Стратегия в векторном виде и инерция коэволюционный синхронного

Существует обширная литература, приписывая успех компании видение, стратегия и руководство подход к ее главным исполнительным директором (CEO). Некоторые из этих счетов поставил генеральный директор в центре внимания (например, Уэлч, 2001), другие положить его более скромно, в фоновом режиме (например, Коллинз, 2001). Организационные и стратегического управления исследователей, однако, уже давно отметили лидеры сталкиваются с трудностями в процессе согласования организационных действий в достижении стратегических намерений (например, Минцберг, Алстранд и Lampel, 1998). Последние работы в организационной экологии (например, Барнет и Хансен, 1996), поведенческая теория фирмы (например, Levinthal и март, 1993), и нео-институциональной теории (например, Цукерман, 2000) продолжает освещать внешних и внутренних ограничения перед высшим руководством.

Тем не менее мы по-прежнему мало понимаю, почему некоторые фирмы имеют периоды огромный успех, что роль генерального директора в предвещая и ведущие организации через такие периоды, и какие последствия аг е такие сроки принятия стратегии в дальнейшем. Хотя организационные исследователи в основном связанные с обычной государств и надеемся регрессии к среднему, чтобы смыть колебаний с течением времени, периоды чрезвычайного успеха иметь потенциально серьезные последствия для стратегии процессе в качестве долгосрочных адаптивные организационные возможности, то есть, охватывающей несколько поколений руководителей ..

Продольная исследований на местах по вопросам стратегии решений на корпорации Intel в период пребывания Энди Гроув, как генеральный директор предложил возможность изучать период чрезвычайных успех предприятия и его последствия для стратегии процессе компании. Intel показалось особенно интересным исследованиям сайт, потому что это один из самых важных фирм в цифровую эпоху (Гилдер, 1989; Исааксон, 1997), и ее эволюции освещаются основные технологические и экономические факторы, которые характеризуют цифровой отраслях (например, Артур, 1987 ). Исследования могут быть использованы для сравнения стратегии принятия подхода Гроува, что и его предшественник (Гордон Мур) и последующих (Craig Barrett) и, следовательно, мог рассмотреть его эффективность в качестве генерального директора в рамках Intel в качестве развивающейся системы с течением времени ..

Энди Гроув удалось Гордон Мур в 1987 году генеральным директором в то время, Intel лечился от поражения в ее первоначальном виде бизнеса полупроводниковую память и переориентации на микропроцессор бизнеса (Burgelman, 1994). Он занимал должность вплоть до начала 1998 года. Между 1987 и 1998, Intel стала явным победителем с микропроцессорами в персональный компьютер (PC) сегмента рынка. Доходы Intel выросли с $ 1,9 млрд до $ 25,1 млрд - увеличение на 29,4 процента в год - и чистый доход вырос с $ 248 млн до $ 6,9 млрд - увеличение на 39,5 процента годовых. Однако в 1998 году, рост Intel в основной деятельности значительно замедлился. Кроме того, стало ясно, что развитие нового бизнеса было относительно неудачного во время пребывания Гров как CEO.

В 1997 году Крейг Барретт, а затем главный операционный директор корпорации Intel (COO), отметил, что основной микропроцессор Intel бизнес начал напоминать креозота, куст, цветок пустыни, что отравляет землю вокруг него, предотвращение других растений, которая растет рядом. Креозот куста метафора поднял потенциально интересные вопросы о стратегических последствиях способность корпорации Intel доминировать в сегменте ПК. Он обратил внимание на явление коэволюционный блокировки в: позитивный процесс обратной связи, которые все больше предыдущего успеха стратегии компании, что и существующие среды продукт рынка, тем самым делая его трудно изменить стратегическое направление. Несмотря на внимание, уделяемое победитель забирает все "конкуренции в цифровом отраслях (например, Артур, 1987) и роль инерция в организационной и развития отрасли (например, Ханнан и Фримен, 1977, 1984), исследователи уделяли мало внимания тому, как коэволюционный синхронного появляется и может стать важным источником стратегического инерции.

Это исследование рассматривает этот пробел. Она стремится пролить свет на роль генерального директора в создании стратегии процессе, что приводит к коэволюционный синхронного и каковы его последствия для организационной адаптации ..

Гров описал свой подход как "наведение" Стратегия процессе Intel. Вектор - величина, имеющая направление и величину, обозначаемую линии, проведенной от его оригинала свою окончательную позицию (Оксфордский словарь английского языка) - кажется, метафора для описания его усилия по согласованию стратегий и планов действий. Создавая стратегию вектор, Grove смог диск Intel в заданном направлении с общей силой, равной для всех сил в его распоряжении. В статье рассматриваются долгосрочные последствия адаптивного стратегического руководства Гроува подход, который, казалось, приближенных классической рационально-актер модели (Allison и Зеликов, 1999; Бендор и Хаммонд, 1992), и противопоставляет ей, что его предшественника ..

Коэволюционный LOCK-IN в фирме ЭВОЛЮЦИЯ

На основе информации, эволюционной теории организации (например, Aldrich, 1999; Баум и МакКелви, 1999), ранее исследований Intel до Гров стал генеральный директор предложил эффективных решений стратегия может быть столько о создании условий, в которых средний менеджмент делает стратегические решения, как это о стратегии решения в классическом смысле, что роль топ-менеджмента может быть, чтобы признать, переходы, а не начинать их (Burgelman, 1994). Эти выводы согласуются с внутренней модели экологии стратегию решений, что была задумана с точки зрения индуцированных и автономных процессов стратегии (Burgelman, 1991). Индуцированные стратегии подвиги инициатив, которые в рамках нынешней стратегии компании и продлить его дальше в своих нынешних условиях продукта на рынок.

Автономная стратегии подвиги инициативы, которые возникают за счет разведки выходит за рамки нынешней стратегии, а также обеспечивают основу для заключения новых условиях продукта на рынок. Intel стратегии принятия Befo повторно Гров стал генеральный директор напоминал внутренней экологии модель, в которой наведенной (связанных с памятью) и автономные (микропроцессор связанных) инициативы соревновались за скудные ресурсы компании на основе их успеха во внешней конкурентной среде. Эта статья документы, насколько успешно вектор стратегии Гроува создали целенаправленные наведенного стратегии процесс, который переехал стратегии корпорации Intel решений от внутреннего экологии модели и ближе к рационально-актер модели. Он показывает, как положительных экологических обратной связанные с успешным вектор стратегии вызвало коэволюционный синхронного и каким образом это может осветить время темп эволюции (Gersick, 1994; Браун и Эйзенхардт, 1997) и динамики конкурентной интенсивности (Barnett, 1997) ..

Стратегическое Инерция коэволюционный Lock в

подробное этнографическое Эта статья в данный документ также новых источников стратегического инерции, которая может быть непреднамеренным последствием коэволюционный блокировки в. Системные источники инерции связанных с коэволюционный синхронного обеспечить дополнительные сведения на структурные инерции (Ханнан и Фримен, 1984). Они помогают выяснить динамику меняющейся относительной эффективности внутреннего отбора (Miller, 1999; Lovas и Ghoshal, 2000) и внешнего выбора (Sorenson, 2000), так как продукт рыночной среде компании созревает, а также скорость и направление инновационной по отношению к экологической эволюции, поскольку фирмы расти большой (Соренсен и Стюарт, 2000). Исследование психологических источников инерции связанных с коэволюционный синхронного могут быть использованы для оценки Prahalad и (1986) утверждение о том, что Беттис руководство стало укоренившейся с представлениями о причинах и последствиях, которые не могут держать после изменения во внешней среде.

И они помогают разобраться в Одия, Локка и (2000) аргумент Смита о том, что успех имеет тенденцию к увеличению чувства решения м Эйкерс 'о самоэффективности от Миллера и Чэнь (1994), которые полагают, что это вызывает самодовольство, которое понимается как дрейфующих без дальнейшие попытки улучшения. Эти психологические источники стратегического инерции обратить внимание на потенциальные ограничения развития на основе стратегического намерения CEO (Lovas и Ghoshal, 2000). Самым важным для целей настоящего документа, различные источники стратегического инерции связанных с коэволюционный синхронного иметь последствия для поддержания баланса между индуцированной и автономные процессы, стратегии и между добычей и разведкой в организационном обучении.

МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование, о котором в данном документе является частью продольной многоступенчатые, вложенные дизайн исследования дела (например, Инь, 1984; Леонард-Бартон, 1990), направленная на основные периоды истории корпорации Intel (Burgelman, 2002). К ним относятся эпохи I: Intel памяти компания (1968-1985); Эпоха II: Intel микропроцессор компании (1985-1998), а также эпохи III: Intel Интернет-компания блоков (за 1998). Эти три эпохи примерно соответствуют пребывания Гордон Мур, Энди Гроув, и Крейг Барретт также руководители Intel.

Сбор данных

Интервью данных. Для целей настоящего документа, которая посвящена Эпоха II Intel, я использовал данные 63 информаторов, в основном за счет собранных интервью я и / или научный сотрудник провел так и в неофициальных взаимодействий. Неофициальные взаимодействий иногда участвуют научный сотрудник. Другие имели место в рамках стратегического долгосрочного планирования сессий я заметил, исполнительные сессии образования я учил для руководителей высшего звена Intel, и работа с сотрудниками Intel в ходе подготовки к сессии исполнительного образования. Я также имел доступ к стенограммы бесед и магнитофон зарегистрированных консультантов Intel. Перечень этих информаторов и их положение в организации, приводится в таблице 1. Руководители различных уровней, различных функциональных групп, а также различные бизнес были вовлечены.

