти без каких-либо жертв, усиления присвоения управления о том, что рабочих, действительно, было лень. Кроме того, в то время как пропускная способность будет в конечном итоге падение со снижением внимание на рабочий умнее, в связи с задержкой и диффузный характер сигналов с указанием эрозии в процессе потенциал, менеджеры вряд ли атрибут пропускной разрыв давления они поместили на рабочих недель или месяцев.
Менеджеров первоначального атрибуции, что пропускная способность в результате проблемы работников, а не процесс сильно самостоятельно, подтверждающий вождения организации в возможности ловушку, где высокого давления производства выдавливает повышение активности, что может повысить производительность и облегчить давление. Гораздо более важно то, что порочный круг самостоятельно подтверждающие ошибки атрибуции также изменения ментальных моделей менеджеров, предоставляя им все более убедительные доказательства того, что источником низкой пропускной заключается в плохой позиции и слабый характер рабочей силы. Доказательства эти самозваные подтверждающие атрибуции проявляется в двух различных формах в наших данных. Как уже говорилось выше, топ-менеджеры в стремлении PDP неоднократно объясняли трудности, они столкнулись с недисциплинированными характер инженерно-технического персонала.
При нажатии объяснить, многие руководители прибегают к еще более глубоким атрибуции. Например, когда его спросили, почему инженеры сопротивление управления проектом, менеджера, ответственного за PDP ответил:.
Программа управления и дисциплин, связанных с этим продолжают оставаться проблемой, на мой взгляд в большинстве западных культур. Людей, которые особенно строгий и дисциплинированный, японцы и немцы, как правило, так культурными нормами. Я не могу вам сказать, если это наследственное или общества, или там, где они получат ее, но. . . есть сильный толчок назад от западного типа инженера в течение большей части этого.
Существует не упоминается структурных особенностей системы или давления, ощущается во всей организации, чтобы доставить амбициозных проектов в срок. Вместо этого менеджер обвиняет аварии на недисциплинированных характер "западных" инженеров. Такие атрибуты, здесь обобщается на целые народы и ссылки на тревожные расового и этнического подтекста, характерные для фундаментальная ошибка атрибуции. Общие и повторил, такие стереотипы стали закреплены в корпоративной культуре и может усилить предрассудки в обществе в целом.
Поскольку в PDP, диспозиционной атрибуции появились в объяснения отказа, многие менеджеры объясняют успех MCT усилий для преодоления их склонности к вину работников. Один из руководителей, которого попросили объяснить успех MCT, сформулированные данный момент ясно: "Есть две теории. Один говорит:" есть проблемы, давайте исправим это. Другой говорит: "У нас есть проблемы, кто-то прищурив, пойдем бить их. Для улучшения мы уже не могли охватить второй теории, мы должны были использовать первый ". Генеральный менеджер, ответственный за MCT и PDP также сообщил, аналогичные внимание в качестве ключевого компонента, так MCT и его успех в качестве менеджера. Он пояснил, что источником его взгляды:
[На предыдущую работу] Я стал директором завода. . . . Я никогда не забуду тех пор, пока я живу. [Назад] менеджер начал обвинять его народу за все его проблемы. . . . Он был на самом деле на один парень очень плохо. . . . Его точка зрения была вся причина плохой работы завода из-за этого парня. Так что я ничего не говорил и не делать ничего, и я принял свое время, и я отдал ее примерно в два-три месяца. Тогда я дал парню больше ответственности. . . больше ответственности, как он бы взял. В конце концов он является одним из самых лучших людей на заводе. Я думаю, что, вероятно, поворотным моментом.
Таким образом, в то время как многие руководители в попытке объяснить PDP провал инициативы для инженеров, менеджеров по производству часто приписывают успех MCT к изменяющимся свои атрибуты, от людей с системой производства.
Институционализация Attribution ошибках
Хотя первоначально значительные выгоды от дополнительного давления производства в конечном итоге снижается. Как работники становятся полностью сосредоточены на пропускную способность, они больше не могут увеличить объем производства путем сокращения времени, затрачиваемого на улучшение. Столкнувшись с уменьшением эффективности производства давления и с учетом их присвоения, что работники просто не работает, достаточно трудно, менеджеры могут сделать изменения в технологии производства с целью мониторинга и контроля за деятельностью работников (например, кропотливая работа отчетности системы видеонаблюдения и программного обеспечения, что меры, ввод данных нажатием клавиши курсу). К сожалению, такие инвестиции и реакции работников на них не только ухудшают присвоения ошибок динамики, а также постепенно внедрять эти ошибки в физической и институциональной структуры организации ..