В течение периода исследования, я использовал неофициальные переговоры со многими нынешними и бывшими сотрудниками Intel для подтверждения данных, полученных из официальных интервью. Большинство интервью длилось от одного до двух часов, и сосредоточены на ключевых событиях, РЕОР ле, и проблемы. Основные события, связанные, например, внедрение последовательных поколений микропроцессоров. Ключевые люди отдельных лиц или групп из различных функциональных областей или различных иерархических уровней, которые сделали важные решения или предложения, которые сделаны, хотя и не обязательно выполнены, вызвали на высоком уровне пересмотра стратегических вопросов. Основные вопросы, включенные, например, как распределять ресурсы для различных видов деятельности, как решить внутренней конкуренции между различными архитектурами микропроцессор, и как вступить в новый бизнес.

Большинство интервью, не записанные ленты (исключения приведены в таблице 1, ниже), но интервьюеров широко отмечается. Многие из интервью были проведены совместно с Research Associates. Стенограммы отмечает, научных сотрудников, показало, соглашение о основное содержание интервью. Это обеспечило некоторую уверенность, что данные были достоверными и надежными ..

Архивные данные. Архивные данные, такие, как документы с описанием истории компании, годовые отчеты, доклады и финансовых аналитиков, были получены от Intel. Дополнительные архивации данных были получены из внешних источников, таких как промышленность публикаций и докладов, финансовых аналитиков и бизнес-статей в прессе о Intel и полупроводниковой и компьютерной промышленности. Архивных данных может быть сопоставлена с данным интервью для проверки потенциальных систематических погрешностей в ретроспективной счетов стратегии прошлого.

Дело обучения в качестве источника данных. Интервью и архивные данные были использованы для записи нескольких тематических исследований о роли стратегии решений в эволюции Intel в течение периода, который Гров был генеральным директором (Коган и Burgelman, 1991; Стир и Burgelman, 1993a, 1993b; Изобразительное и декоративно-Burgelman, 1997; Барнфорд и Burgelman, 1997a, 1997b; Бамфорд и Burgelman, 1998; Suzuki и Burgelman, 1998; Burgelman, Картер, и Бамфорд, 1999). Продолжительные дискуссии с научными сотрудниками вовлечен в написание этих случаях предоставила мне возможность в каждой записью с целью проверки их мысли моей интерпретации данных в соответствии с их, предоставляя дополнительные проверки внутреннего действия (например, Дик и Старк, 1999) .

Гров научил этих случаях в Стэнфорде школы бизнеса Мастер делового администрирования (MBA) по всей программы исследований периода. Это дало богатые дополнительные данные, как он думал о стратегической ситуации корпорации Intel в своем классе. В нем содержится окно в виду генерального директора в качестве стратегического мыслителя, который г arely сопровождались в предыдущих исследованиях ..

Сравнительный анализ многоуровневой

Я принял методологии обоснованных теорий (Глейзера и Штрауса, 1967) для анализа данных на местах. Хотя обоснованных теорий требует ухода не использовать данные, просто в качестве иллюстрации предвзятых теоретических идей, анализа возможно только в теоретическом плане. Имея это в виду, я использовал три взаимосвязанных концептуальных основ от выполнения обоснованных теорий в предыдущих работах. В совокупности эти рамки формы эволюционного объектив исследований для выполнения многоуровневых сравнительный анализ стратегии корпорации Intel решений во время пребывания Энди Гроув в качестве CEO. На уровне компании, сравнительный анализ по времени. Я рассмотрел стратегии корпорации Intel решений в эпоху II с базы, включая индуцированных и автономных процессов стратегии (Burgelman, 1991) и сравнил его с эпохи I.

На уровне интерфейса компании и окружающей среды, анализ и сравнительные по времени. Я осмотрел коэволюция стратегии Intel с компьютерной индустрии в эпоху II, что привело к синхронного с Фрам ework внутренних и внешних движущих сил эволюции компании (Burgelman, 1994) и сравнил его с эпохи I. сил учитывать в этой связи включают в себя основы конкурентного преимущества в отрасли, отличительные компетенции фирмы, ее официальные корпоративные стратегии, ее стратегических действий и ее внутренней среды выбора. На уровне внутрифирменного, анализ сравнивает новые усилия в области развития бизнеса в эпоху II. Модель процесса внутреннего корпоративного венчурного (Burgelman, 1983), который идентифицирует взаимосвязанных ключевых направлений деятельности различных уровнях управления, задействованных во внутренних развитие нового бизнеса, помогли в изучении поведенческих подробную информацию о разработке четырех случаях в контексте Intel Стратегия- процесс принятия ..

Преимущества и недостатки исследований

Благодаря концентрации на одной фирме и отслеживания один директор протяжении его пребывания в должности, я имел доступ к источникам с глубокими знаниями о деталях стратегии решений компании. Это также позволило мне познакомиться с "временной и контекстной кадра менеджера полномочий" (ван де Вен, 1992: 181). Потому что я практически неограниченный доступ к исследованиям компании на протяжении двенадцати лет исследуемый период, я мог получить вклад различных уровнях управления, которая служит основой для триангуляции и позволил сохранить соответствующий уровень расстояние и нейтралитета, опирающегося на учения совместно с Энди Гроув. Тем не менее, исследование имеет ряд недостатков.

Во-первых, она сосредоточена на одной высокотехнологичной компании, в ведении один из основателей группы. Кроме того, во время пребывания Гров, как генеральный директор, компьютерная индустрия сильно возрос, и случайных обстоятельств способствовали Intel дает возможность стать движущей силой. Наконец, в ходе исследования, я следил за Evol винг состояния конкурентов Intel, но это было бы плодотворным для изучения этих организаций систематически если время и доступ был разрешен это ..

Коэволюционный LOCK-IN СТРАТЕГИИ И ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Стратегия Гроува векторным

В эпоху II, Гордон Мур оставался в качестве председателя и Крейг Барретт занимал должность главного операционного директора (COO). Оглядываясь назад, в 1999 году, Энди Гроув отметил, что "ни в одной точке в истории корпорации Intel оно было персональная выставка. Он никогда не был только один человек, ведущей организации. Наши традиции своего рода разделение власти структуры". Тем не менее, многие инсайдеры подтвердил, что Энди Гроув поехали стратегию решений в ходе Эпоха II. В таблице 2 приводится хронология отдельных ключевых случаях всей эпохи II, когда стало ясно, что Гров сделал разницу в том, как Intel приняла стратегических действий в бизнесе микропроцессоров ядра.

Данные, приведенные в таблице 2 показывают, что Гроува роль в стимулировании стратегии корпорации Intel решений больше полагался на стратегических признание, чем на предвидение. Intel посчастливилось изобрести микропроцессором и даже больше повезло получить дизайн выиграть для IBM PC. Но это было задним числом стратегических признание важности этих случайных событий, которые устанавливают Intel на свои весьма успешные конечно. Статья в "Нью-Йорк таймс" в 1988 году указал, что "тяготит конкурентов..., Что есть достаточное количество удачи участие во всех успех] это [Intel." В ответ на это, был Энди Гроув заявил: "Существует такая вещь, как удача и вы схватить его и использовать его" (Поллак, 1988).

Гров иногда также называется она "заработала удачи" (Шлендер, 1989). Таблица 2 показывает, что возможность получить организация следить за мандаты, которые он наложил на основе его стратегической признание другой отличительной чертой руководства Гроува. Контрастные сильные Гров к голосам соучредителем Ро Берт Нойс и свою собственную, Гордон Мур сказал: "Энди истинного руководителя. Он очень подробно направленность. Он сильный последующих - он никогда не верил, что кто-нибудь сделает то, что они попросили если не будет последующих - и он сильно управляется данными. ".

Фокусировка Intel на микропроцессоре бизнеса. 2 показывает, что к концу эпохи I, затем-COO-Гров признал, что в будущем Intel лежала в области микропроцессоров, а не продуктов памяти. Чтобы убедиться в том, что организации будут совершены на новый микропроцессор ориентированной стратегии, когда он стал генеральным директором, Grove сделали значительные изменения в высшем руководстве Intel. Он вспоминал:

Гров подход руководства состояла в попытке убедить и продать новый стратегический подход к управлению командой. ... После некоторого периода времени, новая стратегия была сцепление с некоторыми руководителями и у нее нет тяги некоторых других. Люди, которые не получают тяги - они могли быть предоставлены приобщиться к новой стратегии, но их действия не были столь поддержки - подход заключается в устранении этих людей от позиции, где они могли душить прогресса. Мы переехали их вокруг на другие должности, где они не могут помешать прогрессу. Это работало в течение периода времени. Но когда стало очевидно, что они были в состоянии это было не так важно или влиятельные, некоторые из них ушел.

Мы на самом деле не пришлось уволить всех, и не мы были счастливы, что они ушли. Но они не были счастливы быть в неосновной деятельности ..

новой корпоративной стратегии Intel, отражают основные уроки, что высшее руководство узнал от DRAM (динамическая оперативная память) выхода. В контексте обсуждения в случае класса МВА в начале 1990-х, Grove сказал:

Мы узнали, что мы должны получить около компаний, которые покорили нас в DRAM. Мы узнали, что высокая доля рынка имеет решающее значение для успеха, и что получить долю рынка мы должны были быть готовы инвестировать в производственные мощности. Такие инвестиции связаны большие ставки, потому что они должны быть сделаны до начала фактического спроса. Мы узнали, что товар предприятия непривлекательными, поэтому мы не хотим предоставлять лицензии на использование своей интеллектуальной собственности больше.

Универсальные микропроцессоры передовой технологии (Кристенсен и Бауэр, 1996). Микропроцессорная развития подпадает под действие Закона Мура, который утверждает, что вычислительная мощность удваивается каждые 18 месяцев и доступна по той же цене. Энди Гроув был в числе первых признать, что, в отличие от вертикально интегрированных мэйнфреймов и мини-промышленности, индустрии ПК после "горизонтального" модель, в которой продукты компонент производителя должны иметь возможность работать с другими производителями компонент "продукции (Гров , 1993, 1996). Гроува "вертикальных" и "по горизонтали" были прекурсоров, что экономисты называют "закрытой" и "открытой" модели организации промышленности (Farrell, Монро, и Салонер, 1998: 144).

Успех в горизонтальной промышленности PC регулируется возрастающей отдачей от принятия новых экономических сил (например, Артур, 1987), которое поначалу было не очень хорошо понимают большинство участников отрасли. Возрастающая отдача от принятия означало, что технологическую платформу, как корпорации Intel x86 микропроцессоров, становится все более ценным, чем больше людей используют его. Достижение высокой установленной базой является ключом к созданию замкнутый круг. Хотя эффект масштаба и экономикой обучения являются важными детерминантами относительный успех различных участников отрасли конкурируют в рамках одного микропроцессорной архитектуры, возрастающей отдачей от принятия сильно сказывается на конкуренции между различными архитектурами ..

Решение внутренней борьбы между CISC и RISC. X86 архитектура на основе сложных вычислительных набор команд (CISC). В середине 1980-х годов, однако, автономный процесс стратегии Intel, полученная по разработке микропроцессора (i860), основанный на новой архитектуре называется вычисления с сокращенным набором команд (RISC). Внутренний чемпионов i860 смог мобилизовать поддержку от станции производителей оригинального оборудования (OEM), которые являются новыми клиентами для Intel. В 1989-90, и несколько автономных тайным развития i860 и его первоначальный успех на рынке был похож на потенциально адаптивной изменчивости (Burgelman, 1991). Но новый микропроцессор вскоре создал значительную путаницу внутри компании, которые отражают внешние путаницы о значении архитектуры RISC для будущего развития PC.

Внутренней путаницы проявляется в появлении двух враждующих лагерей, находящихся на микропроцессор группы развития корпорации Intel (MPG). Каждый лагерь имеет своих сторонников наружная л. Энди Гроув сказал, что Microsoft поддерживает i860. Compaq, однако, решительно поддерживает архитектуры x86. По Grove, в течение короткого периода времени, в лагере RISC смогли претендовать около 50 процентов средств разработки микропроцессоров, поскольку не было четкого корпоративной стратегии в отношении RISC (личное сообщение). Кое-кто в Intel предложила создать переход путь от x86 архитектуры с архитектурой RISC путем две версии 486, одна называется i486c и других i486r, однако это предложение столкнулся с сильным сопротивлением со Деннис Картер, старший исполнительный маркетинга Intel в течение большинство из эпохи II, которые опасались, что это подорвет бренда Intel.

В первой части мотивировано негативных последствий, которые аналогичные битва между CISC и RISC был с соперником в Motorola (Tredennick, 1991), Grove в конечном итоге решить ситуацию. Таблица 2 котировки Деннис Картер Гров о том, как решили проблему. В нем также сообщается Гроува растущей озабоченности по поводу стратегии процессе Межд Эла. Эпизод укрепил его решимость в полной мере использовать выгодное стратегическое положение Intel с архитектурой x86. Он сказал: "приверженность x86 архитектуры векторизация всех на Intel в том же направлении.".

Эффективная стратегия вождения решений в основной деятельности. Значения взлетов и падений i860 микропроцессор заключается прежде всего в действие она оказывает на усилия Гров по дальнейшему укреплению процесса индуцированного стратегии Intel. Таблица 2 показывает, что Гров пришел к выводу, что дарвиновская процесс стратегии корпорации Intel, возможно, видом из-за отсутствия ясной стратегии. Его усилия по векторизовать всех на Intel в том же направлении в 1991 году создал индуцированных стратегии процесс великолепно подходит для использования богатых возможностей в сегменте PC рынке микропроцессоров промышленности. Несколько записей в таблице 2 описывается, как Гров поехали стратегии корпорации Intel решений в основной деятельности в течение оставшейся части Эпоха II.

Он показал, прозорливость в последующих стратегических отличий, которые легли в основу конкурентного преимущества Intel в прошлом, и подчеркнул важность больших капитальных вложений для достижения конкурентного преимущества на оставшуюся часть 1990-х. Он заставил руководителей решить й электронной противоречия, которые возникали между касается корпоративного маркетинга идет о защите бренда Intel и потребности бизнеса за пределами основного бизнеса микропроцессора. Он заставил плате бизнеса принять Intel более продвинутый, но и более дорогой чипсет PCI технологии в условиях сопротивления обеих плат менеджеров и финансовых организаций. К концу эпохи II, Grove вынудили микропроцессоров бизнеса грозит до опасной угрозы со стороны быстро растущей нижней границе рынка ПК.

Он признал, что Intel "низким уровнем конца фобия" не позволяет ему выполнить задачи связанные с этим основные экологические смены и направлены Intel принять участие в аварии усилия по разработке процессора Celeron к нему навстречу. Наконец, как Гордон Мур наблюдается, стратегия вектор Гров Intel дала возможность проехать ее внешней средой, то есть, развитие сегмента рынка PC ..

Узкие Бизнес Стратегия Intel

Уже в 1989 году тогдашний председатель Гордон Мур отметил, что генеральный директор Энди Гроув, значительно сузили стратегической направленности Intel, но он также предсказал, что потенциал роста микропроцессор бизнес не будет делать, что проблема в ближайшие двенадцать лет (Burgelman, 1991) . Оглядываясь назад, в 1998 году и сопоставления стратегии корпорации Intel в эпоху II и эпохи я, Grove сказал, "самым существенным было преобразование компании из широко позиционируется, повсеместно полупроводниковых поставщика, который сделал ОК для целенаправленных, высоко настроенной производителем микропроцессоров, которые сделали лучше, чем OK "(Кавамото и Галант, 1998). Многие руководители подтвердили, что Гров заставили отдельные изменения в стратегии процесса принятия к узкой бизнес-стратегия сосредоточена на микропроцессоры для сегмента рынка ПК.

В таблице 3 приводятся доказательства этого сдвига. Мнения, выраженные в таблице 3 касаться различных аспектов стратегического подхода руководства Гров использовать сосредоточиться индуцированного процесса стратегии корпорации Intel исключительно на микропроцессорах. Они включают в себя определение четких целей и создания структурных контексте (Бауэр, 1970; Burgelman, 1983), в том числе стратегического планирования, организационной структуры и распределения ресурсов, с целью согласования стратегий и планов действий ..

Однозначная стратегических целей. стратегической направленности Intel стала укоренена в стратегии процессе посредством установления четких и последовательных целей. номер Intel в-один цель заключалась в укреплении позиций микропроцессоров Intel в развивающейся компьютерной индустрии. Связанных целью было "сделать это PC", который стал чем-то лозунг. Гров рассматривает ПК как идеальный инструмент для вычислений, а также для связи, и даже для развлечения.

Intel также проводит различие между "Работа 1" и "Работа 2". Работа 1 охватывает все, что было связано с принятия архитектуры Intel более успешным. Работа 2 принимают участие в разработке новых предприятий по основной деятельности.

Генерального директора по инициативе стратегического планирования. Гров сказал, что он использовал изменения в стратегической дальней компании планирования (SLRP) пересмотреть содержание новой корпоративной стратегии и получить организации его выполнения:

В 1987 году мы взорвали SLRP процесса. Раньше это был очень снизу-вверх ", но не было стратегических рамок. Каждый из разных групп должен был подойти со стратегией своей группы, а затем мы попытаемся часть их вместе, как головоломки. К 87, я был настолько расстроен со всем, что я начал процесс превращения процесса SLRP ног на голову. Я сказал: "Я вам скажу, что такое стратегия. Я начал с подробного обсуждения экологических проблем, которые привели к ряду стратегических мандатов. Я не обращалась к организации. Я сделал это сам, а с помощью моего технического помощника в то время, Деннис Картер ... Мне стало очень директивы в предписании стратегическом направлении сверху вниз.

Это определило стратегию для всех групп, а также дал стратегические рамки для различных групп на разных уровнях управления. Очень трудно достичь через несколько уровней управления, чтобы сообщить о стратегии и видения. SLR P стал инструментом для этого, ..

Как правило, SLRP стартового Гров выступление последовало двухчасовое представление, в котором он выступил Intel стратегических задач, представил свое видение того, что происходит в отрасли, а также определили на высоком уровне тенденций. Остальные три дня совещания приняли участие выступления руководителей Intel в отношении конкретных вопросов и тем. Они работали по товарным и функциональных групп положить их представления вместе, с помощью сотрудника. Это руководство было дано их назначения, не зная заранее, что Гров шел по настоящее время. Деннис Картер отметил, что это было рассматривать как жесткий уступки, боялись некоторые, и что такие случаи стратегических диссонанс всплыли сразу же ..

Централизованная структура организации. Во время пребывания Гров, как генеральный директор, организационная структура корпорации Intel стала высокой степенью централизации. По словам одного из старших исполнительной власти, "Intel была организована утекают вещи до Гордон, Энди, и Крейг". Intel была построена в виде матрицы, с различных корпоративных функций, с одной стороны, и различные группы товаров, с другой. Каждое изделие группа провела прибылях и убытках ответственность за его соответствующем рынке, но нет ни одного группы контролировал все функциональные возможности, необходимые для выполнения ее стратегии. Функциональных групп, ответственных за поддержку группам продуктов и для выращивания необходимых знаний в рамках всей организации. Функциональных групп были весьма стабильными, с тем чтобы развивать способности, в то время как группы продукции постоянно пересмотрены, чтобы соответствовать меняющимся продукт рыночных условиях.

Жестко управляемых ресурсов. Процесс распределения ресурсов решительно выступает основной микропроцессор Intel бизнеса. Как сказал один из руководителей наблюдали в 1999 году:

Практически каждый квартал, просит перевесят желание тратить деньги. Мы хотели бы в конечном итоге БНО-ING [нуля бюджета] ниже рентабельности проектов. Большей рентабельности проектов почти всегда были связаны с основной процессор [бизнес] микропроцессора. Поэтому, если вы не были частью основного бизнеса, вам необходимо быть очень горячий и очень настойчивость привлечь своих проектов в рамках этого процесса каждый квартал. Я знал, что они большие предприятия любой другой метрики, просто не по сравнению с микропроцессором бизнеса .... Если бы вы были непрофильного бизнеса, это было непросто.