Существенные инвестиции в системы контроля и управления не только укрепить убеждение руководителей, что эти технологии не требуется (Стрикленд, 1958), но и потенциально может привести их для создания доказательств оправдывая инвестиции в надзор (Лингл, Брок, и Cialdini, 1977). С другой стороны, жестко определенные цели и современные технологии мониторинга показали, чтобы создать поведения, что они предназначены для предотвращения (например, Вильсон и Ласситер, 1982). И даже если рабочие и менеджеры не попадали в эти психологические динамика, сочетание интенсивного давления производства и тщательный контроль создает множество несовместимых целей. Рабочие в конечном итоге не остается ничего другого, чтобы избежать или свести контроля руководства, играть в игры с показателями производительности, или сделать специальные изменения в этот процесс.
После обнаружения этих способов обеспечить мощный доказательств, подтверждающих первоначальные атрибуты менеджеров, оправдывая еще больше инвестиций в области мониторинга и контроля. Но, как менеджеры укрепить сти тивы и контроля, они делают отступления от них все более необходимым. То, что начинается, как ошибочно относились к управлению, что работники ленивы, недисциплинированных и ненадежных становится реальностью, создавая все более враждебными и состязательности отношения между начальниками и подчиненными в процессе. И руководители, и худшие опасения рабочих осуществляется в результате своих собственных действий ..
Такая динамика была особенно ясно в предварительном MCT период в обрабатывающей промышленности. Предыдущие инициативы, направленные на сокращение инвентаря создан прямой конфликт с целями высокой машины и использования рабочей силы. Операторов и супервайзеров отреагировали путем специальных изменений в процессе производства, что позволило им представляется, удовлетворяют обе цели. Многие накопленных запасов тайной работы в процессе производства, чтобы они могли держать свои машины работает, даже если мероприятие не было необходимости. Менеджер объяснил: "Руководители в то время были оценены по производительности труда ежедневно. Это не займет много времени для их разработки буфера перед их линии так, что если график призвал к 700 и их линия была полностью израсходована на 800, они могли бы еще запустить 800 единиц каждый день, и до сих пор делают их труд производительности ". Хотя дополнительной инвентаризации помогли руководители ударил местных целей, но и увеличить время цикла, задержки качественной обратной связи, а также к увеличению расходов.
Аналогичным образом, хотя PDP требуется команды пройти ряд контрольно-пропускных пунктов требующие детального доклады о ходе работы, инженеры часто сообщил на этапе проектирования, как полным, когда, по сути, они не были. Один инженер напомнил, что еженедельные совещания по обзору проекта были названы клуб "лжецом", потому что инженеров, ответственных за каждой подсистемы всегда утверждал, что в соответствии с графиком, даже если они были далеко позади. В ответ менеджеры часто говорят инженеры у них меньше времени, чем есть на самом деле. Менеджер, ответственный за содействие использованию PDP сообщил один ,"...[] исполнительном инженер использовали иметь то, что я бы назвал боев заседаний'.... Его отношение мы должны сказать всем, что они все красные [за графика], они все удается, они должны внести изменения быстрее [и], если мы не ...
ОБСУЖДЕНИЕ
Результаты нашего анализа приходят с обычных ограничений, связанных с индуктивным исследований. Изучение две инициативы в пределах одной организации, способности к обобщению и ретроспективный счета могут быть задним числом предвзятости. Тем не менее, несмотря на эти ограничения, используя целый ряд литературы сообщить нашим анализом, наше исследование помогает интегрировать несколько различных результатов и перспектив в новые теории, объясняющей как улучшение и застой в организациях. Вторя Адлер и Борис (1996), наша теория начинается с различия между двумя типами эксплуатации: поиск и использование возможностей скрытого улучшение системы производства (эксплуатация в том смысле, марта, 1991) по сравнению с присвоения времени и энергии этих работающих в этой системе (эксплуатация в смысле Маркса).
Различение этих двух чувств эксплуатации важно, потому что они взаимодействуют. Как показывает опыт показал, MCT и другие доказывали, (например, Деминг, 1986; Рак и Jensen, 1994), реф ining сложной техники требует активного участия тех, кто использует его день ото дня. Чтобы добиться успеха, участникам необходимо как свободу отклоняться от стандартных процедур и время, чтобы сделать это. Когда руководители сосредоточиться на присвоение времени народов, однако, они часто ограничивают диапазон приемлемых деятельности и места людей под жестким давлением производства, случайно, но весьма эффективно, ограничивая обучения и совершенствования. Другие признают основные несоответствия между этими двумя видами эксплуатации (например, Адлер и Борис, 1996; Пфеффер, 1998).
Тем не менее, в то время как практиков и ученых наставлять менеджеров сосредоточиться на процессе, а не людей, широко распространенная неспособность совершенствования программ показывает, что немногие из них способны создавать и поддерживать необходимые организационные структуры. Несмотря на неопровержимые доказательства, касающиеся существа TQM, высокопроизводительных человеческих ресурсов, а также другие нововведения, которые полагаются на вклад фронтового работников, руководителей ищет улучшения трудно устоять перед искушением для повышения давления и ужесточить контроль. Хотя убедительные, аргументы Дэмин и другие, было недостаточно, чтобы изменить направленность многих руководителей.
Объяснение этого явления начинается с ценную информацию, содержащуюся теории структурации и технологии реализации. Выполнения решений представляет собой динамический процесс, который вызывает существенные и разнообразные изменения в организации, которые пытаются его (например, Orlikowski, 1992, 1996), что часто приводит к возникновению различных взаимодействия и убеждений, в зависимости от контекста, в котором она имеет место (ячмень, 1986 ). В случае улучшения процесса и организационного обучения, мы обнаружили, что коэволюция действия, верования и структур могут как ловушка системы в состоянии постоянной ограниченными возможностями и систематически вводят в заблуждение руководителей, чтобы установить истинную причину низкой производительности. Порочный круг самостоятельно подтверждающие атрибуции приводит не только к действиям, которые не позволяют сотрудникам участвовать в улучшении деятельности, но и усиливает убеждения руководителей, что мало возможностей для совершенствования существует.
До MCT, многие, если не большинство руководителей поверил, что они работали в полной мере использовать технологии, тем самым оправдывая т наследник внимание на людей, а не процесс. Тем не менее, хотя эта организация полностью распределена своих членов времени и энергии, менеджеры буквально спотыкались возможности для улучшения ..
Хотя исследователи и менеджеры часто предполагают, что под жестким контролем процесс является следствием наличия в полной мере использовать возможности для обучения (например, Ситкин, Сатклифф, и Шредер, 1994), наш анализ показывает, что причинность также работает в обратном направлении: вера , что технология в полной мере могут возникнуть в результате жесткого контроля над деятельностью сотрудников. Сосредоточиться на эксплуатации людей может быть сильно самостоятельно, подтверждающий, структурирование окружающей среды, в которой такие действия, как представляется, единственный путь к успеху. Деминг и др. постоянно подчеркивали важность сосредоточения внимания на систему, а не людей, а многие люди искренне верят в мудрость рабочих умнее.
Но без понимания крупной системы, в соблазн оказать давление людей для удовлетворения краткосрочных целей является сильным. Поддавшись этому соблазну, можно перетащить в организации возможность обучать ловушку и менеджеров и рабочих, что улучшение методов, которые они пытаются осуществить не работают или не работают в их организации ..
На этом уровне, наш анализ отзвуки идеи марта и коллеги (Levitt и в марте 1988, в марте и Симон, 1993) о суеверный обучения в организациях. В организациях со сложной структурой, менеджеры занимаются подмножество киев генерировать свои действия, которые зачастую приводят к упущения в своих оценках важные причинно-следственных связей, в частности, люди часто не понимают процессов обратной связи (Стерман, 1994). Но это понимание тоже возникает серьезный вопрос: почему некоторые организации попадают в такие циклы, а другие нет? Как отмечалось в ряде работ и дальнейшей поддержке MCT опыт организации делать время от времени достичь значительных улучшений в возможности, полагая, что не все из них поймали в порочный круг самостоятельно подтверждающие атрибуции все время.