Дополнительные стратегических направлений

Сравнение Эпоха Эпоха II с I, Крейг Барретт сказал в 1999 году: "Мы стали движущей силой отрасли". В таблице 4 указаны ключевые динамика сегмента рынка персональных компьютеров в период между началом 1980-х и 1998. Кроме того, намечен ряд дополнительных стратегических направлений, кратко рассматриваются ниже, что позволило Intel ехать сегмента рынка ПК. Эти дополнительные удары не отражает всеобъемлющий бывших анте сформулировал стратегический план взять под свой контроль сегмент рынка ПК. Наоборот, успешные стратегии узкой Гров бизнес в движение положительной обратной связи, что продлил числа и масштабов стратегического обязанности, которые Intel необходимо принимать для поддержания своей позиции в качестве водителя сегмента рынка ПК.

Единственный источник поставщика. Установленной базы x86 микропроцессоров созданные успех IBM в сегменте ПК (с 8088 и 80286 микропроцессоров Intel), значительно и случайно сдвинутых право голоса в пользу Intel. Понимание последствий возрастающей отдачи от принятия предлагаемых Intel возможность стать единственным источником поставщиком микропроцессоров для сегмента рынка ПК от 80386 микропроцессор поколения. Тем не менее, это был смелый шаг, учитывая по-прежнему очень мощные позиции IBM в индустрии. Оглядываясь назад, Grove сказал: "Что хорошего в 386, если IBM не принять его? ... Мы жевали наши ногти до 1986 года, когда принял Compaq 386. IBM приняла его в следующем году". Intel удалось сохранить конкурент AMD связали в судах по интеллектуальной собственности, споры о праве, которая позволила ему оставаться единственным источником для 386 процессоров на четыре года.

386 микропроцессора сменил i486, которая была введена в апреле 1989 года. Он вновь взял четыре года (до су mmer 1993 года) до AMD удалось запустить свой первый 486-совместимые процессоры ..

Инвестиции в производство. Одним из императивов связанные со стратегией единственного источника, что Intel необходимо стать производитель мирового класса. Таблица 4 показывает, большой и быстрый рост капиталовложений Intel в ходе Эпоха II. новые доблесть производства Intel зависело от новой отличительной компетенции: тесная интеграция чипа конструкций микропроцессорных группы и технологических процессов и производства в рамках компетенции технологии и производства группы. Intel стал известен своей способностью к оптимизации производственного процесса новый дизайн чипа, а затем свернуть на то, что процесс Intel в других растений с использованием "точных копий" принципа.

Шагая гонки на продукцию руководства. Таблица 4 показывает высокие темпы внедрения продукта в период между 1993 и начале 1998 года: Pentium (1993), Pentium Pro (1995), Pentium MMX (1997), Pentium II (1997) и Celeron (1998) процессоров. На этот раз стратегии, ориентированной на внедрение продукта, однако, отражает глубокую интуицию для возможности темпы развития компьютерной индустрии. В классе MBA осенью 1994 года Энди Гроув показал, что он узнал от изучения данных, что пик-пик производства во поколений микропроцессоров 386 и 486 микропроцессоров было около трех лет и будет то же самое для процессора Pentium. Исходя из этого, Grove Предполагается, что следующее поколение микропроцессоров, P6, будет следовать той же цикла принятия, в котором сообщалось сроков следующего крупного капитала Intel инвестиционных решений ..

Строительство бренда с конечными пользователями. В апреле 1990 года Intel выпустила свой первый "Intel Inside" кампании. , Направленные непосредственно на конечных пользователей, а не традиционных заказчиков корпорации Intel OEM PC, кампания пытается оказывать влияние на клиентов, чтобы просить для микропроцессоров Intel в частности, когда они приобрели компьютер. Основные производители, такие как Compaq и IBM изначально отказалась от участия в некоторых элементов, поскольку они считают, что Intel Inside снизилась их способность дифференцировать свою продукцию от конкурентов, но в итоге все они несли логотипом Intel Inside на свою продукцию, в частности, потому что Intel участвуют в массовых кампаний совместного маркетинга с OEM-производителями. С 1990 по 1993, Intel инвестировала более $ 500 млн в кампаниях конечных пользователей маркетинга.

Представляя отрасли высокоэффективные технологии. Рост конкуренции среди все большего числа производителей компьютеров создали сильное давление на их прибыли. В сочетании с успешной стратегии единственного источника, это дало возможность Intel соответствующим большая часть имеющихся доходов в сегменте ПК. Это создает положительную обратную связь, которая все больше смещается в центр промышленности влияния на производителей компьютеров Intel (и Microsoft) в течение 1990-х. Только самые крупные клиенты PC OEM может позволить себе делать много исследований и разработок (R

Выращивание экосистемы комплементорами. Наиболее важным дополнительным продуктом для микропроцессоров Intel была Microsoft Windows операционной системы программного обеспечения. Энди Гроув назвал отношения между Microsoft и Intel, как "две компании присоединились как сиамские близнецы." Хотя постоянно соперничают за воспринимается руководством PC промышленности и ревниво охраняют свой собственный сфер влияния (программное обеспечение для Microsoft и аппаратного обеспечения для Intel). Большую часть времени две компании смогли сохранить их симбиотические отношения во владения Гров как CEO. Intel также вкладывает средства в создание внутренних групп поддержки для оказания помощи другим независимым поставщикам программного обеспечения создавать приложения, требующие высокой производительности процессора, чтобы стимулировать спрос на свои процессоры следующего поколения.

Форвард интеграции чипсетов и материнских плат. чипсеты Intel и материнских плат дало возможность использовать свои сильные стратегические позиции в области микропроцессоров, позволяя OEM клиентов, которые не имеют ресурсов для разработки этих систем на уровне продуктов, внедрения ПК с последними микропроцессоров Intel. Это свою очередь, была полезной в плане сокращения своей зависимости от сильных производителей, в случае, если последний не хотят остаться с дорожной картой Intel для разработки нового поколения микропроцессоров. Это на самом деле произошло, когда некоторые крупные производители изначально решили ждать, чтобы представить Pentium-процессор ПК на базе, а также Intel включен Packard Bell и Dell взять на себя инициативу.

Успешные Совместная эволюция превращается Инерция

В эпоху II, в отличие от эпохи I, Intel Отличительной компетенции продолжала развиваться в основе конкуренции в сегменте PC рынке микропроцессоров промышленности, а также официальной стратегии четко поехали стратегических действий, используя как положение и отличительные компетенции. Это дало большой импульс компании между 1987 и 1997 годах, что нашло отражение в росте доходов и роста прибыли (таблица 4). В конце 1998 года, рынок ценных бумаг корпорации Intel оценки превысил $ 200 млрд в первый раз.

Lock-в. узкой бизнес-стратегии корпорации Intel связали его успех больше, что и сегмент рынка ПК. К 1993 году составила 486 микропроцессоров для 75 процентов доходов компании в $ 8,8 млрд. и 85 процентов от 2,3 миллиарда долларов чистой прибыли. К 1998 году 80 процентов от Intel в 26,3 млрд. долл. США в виде поступлений и почти все ее $ 6,1 млрд. чистой прибыли, пришли от микропроцессоров. Сигнализация крайней зависимость компании на перспективы его среде продукт рынка, доходы выросли лишь 5 процентов, а чистая прибыль сократилась на 13 процентов в 1998 году, отчасти в результате неожиданно быстрого относительный рост низком конце PC сегменте рынка . Таблица 4 показывает более крупного капитала, и R

Кроме того, зависимость от Intel на OEM клиентов, как канал сбыта для своей продукции микропроцессор сделал прямой интеграции в системы продуктов трудно. Сильная взаимозависимость Intel с Microsoft препятствует стратегических инициатив в области программного обеспечения. В одном из широко отметила случае - Intel родной обработки сигналов (НСП), инициативу увеличить видео микропроцессора возможности (таблица 4) - Grove признал, что Intel "уступили" в лице недовольство Microsoft (Шлендер, 1996) ..

Инерция. К 1997 году дорожная карта Intel на разработку следующего поколения микропроцессоров определить свою долгосрочную траекторию развития, которая была не так легко изменить. Хотя Intel положил механизмы, которые позволили очень быстро реагировать на краткосрочные непредвиденных затрагивающих дорожной карты ", Деннис Картер объяснил, что способность к быстрым изменениям, как ни парадоксально, усилить стратегическую направленность компании и замок в с сегмента рынка ПК . Успешные усилия аварии разработки процессора Celeron, однако, дал понять, что в то время как Intel в синхронного с сегмента рынка ПК остаются высокими и замкнутости сегмента рынка ПК с Intel, возможно, рыхлением. Кроме того, к концу 1996 года Энди Гроув уже начал беспокоиться о сильном влиянии эффекта Intel со своими клиентами OEM оказывает на свою стратегию решений.

В обсуждении MBA класса осенью 1996 года, Grove сказал: "Существует скрытая опасность Intel становится очень хорошо на этом. В том, что мы стали хорошо только одно.".

Коэволюционный LOCK-IN И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИНЕРЦИИ

Снижение способности к развитию бизнеса К 1997 году, а затем COO Крейг Барретт не считает, что Intel может сохранить свою историческую темпы роста и прибыльности исключительно микропроцессоров. Баррет понял, что интенсивное внимание Intel на микропроцессоры затрудняет для новых предприятий процветать в Intel (следовательно, его использование креозота куста метафора упоминалось ранее). Различные группы компания продолжает изучать множество новых бизнес-идей (Burgelman, Картер, и Бэмфорд, 1999), но автономный процесс стратегии корпорации Intel стало меньше возможностей для использования новых возможностей бизнеса. Деннис Картер отметил, что исходящие маркетинга (передачи технологии на рынок) преимущественно входящих маркетинга (поиск новых потребностей рынка, которые могут быть выполнены по технологии).