Ответ на поставленный выше вопрос о важнейших вкладов нашего исследования. Наш анализ расширяет существующие подходы к пониманию себя поддерживал отношения в организации, указав физических и поведенческих структур, лежащих в основе усиления петли, которые создают патологические результаты. Состав и структуру течения, что касается технологических проблем с дефектами и результаты процесса пропускную способность в два основных варианта для улучшения, с разными динамическими характеристиками: рабочий делать все труднее и переработать производить непосредственное, а переходные прибыли, в то время как работу на более высоком создает задержки, но более прочного улучшения. Эти варианты взаимодействия со скудными ресурсами для создания укрепления реинвестирования петли, которые создают возможность ловушку.
Порочный круг самостоятельно подтверждающий присвоение ошибки возникает потому, что решения, принятые в этой системе производить сложный набор сигналов на разных масштабах времени, положительные преимущества работы труднее, в то время как переходные, возникают сразу же при постоянном сотрудничестве STS производятся только с задержкой . Основные преимущества этого более оперативной характеристики источника организационной патологии резкое прогнозы относительно среды, наиболее подверженных неблагополучных динамики мы определяем: чем дольше задержка между инвестициями в улучшение и пожинают успехи, тем больше изменение в других переменных во время этот интервал, тем выше использования ресурсов, тем больше вероятность, система будет страдать от самостоятельной подтверждающий присвоение ошибки и попадают в ловушку возможности ..
Сравнение MCT и PDP свидетельствует о важнейшей роли, которую эти характеристики играют в определении вероятности успеха усилий для изучения и улучшения. До этих программ, как в производстве и разработке продуктов попали в порочный круг стагнации возможность и самостоятельно подтверждающие атрибуции. Тем не менее, несмотря на то же высшего звена и привело, MCT и НДП удалось не удалось. Объяснение кроется в различной задержки в производстве и разработке продукта. Хотя цикл раз в обрабатывающей промышленности были не более чем месяц, проекты разработки продукта приняли более трех лет. Таким образом, в обрабатывающей промышленности, генеральный менеджер подразделения было только сохранить приверженность MCT за несколько месяцев до первых результатов показал свою ценность.
Быстрый выплаты также означает, что мало что изменилось за это время. Существовал не сомневаться, что MCT несет ответственность за улучшение. Раннее повышение производительности ослабили компромисс между работой и совершенствуется. Поскольку создание росли растения могли сдвинуть увеличением доли их разрешении ources к улучшению в то же время удара производственных заданий ..
В отличие, тем больше задержки в разработке продуктов сделал ее гораздо более трудно вырваться из порочного круга самостоятельно подтверждающие атрибуции. Переход от работы инженеров труднее работать умнее, сразу снижается пропускная способность. Даже в идеальных условиях, выгоды не были обнаружены несколько лет. Между тем, изменения в технологии, персонал, организационная структура и конкуренция было трудно приписать какой-либо выгоды, которые были реализованы меры, принятые несколько лет назад. В дополнение к сокращению восприятие ценности новый процесс - поведенческий эффект - отсутствие первые результаты означало пропускной давление остается высоким - физический эффект. Пропускная способность продолжать давление помогли победить PDP, затрудняя для проведения экспериментов, за счет сокращения времени, отведенного для инвестиций с высокой, но задержки выплаты (например, книжная полка), а также заставить инженеров срезать углы.
Неспособность большинства организаций, чтобы в полной мере использовать выгоды от нововведений, направленных на улучшение внутреннего исполнения таким образом, имеет мало общего с конкретным инструментом или метод они выбирают. Обвинение инструменты просто другой тип присвоения ошибка, которая отвлекает руководителей, так и научные сведения из источника проблем, с которыми организации опыта в области внедрения новых инноваций. Наше исследование показывает, что такие трудности лежат ни только в технологии производства, ни в окружающем социальном контексте, а, скорее, уходят своими корнями в текущих взаимодействия между физической, экономической, социальной и психологической структуры, в которых оно реализуется. Дальнейший прогресс будет, поэтому, требуют пересечении дисциплинарных границ, что в настоящее время определяют организационные расследования.
В то время как теории, возникающие в деятельности управления и промышленного строительства в основном игнорируют убеждения и поведение тех, кто работает с технологией производства, организационных теорий, как правило, не accou NT для физической структуры организации и ее процессов (Дин и Боуэн, 1994). Только путем объединения этих разрозненных текущего перспективы, однако, организационные ученые могут решить парадокс создаваемой полезные нововведения, которые так часто остаются неиспользованные ..