Фрэнк Гилл, исполнительный вице-президент отвечает за развитие нового бизнеса Intel в течение большей части Эпоха II отметил, что матричная организация корпорации Intel, не дают руководителям возможность многое узнать, чтобы сделать компромиссы между подразделениями переменных функциональными соображениями. Это препятствовало развитию нового поколения генеральных менеджеров возможность развивать новый бизнес. Кроме того, бизнес-уровне генеральных директоров должны решить первоначальные неопределенность правильную стратегию нового бизнеса, но и в корпоративном контексте, это не является достаточным. Для продолжения получения корпоративной поддержки, процесс стратегического определения контекста должна быть активирована, которая помогает связать новые бизнес-стратегии к корпоративной стратегии.

Осенью 1999 года Энди Гроув отразилось на замедлении экономического роста в основных бизнес микропроцессора и его усилия по созданию новых предприятий в эпоху II: "старый директор знал, что это произойдет. Он старался изо всех сил для разработки новых возможностей для бизнеса, но они почти все превратились в [грязь] ". Общественная данных, подтверждающих утверждение Гров, что он знал довольно рано, что Intel придется трансформировать себя еще раз. Уже в 1993 году, он сказал:

Наш народ успешно перемещаться через один преобразования, так что, возможно, это не будет так сложно, подписать их для другой. Но успех может завести вас в западню. Чем успешнее мы как микропроцессор компании, тем труднее будет стать чем-то еще. Для того чтобы воспользоваться некоторые возможности я вижу впереди, мы будем должны превратить себя еще раз. Времени, чтобы сделать это в то время как наш бизнес по-прежнему сильны. (Grove, 1993: 60)

Хотя Гров признали необходимость стратегического обновления, трудности в развитии нового бизнеса в эпоху II позволяют предположить, что он и Intel подверглись источники стратегического инерции связанных с коэволюционный блокировки в. В таблице 5 указаны этих двух источников стратегического инерции. Случае ProShare показывает, что активное участие генерального директора в стимулировании развития нового бизнеса может наложить логика успешного бизнеса ядра в область, в которой оно не может применяться, препятствуя тем самым развитию соответствующих бизнес-стратегии и одновременно вызывая обострение обязательств. Hood River случае показывает, что даже если руководитель не принимает активного участия, он или она может бросить тень влияния, также препятствует развитию соответствующую стратегию для нового бизнеса, хотя и не вызывая обострение обязательств.

Чипсет случае показаны некоторые из основных трудностей нового бизнеса должны преодолеть, чтобы получить корпоративную поддержку, если директор сначала рассматривает ее как Enabler только с основным бизнесом. T он сетей случай показывает, что эти трудности усугубляются, если связь с основными бизнес не может быть легко установлена, ограничив тем самым ее рост финансирования к ресурсам, которые он может генерировать сама по себе. Таблица 6 кратко сравнительный анализ этих четырех случаях, используя модель процесса внутреннего корпоративного венчурного (Burgelman, 1983). Модели процесса определяются ключевые взаимосвязанных мероприятий различных уровней управления (корпоративного, среднего и предприятия) в ядре (определение и импульс) и наложения (структурные связи и стратегические связи) подпроцессов развития предприятия ..

Стратегическое инерции I: Если Стратегическое Применить Логика стратегии Core

ProShare случае. Цель предприятия ProShare в том, чтобы сделать видеоконференции стандартных возможностей компьютера, что позволит создать дополнительный спрос на микропроцессоре власти. стратегическая цель Гроува определяется стратегический контекст для предприятия с самого начала (см. таблицу 5). Его поддержка прикрывали предприятия от сильного давления выбора конструктивного контекста, в строгой финансовой частности Intel обзоров. Гров получил активное участие в наблюдении за определение стратегии предприятия и разрешать финансирования ее развития (таблица 6). В осенью 1999 года с обсуждения класса MBA, Grove отметить, что Intel провели около $ 750 млн на неудачные предприятия. Он настаивал на применении горизонтальной, фронтальной стратегии штурм микропроцессор бизнес ProShare сократили степеней свободы руководителей, отвечающих за новые усилия в области развития бизнеса (см. таблицу 5).

Пэт Гелсингер задача в том, чтобы доставить технологии на рынок так же, как Intel поставляются следующего поколения Ми croprocessors на рынок. Технические и необходимость объединения усилий-были ограничены в своей эффективности, воспитание дисциплины продукта выступает усилий не требуется для обеспечения внутренних ресурсов, а также эффективность стратегического воздействия усилия для обеспечения быстрорастущего плацдарм на рынке было ограничено (таблица 6) . Фрэнк Гилл, старший исполнительный расположен между Гроув и Гелсингер остался - или, скорее, как он выразился, "может оставаться" - из цикла. С Гров исполняющая роль Джилл в процессе стратегического определения контекста, воспитание дисциплины организационных усилий выступает - Платные Джилл, чтобы убедить коллег, а также топ-менеджмент, что продолжение проведения видеоконференций предприятие было в долгосрочной перспективе интерес корпорации - не требуется (таблица 6).

Случае Худ. Цель предприятия Hood River в том, чтобы привести компьютер в гостиной, как электронное устройство развлечений. Худ был начат как проект семян для первоначального финансирования корпоративного Group корпорации Intel по развитию бизнеса в феврале 1996 года. Стратегия предприятия было влияние с самого начала, публично заявил, стратегическая цель Гров том, что "это PC", который был доставлен в сердце Роб Сигель, руководитель проекта (таблица 5). Это вынудило технических и необходимость объединения усилий с-в определении продукта Худ. Поскольку не существует прямой и силовой поддержки со стороны генерального директора по этому проекту, избирательным последствий структурной связи были очень сильны (таблица 6). Это стало очевидным, когда финансирование было временно отрезаны без предупреждения в декабре 1996 года с целью мобилизации ресурсов в условиях предполагаемой угрозы "компьютерная сеть" (NC) с основным бизнесом Intel.

Неэффективное техническое и необходимость связывания деятельности затрудняет сотрудничество с OEM-производителями бытовой электроники, который имеет совершенно другое видение рынка и технологий. Зигеля попытался продолжить продукта выступает деятельности, но, как относительно недавно, он не мог оказать влияния в сети ресурсов, управления отношениями матрицы Intel. Стратегическое воздействие никогда не начал, а не бытовой электроники производителей или производителей компьютеров были готовы принять этот продукт Hood River концепции (таблица 6). В результате, Майкл Эмар, среднего звена исполнительной власти, не было основой для накопления знаний и не может продолжать просить руководство за поддержку. Он прекратил финансирование Hood River в 1997 году (таблица 5) ..

Стратегическое Инерция II: Если нестратегических, Pay As You Go

Случае компьютеров. Архитектура Intel Labs разработали технологию PCI автобус в начале 1990-х. первоначальное намерение Топ-менеджмент в том, чтобы организовать консорциум довести PCI для ПК, как одну из ключевых технологий для бизнеса микропроцессор основных, так как предыдущий стандарт шины был слишком медленным, чтобы воспользоваться повышенной вычислительной мощности. Определение стратегических рамках предприятия чипсета PCI является недостаточным, поскольку Гров выступает против идеи превращения PCI чипсетов в бизнес (см. таблицу 5). Рон Смит все же решил продолжить PCI чипсетов, как новый бизнес. Он пытался "летать под радар" для защиты предприятия от тесного верхней контроля управления для создания жизнеспособной основы бизнеса (таблица 6).

Он собрал команду опытных функциональных менеджеров, которые хорошо связан с остальной частью корпорации и могут получить доступ к ресурсам, которые иначе не будут доступны. Эти менеджеры занимаются тщательной технической и необходимость ссылки на возможность определить чипсет Intel. Понимая они не будут в состоянии обеспечить ограниченных производственных мощностей внутренне против выгоднее микропроцессоров, их усилия продукта выступает принял форму контракта с сторонних производителей. Смит убежден, что его команда, что победа в необходимости победы наружу через успешного стратегического воздействия (таблица 6). Каждый год предприятия поставляется более чем она обещала, что дало руководителей высшего звена, такие как Альберт Ю, Пол Отеллини, и Крейг Барретт причиной его поддержки в условиях сомнения Энди Гроува.

потенциал чипсета предприятие было достаточно велико, что никаких дополнительных возможностей для бизнеса необходимо найти для достижения критической массы. Рон Смит не должны участвовать в стратегических здание, которое требует агломерации дополнительные возможности для бизнеса за счет внутреннего перевода проектов и / или с помощью целенаправленных приобретений, а также сосредоточить внимание на тренинг предприятия группы. Кроме того, Смит не ожидал, что чипсет PCI будет иметь важное значение для облегчения запуска процессора Pentium в 1993 году и поручил команду для разработки чипсета соответственно. прогноз Смит оказался правильным, что облегчило определение стратегических контексте позже (таблица 6).

В конце концов, Grove к выводу, что чипсет предприятие было важное дело для Intel. Его обратной рационализации завершил процесс стратегического определения контекста. С тех пор она о своей полной поддержке ..

Сетей бизнес. В начале 1990-х, устав Фрэнк Гилл в том, чтобы разработать новые предприятия для Intel, но из-за огромного роста основного бизнеса, Энди Гроув начали рассматривать такие усилия, как отвлечение. Гров почувствовал, что Джилл был слишком сильный упор на успех для сетей предприятий, а не на том, что основной бизнес. Гров также чувствовал себя неуютно в связи с отсутствием ясности в сетевой стратегии (см. таблицу 5). Джилл указал, что Гров был полностью сосредоточен на основных бизнес микропроцессора и стратегического долгосрочного планирования процесса (SLRP) потратил немного времени на предприятия, которые не считались стратегическими. Топ-менеджмент посмотрел на сети, как промышленность Enabler, а не новое дело.