Работа сообщили здесь при поддержке MIT Центр инноваций в разработке продуктов под NSF соглашения о сотрудничестве Количество ЕЭС 9529140 и компании, описанные в этом документе. Большое спасибо Билл Colwell, Лора Кранмер, Dave Лазор, Вик Лео Франк Мердок, Роджер Сайан, Рон Смит, Тим Тьернан за их щедрую помощь. Мы благодарим Лотте Бейлин, Джон Кэрролл, Боб Коул, Ли Флеминг, Стив Грейвс, Ребекка Хендерсон, Дрю Джонс, Лиз Китинг, Том Малоун, Джим марта Рохелио Олива, Ванда Orlikowski, Скотт Rockart, Julio Rotemberg, Дженни Рудольф, Эд Шайна, Дик Скотт, Питер Сенге, участники семинара в Массачусетском технологическом институте, три анонимных судей, редактор, Кристин Оливера и главного редактора, Линда Johanson, для их тщательного отзывы и конструктивные предложения, ..
(1.) Мы изначально включен третий усилия в нашей конструкции, внутренние поставщиком сертификации инициативу по образцу Болдридж Award. После первоначального интервью и сбор данных, однако, инициатива был исключен из исследования, когда стало ясно, что это больше сосредоточены на документацию, чем реального улучшения процесса. Результаты исследования представлены в Йонссон (1996).
(2.) Тематических исследований, можно загрузить на сайте <a target="_blank" href="http://web.mit.edu/nelsonr/www" rel="nofollow"> http://web.mit.edu / nelsonr / <WWW /> или могут быть получены у авторов.
(3.) Причинной диаграммы не предназначена для предоставления математическое описание отношений, которые могут быть линейными или нелинейными и может включать задержки между причиной и следствием. Определение формальной математической модели часто следующий шаг в испытании теории, воплощенные в причинной диаграмм. Примеры формальных моделей обратной качества процесса и улучшение программы включают в себя Стерман, Рипенинг и Кофман (1997), Олива и Стерман (2001), а также Рипенинг (2002).
(4.) В более долгосрочной перспективе, повышение организационной эффективности и обратное влияние на желаемый чистой пропускной способности. пробелов стойких пропускной подорвать конкурентоспособность, наоборот, избыток производственных мощностей может привести к высшему руководству сократить или принять меры по повышению спроса (например, снижение цен, начало новой программы развития). Чтобы экспозиция простой, однако, мы опускаем эти медленнее динамики и лечения желаемого пропускной как экзогенная переменная.
(5.) Возможность ловушки захватывает иное явление, чем компетенции ловушку подчеркнул в Levinthal и марте (1993:106). Как они отметили, "Как и [организации] развивать большую компетентность в конкретной деятельности, они участвуют в этой деятельности более, что еще более компетенции и издержки, связанные с разведкой". Компетенции ловушка возникает из развивающихся частности возможности. Возможность ловушки, напротив, представляет собой набор динамики, которые не позволяют таких возможностей в развивающихся, в первую очередь.
Ссылки
Адлер, П. и Б. Борис
1996 "два типа бюрократии: Включение и принуждения." Administrative Science Quarterly, 41: 61-89.
Арготе, Л.
1999 Организационное обучение: создание, сохранение и передача знаний. Бостон: Kluwer Academic.
Arkes, Х. Р. и С. Блумер
1985 "Психология понесенных расходов". Организационное поведение и правам процессов принятия решений. 35: 124-140.
Ячмень, С. Р.
1986 "Технологии как повод для структурирования: данные из наблюдений компьютерных томографов и социального порядка радиологии". Административный Ежеквартальный науки. 31:78-108.
Бремер, B.
1992 "Динамические решения: Человек управления сложными системами". Acta Psychologica, 81: 211-241.
Кэрролл, J., J. Стерман, А. С. Маркус
1997 "в программе поддержания игры: Как ментальные модели диск организации решения". В деле R. Штерн и Дж. Халперн (ред.), Обсуждая Рациональность: Нерациональные элементы организационной принятии решений: 99-121. Итака. NY: Cornell University / ILR Press.
Кови, С.
1989 Семь привычек высокоэффективных людей. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
Crosby, П.
1979 Качество бесплатно. Нью-Йорк: McGraw-Hill.
Сайерт, Р. и Дж. Г. Марч
1992 Поведенческая теория фирмы. (Первоначально опубликовано в 1963.) Cambridge, MA: Blackwell.
Дин, J. В., Д. Боуэн
1994 "теория управления и общее качество: Совершенствование научных исследований и практики по теории развития". Академия управления обзора, 19: 392-418.
Деминг, В. Е.
1986 Из кризиса. Cambridge, MA: MIT центра перспективных исследований инженерия.
Истон, Г. и С. Джаррелл
1998 "Последствия общего управления качеством по корпоративной деятельности: эмпирическое исследование". Журнал Бизнес, 71: 253-307.
Айнхорн, H. J., Р. М. Хогарт
1985 "Неопределенность и неуверенность в вероятностный вывод". Psychological Review, 92: 433-461.
1986 "Судя вероятной причиной". Psychological Bulletin, 99: 3-19.
Eisenhardt, К. М.
1989 "Строительство теорий случае исследование". Академия управления обзора, 14: 532-550.
Хорошо, C.
1986 "Повышение качества и обучения в производственных систем". Управление науки, 32: 437-444.
Гидденс, А.
1984 Конституция общества: Очерк теории строения. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press.
Гилберт Д., и R Мэлоун
1995 "переписки смещения". Psychological Bulletin, 117: 21-38.
Глейзер, Б. Г. и А. Л. Штрауса
1967 Открытие обоснованной теории: стратегии качественного исследования. Чикаго: Олдин.
Goldratt, Э. М. и Дж. Кокс
1986 Цель: Процесс непрерывного улучшения, ред. издание Кротон на Гудзоне, штат Нью-Йорк: Удмуртский госуниверситет.
Hackman, J. Р., Р. Важман
1995 "Общее управление качеством: эмпирический, концептуальные и практические вопросы". Administrative Science Quarterly, 40: 309-342.
Зал, Р. I.
1976 "Система патологии организации: Взлет и падение старого субботу ивнинг пост". Administrative Science Quarterly, 21: 185-211.
Ханнан, М. Т., Дж. Фримен
1984 "Структурные инерции и организационных изменений." American Sociological Review, 49: 149-164.
Харви, J.
1981 "Нужны ли нам еще один глянец о присвоении теория? Британский журнал социальной психологии, 20: 301-304.
Хендрикс, К. Б. и В. Р. Singhal
1996 "Качество награды и рыночной стоимости фирмы: эмпирическое исследование" Управление науки, 42: 415-436.
Исикава, К.
1985 Что такое тотальный контроль качества? Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Джонсон, F.
1996 "Программы устойчивого улучшения: Общее превосходство качества, неопубликованная магистерская диссертация магистра, MIT Sloan School управления.
Джонс, Е.
1979 "каменистой дороге от действий в отношении распоряжения". Американский психолог, 34:107-117.
Юран, J.
1995 История Управление качеством. Milwaukee, WI: ASQC Press Quality.
Канеман Д., R Slovic и А. Тверски
1982 Решение в условиях неопределенности: эвристика и предрассудки. М.: Cambridge University Press.
Китинг, Е. и Р. Олива
2000 "динамической теории поддержания процесса улучшения групп в разработке продукта." У М. Байерляйн и 0. Джонсон (ред.), достижения в области междисциплинарных исследований Команды, 5: 245-281. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
Клейн, К. и Дж. Sorra
1996 "Задача инновационного реализации". Академия управления обзора, 21: 1055-1080.
Крулля, Д. и Дж. Укроп
1996 "О первом мышления и реагирования быстро: Гибкость в социальных процессах вывода". Личность и социальная психология бюллетень, 22: 949-959.
Крулля, Д., М. Лей, J. Лин, К. Ван, С. Чен и Жао X.
1999 "фундаментальная ошибка атрибуции: Переписка уклон в индивидуалист и коллективных культурах". Личность и социальная психология бюллетень, 25: 1208-1219.
Ли, Ф. и М. Халлахан
2001 "У ситуационных ожидания производства ситуационных выводы? Роли будущих ожиданий в руководстве выведенный целей". Журнал "Личность и социальная психология, 80: 545-556.
Ли, Ф., М. Халлахан, Т. Герцога
1996 "Объясняя реальных событиях: как культуры и атрибуции домена форме". Личность и социальная психология бюллетень, 22: 732-741.