Джилл отказались от организационных усилий, выступает перед лицом сопротивления сверстников и непокорность топ-менеджмента и сосредоточены на краткосрочных финансовых показателей, чтобы защитить бизнес (таблица 6). Это создает порочный круг. Неудачные организационные champio Нин ограничили количество корпоративных ресурсов, выделенных для сетей предприятий, что ограничивает сферу стратегических строительной деятельности, что Джилл могут участвовать в: крупные приобретения были просто запрещены. А это, в свою очередь, ограничило рост бизнеса в fastgrowing промышленности, что может быть достигнуто стратегическое воздействие деятельности на основе собственной разработки продуктов. К счастью, они были результатом эффективной технической и необходимость увязки и опытных сильных распространение.

Эффективность этих мероприятий, по крайней мере в части результате сильного тренинг Джилл о своей команде и успешной защиты от сетей предприятий от топ-менеджмента. Только в 1997 году, когда новый генеральный менеджер смог показать важность общения для микропроцессора бизнеса и для будущего роста Intel, была его стратегическом контексте определена, и она получила полную поддержку верхней управления ..

ОБСУЖДЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Коэволюционный Lock в

Это исследование показывает, как Энди Гроув смог воспользоваться благоприятными обстоятельствами Intel сталкивается в своей микропроцессорам с быстрым доминирующую роль IBM PC и повернуть удачу в стратегию вектора. Он сделал акцент на Intel узкой бизнес-стратегию и создала индуцированных стратегии процесс, который тесно соответствие стратегии и действия, производится огромный успех. Его глубокое понимание сил, которые привели к стратегии вектор также дал ему большое доверие в отношениях с несколькими кризисами, который бросает вызов его. Это исследование, однако, показывает, комплекс взаимных причинной связи между стратегическим намерением Гроува и структур и процессов, которые он поставил на место и, как сам успех стратегии вектор привели к появлению коэволюционный синхронного и затрудняет развитие нового бизнеса.

Успех Intel как единственного источника наибольшего значения компонент ПК, становится все возможности соответствующих доступных арендной платы в сегменте ПК. Но эта асимметрия создал петля положительной обратной связи, что требует Intel, чтобы все больше и больше инвестиций, необходимых чтобы обеспечить возможность принятия нового поколения микропроцессоров. Эти дополнительные стратегические направления помогла Intel для контроля внешних условий (Пфеффер и Саланчик, 1978), но также все чаще связаны стратегические направления ее экономического состояния с развитием сегмента рынка ПК. Коэволюционный синхронного порожденные стратегическое доминирование запутанных Intel в системе взаимоотношений, которая сократила свою свободу действий, парадокс четко сформулированной Дж.

Г. марта: "Вы можете иметь автономию или вы можете иметь власть, но вы не можете иметь оба. Держава, зависит от связей и связей уничтожить автономию" (личное сообщение) ..

В качестве движущей силы сегмента рынка ПК, Intel могла влиять на темпы промышленности перемен. Такое время темп стратегия мощная альтернатива события развивающейся стратегии (Gersick, 1994; Браун и Эйзенхардт, 1997). Это позволяет компании диктовать темп стратегических изменений, что и другие игроки - клиентами, конкурентами, поставщиками и комплементорами - должны придерживаться. времени ходил стратегии Intel, однако, не просто пытаются навязать свою стратегическую цель на окружающую среду продуктов рынка в одностороннем порядке. Гров узнал, что существует естественный цикл принятия в сегменте ПК с периодом около трех лет в период максимальной рамп-за разных поколений микропроцессоров. Он также знал, что Intel не может рассчитывать на изменения, которые много.

В то же время, поставив на место компетенции и вспомогательной инфраструктуры для доставки новых поколений микропроцессоров для сегмента рынка ПК, было сильное внутреннее стремление сделать. времени ходил стратегии Intel, таким образом усилить синхронного с сегмент рынка ПК. Кроме того, Intel смогла выиграть два определяющих сражений в сегменте рынка микропроцессоров - Intel по отношению к другим поставщикам Архитектура и против архитектуры RISC - что-Гров были определены в конце 1993 года. Но конкурентное интенсивности Intel все более специализированного конкурсного репертуара компании на сегмент рынка ПК (Barnett, 1997), дальнейшее укрепление коэволюционный синхронного ..

Введение в Intel процессоров Celeron в 1998 году для борьбы с AMD в нижнем конце сегмента рынка ПК свидетельствует о неустанной интенсивности конкурентоспособной компании. Необходимость аварии усилия по внедрению процессоров Celeron, однако, предположить, что Intel, в то время как продолжает вводить новшества с большой скоростью с Pentium процессор семейства продуктов, начали производить инновации, которые были менее в гармонии с развивающейся экологических требований (Соренсен и Стюарт, 2000). Intel испытывают трудности признавая, что значение внешней среды, выбор по отношению к внутренней среде выбора увеличивается к концу эпохи II (Sorenson, 2000). Intel трудности в этом отношении представляется в соответствии с замечанием, что в успешных организациях будет естественная тенденция для внутреннего селективного цепкой процессы доминируют внешние (Miller, 1999: 94).

Чрезвычайный успех связан с коэволюционный блокировки доверия повышенной Энди Гроув в логику бизнес-стратегии основных фондов (например, Prahalad и Беттис, 1986). Но непосредственное участие Гров в ProShare затрудняет среднего звена исполнительной власти в плату разработать стратегию, которая подходит для нового бизнеса, и действовать в соответствии с объективный анализ ситуации. Гров подход в случае ProShare поддерживает Одия, Локка и (2000) предположение о том, что Смит успеха может увеличить чувства, принимающего решение о самоэффективности. Это подтверждает, что инерция успеха часто лучше понимать с точки зрения силы убеждения, принимающих решения в обоснованности нынешней стратегии, а не с точки зрения удовлетворенности или дрейфующим без дальнейших попыток улучшения (Миллер и Chen, 1994).

Он также поддерживает (1994) вывод о том, что Миллер принятия решений стилей, как правило, более экстремальные периоды после успеха, чем в периоды после плохой или посредственный ре rformance. Гров в конечном итоге понял это, но его активное участие на раннем этапе, до крупных рыночных и технических факторов неопределенности была сокращена, привели к эскалации приверженности и предотвратить свертывание или своевременного выхода из бизнеса терпит неудачу. В этой связи возникает важный вопрос об ограничениях использования стратегических намерений высшего руководства в качестве средства для направленной эволюции (Lovas и Ghoshal, 2000). В наведенного процесса стратегии Intel, который на основе эволюции работал нормально: много новых проектов, касающихся стратегических намерений, выраженных в "дорожной карте" микропроцессора являются полезными изменения, которые были фактически отобраны и сохранить.

Большая часть R корпорации Intel

Как чрезвычайных прибыльный бизнес Intel основных продолжает расти очень быстро в середине 1990-х годов, Grove приступил к рассмотрению неосновных развития бизнеса, а развлечение. Следовательно, было все труднее и труднее неосновных нового бизнеса команду топ Управлять внимание Мент и корпоративных ресурсов. Это усугублялось структурные связи Intel, которые способствовали выполнению основных бизнес-стратегии, но в меньшей степени способны иметь дело с непрофильными развитие нового бизнеса: стратегическое планирование почти исключительно сосредоточены на основном бизнесе. Новое общее управление талантами не легко, разработанные в матричной организации Intel. Распределение ресурсов выступает за основной бизнес, и новые предприятия постоянно испытывают опасность случайных потрясений, когда критически важные ресурсы были вывезены, чтобы справиться с предполагаемой угрозой для основного бизнеса.

Измерения и системы вознаграждения был неумолимый отклонения от цели, хотя новые бизнес-стратегии требуют такой гибкости. Хотя многие новые идеи продолжали возникать, структурные связи затрудняет для активизации процесса стратегического определения контексте необходимо связать новый бизнес на корпоративную стратегию ..

Последствия для теории

Причины и последствия коэволюционный синхронного предположить, что это малозаметное процесс может помочь осветить некоторые неизбежные дилеммы в естественную динамику организационной адаптации. Она также позволяет подключать идеи о внутренней экологии стратегию решений, современные экономические теории фирмы и эволюционной точки зрения на организационное обучение.

Организационные адаптации. Предыдущие выводы, основанные на изучении преобразования Intel во время эпохи I (Burgelman, 1991, 1994) поддержал предложение, что компании, которые являются успешными на протяжении длительного времени поддерживать верхней инициативе стратегического замысла, через индуцированных стратегии процесса, при одновременном сохранении снизу вверх по инициативе стратегического обновления, через автономный процесс стратегии. В последнее время ученые оформить части индуцированных и автономных процессов рамках стратегии-видимому, подтверждает это положение. В Rotemberg и (2000) Салонер в математической модели, фирма работает дальновидный генеральный директор, постоянно предвзятым в пользу определенных проектов, но оставляет дверь открытой для продолжения достаточно хорошие возможности за пределами существующих видения.

Они показали, что могут предложить больше ориентированные на максимизацию прибыли, чем возможности совершения в узких бизнес-стратегии (Rotemberg и Салонер, 1994). Они показали, важную роль сыграли объективные среднего звена поддержки promisin г-проекты за пределами зрения СЕО. Важно отметить, что они также показали, что генеральный директор не должны вмешиваться в автономию менеджеров среднего звена в выделении ресурсов автономных проектов ..

Исследование владения Гров как генеральный директор изначально ставит под сомнение важность независимого процесса стратегии. Как и другие великие лидеры, Grove смог узнать уникальных возможностей, стоящих перед Intel и мобилизовать его организации их эксплуатации, создавая чрезвычайно целенаправленный индуцированный процесс выработки стратегии. Если рост сегмента рынка ПК было не ослабевала, индуцированного процесса стратегии корпорации Intel, вероятно, достаточно для обеспечения постоянной адаптации, что приведет к дальнейшему сокращению актуальность автономный процесс стратегии. Это подорвало бы действия внутренней точки зрения экологии на стратегию решений. К концу эпохи II, однако, стало ясно, что дальнейший рост корпорации Intel также будет зависеть от развития нового бизнеса и стратегии для создания новой компании, возможно, будет определяться общей менеджеров, которые были ближе к линии фронта.

Инерционных последствий коэволюционный синхронного, однако, значительно снижает эффективность автономного стратегии корпорации Intel рогенный процесс. На диаграмме 1 Схематическое изображение основных газеты теоретические идеи: безжалостные и успешное достижение компании узкой бизнес-стратегии путем индуцированного стратегии процесса может привести к коэволюционный зависимость и снижают эффективность автономного процесса, стратегии, которая ослабляет давно компании -срок адаптации ..

Жирные линии на рисунке 1 показывают усиление индуцированного процесса стратегии Intel, создание стратегии вектор, коэволюционный синхронного с сегмента рынка ПК, что он породил. Рисунок 1 также показано влияние источников инерции связанных с коэволюционный Локин на автономный процесс стратегии. Некоторые инициативы, которые необходимо осуществлять на основе автономного процесса стратегии были ошибочно подвергаются логике индуцированных стратегии процесса (Стратегический инерции I), а другие сталкиваются сниженной способностью Intel активирует стратегическом контексте определения процессов (Стратегический Инерция II).

Рисунок 1 освещает неизбежный эволюционный дилеммы, возникающие в естественную динамику организационной адаптации. стратегическое руководство Гроува приближается классической модели рационального актера в реализации огромных возможностей Intel в сегменте рынка ПК, но за счет сокращения возможностей Intel по разработке новых видов деятельности. Было ли это ошибкой? Это исследование показывает, что объективной необходимости, вытекающих из коэволюционный синхронного индуцированного стратегии процесса и продукта рыночных условиях были главной причиной относительного пренебрежения автономный процесс стратегии. Потребности в ресурсах продвижения микропроцессоров бизнеса, особенно верхней управление временем и вниманием, не оставляет места для альтернативного занятия.

И краткосрочные издержки продвижения по микропроцессорам были восприняты как низкий. Кроме того, вполне возможно, что Энди Гроув принял эстафету ГАС Крейг Барретт в начале 1998 года, когда он понял, что новый, менее сингулярно сосредоточены стратегического подхода р leadershi является необходимым и еще есть время, чтобы восстановить развитие нового бизнеса корпорации Intel потенциал. Кроме того, может усилия для поддержания внутренней экологии стратегии принятия серьезно затрудняло фирмы? Ли оптимальное долгосрочной адаптации последующей прерывистого равновесия образца (например, Ташман и Романелли, 1985), возможно, с участием ряда дискретных периодов, каждый максимально сосредоточена на использовании имеющихся возможностей, чем более длительный эволюционный процесс балансировки использования уже имеющихся возможности в данный момент времени с подготовкой почвы для будущих возможностей роста? Это исследование не может окончательно ответить на эти альтернативные вопросы.

Его данные свидетельствуют, однако, что без крупных приобретений, вероятность перемещения мгновенно и скачком от возможности границе один период в том, что другой низок. Например, он принял более десяти лет для микропроцессоров, чтобы стать новой основной деятельности Intel. В 2002 году Intel управления понимает, что я ARGE новых предприятий возникают не полностью сформирована из голубой. Признавая возможность альтернативных путей развития, выявление работе о коэволюционный синхронного тем не менее, бросает новый свет на роль стратегии решений как долгосрочные адаптивного организационного потенциала. Это движение науки управления обеспечивает руководителей компании отвечает за разработку стратегии процессе с концептуальной основы для рассмотрения вопроса о более ясно и раньше, компромиссы в установлении баланса индуцированных и автономных процессов стратегического и эксплуатации и исследования в организационном обучении ..

Стратегия и обучения. Результаты этого исследования поднимают вопрос о том, индуцированных и автономных процессов стратегии принципиально расходятся друг с другом или может быть эффективно осуществляться одновременно. Поддержание одновременности индуцированного (вариант сокращения) и автономная (вариант увеличения) стратегии процессы могут быть связаны с такими же трудностями в поддержании баланса между эксплуатацией и разведкой процессов организационного обучения (март, 1991). Оба эти процесса конкурировать за ограниченные ресурсы, а также руководители компании обязательно идти на компромисс между ними. С учетом огромных возможностей Intel сталкиваются в основном бизнесе, уделяя особое внимание обучению, что увеличение ее средней производительности, а не узнав, что может привести к увеличению разницы в производительности, казалось рациональных (март, 1991: 82).

Кроме того, способность Гроува векторизовать всех на Intel в этом направлении привели к быстрой сходимости индивидуальных убеждений (стратегических инициатив) и организационный код (корпоративная стратегия) (1 марта 991: 75). Intel опытных оборот, так как низкие 10 процентов индивидуальных исполнителей, систематически заменить, но при этом обеспечить быстрое социализации новых сотрудников для организационных код Intel, потому что они стремятся понять Intel в исполнении ожиданий, которые были четко привязаны к реализации основной стратегии. Все, наведенного процесса стратегии корпорации Intel во время пребывания Гров, как генеральный директор выступает организационного опыта, который был максимально связанных с эксплуатацией ..

Исследование включает эксперименты (март, 1991) и рассматривается здесь через призму автономный процесс стратегии, которая анализирует разведки в автономных стратегических инициатив и процесс стратегического определения контекста. Процесс стратегического определения контекста, который зависит главным образом от общей способности руководства среднего звена, помогает компании обращаются усилия по исследованию новых возможностей эксплуатации. Различие между разведочных инициатив и стратегического процесса определения контекста помогает объяснить неоднозначные результаты развития нового бизнеса в эпоху II Intel. Несмотря на усилия Гроува векторизовать все в том же направлении, многочисленных автономных стратегических инициатив, продолжали появляться, с указанием продолжает попытки разведки.

Снижение емкости Intel активирует процессы стратегического определения контекста, однако, не помешало компании от использования более жизнеспособной автономных инициатив. Стратегический контекст ocesses определения пр. Таким образом, представляется важным связь между разведкой и разработкой и ключом к баланса индуцированных и автономных стратегии эффективного управления процессами. Стратегический контекст определения процессы дополняли структурные связи компании в нескольких важных сферах. Они позволяют приостанавливать отдельные виды воздействия структурных особенностей, которые почти неизбежно стремится стать доработаны для поддержки текущих стратегических намерений высшего руководства. И они служат для создания связей между автономными стратегических действий и стратегии компании, тем самым внесения в нее поправок.

Основной вклад данного исследования касаются естественную динамику организационной адаптации. Эволюционный взгляд на стратегию принятия помогает преодолеть и продлить связанных идей о преимуществах и потенциальных затрат, связанных с узкой бизнес-стратегии в современной экономической теории фирмы и идеями по поводу использования и исследования в теории о организационного опыта. Мельчайших подробностях стратегии процессе приближения классической модели рационального актера предположить, что стремление к целенаправленность и эффективность, также могут стать потенциальным противником эффективной разведки и стратегического обновления. Сильная положительная обратная связь усиливает экологические относительной важности выбора внутренней среды, но и вызывает коэволюционный синхронного, что палка о двух концах: стратегическое господство порождает зависимость.

Относительное преобладание внутренней среды отбор может длиться долго, более десяти лет в случае Эпоха II Intel, но в конечном итоге, совокупные изменения внешних др. окружающей среды выбор, скорее всего, снижая ее эффективность. Коэволюционный синхронного усиливает тенденции к структурной инерции в романе и, возможно, коварные пути, поскольку это влияет на баланс между индуцированной и автономные процессы, стратегии и способность компании развивать новые виды бизнеса и, следовательно, долгосрочные адаптивных возможностей своей стратегии процессе ..

Выводы из одного ордера на тематическом исследовании здоровых осторожно, но, изучив случае чрезвычайно успешным CEO-стратегии, ориентированной решений, что приближается классической модели рационального актера, в этой статье предусматривает дополнительную поддержку внутреннего экологии модель стратегии решений, а адаптивной организационной потенциал.

Существует мало сомнений, что компании, которые оказались в случайных обстоятельств, которые сталкиваются Intel в сегменте рынка ПК после поражения в DRAM бизнес может извлечь большую пользу из лидера исключительные способности извлечь выгоду из них. Тем не менее, преимущества модели рациональных актер должен быть омрачены пониманием того, что в динамических средах, даже в цифровой отрасли характеризуется победитель забирает все "конкуренции, относительной силы вектор стратегий компании в конечном итоге будет снижаться, потому что силы, которые делают периоды чрезвычайных успех возможным, вряд ли навсегда. Инерционных последствий коэволюционный синхронного, однако, вероятно, линь юрте на, если руководители компании не рассматривают их.

Исследований в настоящем документе, в решающей степени зависит моем случае написания и преподавания сотрудничестве с Эндрю С. Гроув, бывший главный исполнительный директор корпорации Intel и нынешнего председателя, с 1988 года. Щедрой сотрудничества корпорации Intel и ее руководителей в этом исследовании является очень высокую оценку. Джеймс Г. Марч и Эзра В. Цукерман предложили много полезных замечаний по предыдущему проекту. Особенно я обязан Джим марта для привлечения внимания к коэволюционный синхронного как феномен организационной адаптации. Идеи этой статьи были значительно заостренный в результате сложных комментариев и запросов отзывы ASQ и Кристина Оливер, его редактором. Спасибо также главного редактора, Линда Johanson, за полезные предложения редакционного ..

Ссылки

Aldrich, H.

1999 организаций развивается. London: Sage.

Аллисон Г., R Зеликов

1999 Сущность Решение: Объясняя кубинского ракетного кризиса, 2 изд. Нью-Йорк: Addison Wesley Longman.

Артур, B.

1987 "Конкуренция технологий: обзор". В Г. Доси (ed.), техническое обновление и экономической теории: 590-607. Нью-Йорк: Пресс Колумбийском университете.

Одия, R Г., Е. А. Локка, К. Г. Смит

2000 "Парадокс успеха: архивных материалов и лабораторного исследования стратегических сохранение после радикального изменения окружающей среды". Академия управления Journal, 43: 837-853.