Levinthal, Д. и Дж. Г. Марч
1993 "близорукость обучения". Стратегическое управление Journal, 14:95-112.
Левитт, Б. и Дж. Г. Марч
1988 "Организационное обучение". Ежегодный обзор социологии, 14: 319-340.
Лингл, J., Т. Брук, Р. Cialdini
1977 "Надзор подстрекает захвата, когда нарушения наблюдаются при личном участии высок, и, когда применяются строгие санкции." Журнал "Личность и социальная психология, 35: 419-429.
Марта, J. Г.
1991 "Разведка и разработка организационного обучения". Организация науки, 2: 71-87.
Марта, J. Г. и Н. А. Симон
1993 организаций. 2-е издание. Оксфорд: Blackwell.
Мертон Р.
1948 "накликать беду". Обзор Антиохии, 8:193-210. Перепечатано в Р. Мертон (1968), Социальная теория и социальная структура. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Miles, М. и А. М. Губерман
1984 Качественный анализ данных. Ньюбери Парк, штат Калифорния: Sage.
Moxnes, Е.
1999 "неверное восприятие bioeconomics". Управление науки, 44: 1234-1248.
Олива, Р. и J. Стерман
2001 "Вырубка углов и сверхурочную работу: Качество эрозии в сфере услуг". Управление науки, 47: 894-914.
Orlikowski, В. J.
1992 "двойственности технологии: Новый подход к технологии в организации". Организация науки, 3: 398-427.
1996 "Импровизация организационных преобразований с течением времени: расположен изменить перспективу". Информация системных исследований, 7: 63-92.
Перлоу, Л.
1999 "время голода". Administrative Science Quarterly, 44: 57-81.
Перлоу, Л., Г. Okhuysen, Н. Рипенинг
2002 "Скорость ловушку: изучение взаимосвязи между принятия решений и временном контексте." Академия управления Journal, Vol. 45 (в печати).
Пфеффер. J.
1997 Новые направления в организационной теории. Нью-Йорк: Oxford University Press.
1998 The Human Equation. Бостон: Издательство Business School.
Пфеффер Дж., Саттон Р. I.
Зная, 2000-Ведение Gap. Бостон: Издательство Business School.
Пауэлл, Т.
1995 "Общее управление качеством, как конкурентное преимущество: обзор и эмпирические исследования". Стратегическое управление Journal, 16: 15-37.
Quattrone, Г.
1982 "Overattribution и единица образования: Когда поведение охватывает человека". Журнал "Личность и социальная психология, 42: 593-607.
Рипенинг, Н.
2000 "диск из страха (если вы не можете его в привод): Роль агентства в процесс улучшения деятельности." Управление науки, 46: 1385-1396.
2001 "Понимание тушения пожаров в разработке новых продуктов." Журнал по управлению продуктами инновации, 18: 285-300.
2002 "Моделирование подход к пониманию динамики инновационных реализации". Организация науки, 13: 109-127.
Ригби, D.
2001 "Менеджмент средства и методы: обследование". Калифорния обзору управления, 43 (2): 139-159.
Росс, Л.
1977 "интуитивный психолог и свои недостатки: искажения в распределении процесса". В Л. Берковиц (ed.), достижения в области экспериментальной социальной психологии, 10: 174-214. Нью-Йорк: Academic Press.
Росс Л., Нисбетт и H.
1991 Человек и ситуация: уроки социальной психологии. Филадельфия: Пресс-Temple University.
Сабини, J., М. Seipman и Дж. Стейн
2001 "действительно фундаментальные ошибки атрибуции в социально-психологических исследований". Психологические расследованию, 12: 1-15.
Шастри, М. А.
1997 "Проблемы и парадоксы в модель прерывистого организационных изменений". Administrative Science Quarterly, 42: 237-275.
Шнейдерман, А.
1988 "Настройка качества целей". Качество Прогресс, апрель: 55-57.
Сенге, П.
1990 Пятая дисциплина. Нью-Йорк: Даблдей.
Ситкин, С., К. Сатклифф, и Р. Шредер
1994 "Отличительный управления от обучения в общей сложности управления качеством: резервный перспективу". Академия управления обзора, 19: 537-564.
Став, Б. М.
1976 "по колено в Биг Мадди: исследование эскалации приверженности выбранному курсу действий". Организационное поведение и деятельность человека, 16: 27-44.