Бамфорд, Raymond S., Robert A. Burgelman

1997a "корпорации Intel: Проект Hood River (A)". Бизнес-школы Стэнфордского Дело SM-49A.

1997b "корпорации Intel: Проект Hood River (B)." Бизнес-школы Стэнфордского Дело SM49B.

1998 "стратегическое положение Intel в семейном номере, 1998". Бизнес-школы Стэнфордского Дело SM-50.

Барнетт, W.P.

1997 "Динамика конкурентоспособной света". Administrative Science Quarterly, 42: 128-60.

Барнетт, В. R, М. Т. Хансен

1996 "Red Queen в организационном развитии." Стратегическое управление Journal, Летний спецвыпуск, 17:139-157.

Баум, J. C. А. и Б. Маккелви (eds.)

1999 Вариации в организации науки: в честь Т. Дональд Кэмпбелл. Thousand Oaks, CA: Sage.

Бендор, J., и Т. H. Хаммонд

1992 "Переосмысление моделей в Аллисон". Обзор американской политической науки, 86: 301-322.

Бауэр, Л. J.

1970 Управление процессом распределения ресурсов. Бостон: Издательство Business School.

Браун, С. Л. и К. М. Эйзенхардт

1997 "Искусство непрерывного изменения: связь теории сложности и времени темп эволюции неуклонно перехода организаций". Административный Ежеквартальный науки. 42:1-34.

Burgelman, Р. А.

1983 "модель процесса внутренней корпоративной углубляясь в разнообразной крупной компании". Administrative Science Quarterly, 28: 223-244.

1991 "внутриорганизационные экологии стратегии организационных решений и адаптация: теория и полевых исследований." Организация науки, 2: 239-262.

1994 "Fading воспоминаний: процесс теории стратегического выхода бизнеса в динамичных условиях". Administrative Science Quarterly, 39: 24-56.

2002 Стратегия Destiny: Как стратегии решений Формы будущего компании. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Burgelman, Р. А., Д. И. Картер и протоколист Бамфорд

1999 "корпорации Intel: Эволюция адаптивной организации". Бизнес-школы Стэнфордского Дело SM-65.

Бурштейн, Д., Д. Клайн

1995 "на площади-офф между телевизором и компьютером," умные "деньги можно на телевизор". Los Angeles Times, 29 октября.

Кристенсен, К. М., Ж. Л. Бауэр

1996 "Клиент власти, стратегические инвестиции, а также неспособность ведущих фирм". Стратегическое управление Journal, 17: 197-218.

Коган, Г. В., Р. Burgelman 1991 "корпорация Intel (C): стратегия 1990-х годов". Бизнес-школы Стэнфордского Дело PS-BP-256C.

Коллинз, Дж. C.

2001 От хорошего к великому. Нью-Йорк: HarperBusiness.

Дейк, Б. и Ф. А. Старк

1999 "Формирование сепаратистской организации: наблюдения и модели процесса". Administrative Science Quarterly, 44: 792-822.

Фарелл, J., H. К. Монро, Г. Салонер

1998 "вертикальной организации промышленности: системы конкуренции по сравнению с компонентом конкуренции". Журнал "Экономика и управление стратегией, 7:143-182.

Хорошо, К. М. и Р. А. Burgelman

1997 "Корпорация Intel (F): Выход за пределы успеха в 1997 году." Бизнес-школы Стэнфордского Дело S-BP-256F.

Gersick, J. C. Г.

1994 "Шагая стратегических изменений: случай нового предприятия". Академия управления Journal, 37: 9-45.

Гилдер, Г.

1989 Микрокосм: Квантовая революция в экономике и технике. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Глейзер, Б. Г. и А. Л. Штрауса

1967 Открытие обоснованной теории. Чикаго: Олдин.

Grove, А. С.

1993 "Как Intel делает затраты окупятся." Fortune, 22 февраля: 57-61.

1996 Выживают только параноики. Нью-Йорк: Даблдей.

Ханнан, М. Т., Дж. Фримен

1977 "популяционной экологии организаций". Американский журнал социологии, 83: 929-984.

1984 "Структурные инерции и организационных изменений." American Sociological Review, 49: 149-164.

Исааксон, В.

1997 "микрочип" Динамо "новой экономики обусловлен страстью Эндрю Гроув Intel." Время. 29 декабря: 49-51.

Кавамото, Д. и С. Галант

1998 "наследие Энди Гроув". CNET, 26 марта.

Леонард-Бартон, Д.

1990 "двойного методологии для проведения тематических исследований: синергетическое использование продольной одном месте с реплицированными нескольких сайтах." Организация науки, 1: 248-266.

Levinthal, Д. и Дж. Г. Марч

1993 "близорукость обучения". Стратегическое управление Journal, Зимний спецвыпуск, 14: 95-112.

Lovas, Б. и С. Ghoshal

2000 "Стратегия с ориентацией эволюции". Стратегическое управление Journal, 21:875-896.

Марта, J. Г.

1991 "Разведка и эксплуатация в организационном обучении." Организация науки, 1: 71-87.

Миллер, Д.

1994 "Что происходит после успеха: риски повышения квалификации". Журнал менеджмента, 31: 85-102.

1999 "Выбор процессов внутри организации: самоутверждающей последствия успеха". В ЕАК Баум и B. Маккелви (ред.), различия в организации науки: в честь Дональда Т. Кэмпбелл: 93-109. Thousand Oaks, CA: Sage.

Миллер Д., и M.-J. Chen

1994 "Истоки и последствия конкурентной инерции исследования индустрии авиакомпаний США". Administrative Science Quarterly, 39:1-23.

Минцберг, H., B. Алстранд, Дж. Lampel

1998 Стратегия Safari. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Пфеффер Дж., Г. Р. Саланчик

1978 Внешний контроле за деятельностью организаций. Нью-Йорк: Харпер

Поллак, А.

1988 "'устрашающий' Intel углах своего рынка." Нью-Йорк Таймс. 3 апреля.

Prahalad, К. К. и Р. А. Беттис

1986 "доминирующей логики: новые взаимосвязи между разнообразием и производительности". Стратегическое управление журнал. 7: 485-501.

Рейнхардт, А., И. Sager, и П. Берроуз

1997 "Может Энди Гроув сохранить прибыль в эпоху дешевых ПК"? Business Week. 22 декабря.

Rotemberg, J. J., Г. Салонер

1994 "Польза от узкой бизнес-стратегий". American Economic Review, 84: 1330-1349.

2000 "Visionaries, менеджеров и стратегическое направление". RAND Journal экономики. 31: 693-716.

Шлендер, Б. Р.

1989 "Intel выпускает чип упаковки огромные силы и широкий амбиций". Wall Street Journal. 28 февраля.

1996 "Разговор с лордами Wintel". Fortune, 8 июля.

Соренсон, О.

2000 "Сдача в аренду на рынке работаем для Вас: эволюционный взгляд на стратегию производства". Стратегическое управление журнал. 21: 577-592.

Соренсен, J. Б. и Т. Стюарт

2000 "старения, износа и организационных инноваций". Административный Ежеквартальный науки. 45: 81-112.

Стир, Д. и Р. А. Burgelman

1993a "корпорации Intel (D): Микропроцессоры на распутье". Бизнес-школы Стэнфордского Дело S-BP-256D.

1993b "Корпорация Intel (R): Новые направления в 1990-х годов". Бизнес-школы Стэнфордского Дело S-BP-256E.

Suzuki, О. и Р. А. Burgelman

1998 "на базе ПК настольных видеоконференций отраслевые системы в 1998 году." Бизнес-школы Стэнфордского Дело СМ-51.

Tredennick, Н.

1991 "1991: год RISC". Microprocessor Report. Февраль 6:16.

Ташман, М. Е. и Е. Романелли

1985 "Организация эволюции: метаморфозы модели конвергенции и переориентации". В B. М. Став и Л. Л. Каммингс (eds.). Исследования в области организационного поведения. 7: 171-222. Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

Ван де Вен, А. H.

1992 "Предложения для изучения стратегии процесса: исследование к сведению". Стратегическое управление Journal, Летний спецвыпуск, 13: 169-188.

Уэлч, J., с Я. А. Бирн

2001 Джек. Нью-Йорк: Warner бизнеса.

Инь, Р. К.

1984 Пример исследований. Прикладных социальных исследований Методы Series. 5. Беверли-Хиллз. CA: Sage.

Цукерман, Е. В.

2000 "Фокусировка корпоративного продукта: Ценные бумаги аналитики и де-диверсификация". Administrative Science Quarterly, 45: 591-619.

Robert A. Burgelman ["Стратегия как векторных и Инерция коэволюционный Lock в"] является Эдмунд В. Литлфилд профессор менеджмента Стэнфордского университета Высшей школы бизнеса, Стэнфорда, CA 94305-5015 (адрес электронной почты: < HREF = "mailto: gsb.stanford.edu burgelman.robert @"> @ burgelman.robert gsb.stanford.edu </ A>). За последние двадцать лет, его исследования был посвящен роли стратегии решений в фирме эволюции. Он изучал, в частности, стратегические процессы и адаптивные последствия внутреннего корпоративного венчурного и стратегического выхода бизнеса. В настоящее время его исследования направлены на комплексных стратегических интеграции в многопрофильной фирмы, некоторые из которых были опубликованы в Слон анализу управленческой деятельности ("Сила стратегической интеграции", апрель 2001, с Ю.

Л. Доз). Он является соавтором стратегического управления, технологий и инноваций (McGraw-Hill/Irwin, 3-е изд., 2001, с М. А. Maidique и SW Колесник). Он также coedited объем 7 исследований по технологическим инновациям, управлению и политике (JAI Press, 2001, с H. Чесбро). Он получил магистр гуманитарных наук в области социологии и M. Phil. и доктора наук в управлении организациями в Колумбийском университете ..