1981 "эскалации приверженности курса действий." Академия управления обзора, 6: 577-587.
Стерман, J. D.
1989 "Моделирование управленческого поведения: неверное обратной связи в динамической решений эксперимента". Управление науки, 35: 321-339.
1994 "Обучение в и о сложных системах". Динамики систем обзора, 10: 291-332.
2000 динамике бизнеса: системное мышление и моделирования для сложного мира. Чикаго: McGraw-Hill/Irwin.
Стерман, J., Н. Рипенинг, Ф. Кофман
1997 "Непредвиденные побочные эффекты успешных программ по обеспечению качества: Исследуя парадокс организационных улучшений". Управление науки, 43: 503-521.
Стрикленд, Л.
1958 "Надзор и доверия". Журнал личности, 26: 200-215.
Тейлор, С. Е. и С. Т. Фиск
1975 "Точка зрения и представлений о причинности." Журнал "Личность и социальная психология, 32: 439-445.
Tetlock, П.
1985 "Ответственность: социальные проверки фундаментальная ошибка атрибуции". Социальная психология Quarterly, 48: 227-236.
Талер, Р.
1980 "На пути к позитивной теории потребительского выбора." Журнал экономического поведения и организации, 1: 39-60.
Ташман, М. Л. и Е. Романелли
1985 "Организационное развитие: метаморфозы модели конвергенции и переориентации". В МР-Каммингс и Б. Став (ред.), исследований в области организационного поведения, 7: 171-222. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
Вейк, К. Е.
1979 Социальная психология организацию, 2-е издание, Нью-Йорк: Random House.
2000 "Повышение качества: sensemaking перспективу". В RE Коул и WR-Скотт (ред.), качество движения и организации Теория: 155-172. Thousand Oaks, CA: Sage.
Вестфаль, J. D., Р. Gulati и С. М. Шортелл
1997 "или настройки соответствия? Институциональные и сетевые точки зрения на суть и последствия принятия TOM". Административный Ежеквартальный науки. 42: 366-395.
Колесник, С. и К. Кларк
1995 Ведущие разработки продукта. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Уилсон, Т. Д. и Г. D. Ласситер
1982 "Повышение собственных интересов с лишним ограничений". Журнал "Личность и социальная психология. 42: 811-819.
Рак, К. Х., М. Дженсен C.
1994 "Наука, специальных знаний, и общее управление качеством". Журнал учета и экономики, 18: 247-287.
Zbaracki, М. J.
1998 "риторикой и реальностью общего управления качеством". Administrative Science Quarterly, 43: 602-636.
Нельсон П. Рипенинг является адъюнкт-профессор менеджмента MIT Sloan School менеджмента, E53-335, 30 Санкт-Уодсворт, Cambridge, MA 02139 (адрес электронной почты: Нельсон <a href="mailto:nelson@mit.edu"> @ mit.edu </ A>). В настоящее время его научные интересы включают организационные изменения, совершенствования процессов применительно к новым дизайном продукции и развития междисциплинарных теории менеджмента. Недавние публикации, не перечисленных в статье включить "Динамика стихийных бедствий: Понимание роли Количество в организационных Collapse," с Ю. Рудольф (Administrative Science Quarterly, 47: 1-30) и "Почему Пожарные никогда не бывает достаточно: сохранение высокого качества в продукте развития ", совместно с Л. Черный (динамики систем обзора, 17: 33-62).
Он получил степень доктора философии в управлении от Sloan School управления ..
Джон Д. Стерман является J. Спенсер Стандиш профессор менеджмента в MIT Sloan School менеджмента, E53-351, 30 Санкт-Уодсворт, Cambridge, MA 02139 (адрес электронной почты: <A HREF = "mailto: jsterman@mit.edu "> jsterman@mit.edu </ A>). Его научно-исследовательских центров по разработке методов динамического моделирования сложных систем.
Недавние публикации, не перечисленных в статье включить "облачным небом: Оценка общественного понимания глобального потепления", совместно с Л. Суини (динамики систем обзора, 18: 207-240) и "Noboby никогда не получает кредит для крепления дефекты, которые не произошло: Создание и поддержка усовершенствование процесса "с Н. Рипенинг (Калифорния обзору управления, 43: 64-88). Он получил степень доктора философии в управлении от Sloan School управления.
