Несколько субъектов, модель эффективности: эмпирическое исследование на человеческом уровне подразделения ресурсов
Несколько субъектов, модель эффективности: Эмпирические Рассмотрение на уровне населенных субъединицы ресурсов
Использование человеческих ресурсов (HR) подразделения ориентиром для оценки несколько основных постулатов многочисленные модели округе эффективности были рассмотрены эмпирически. Результаты теоретических поддерживает эффективность модели. Во-первых, соответствующих округов сообщили подразделения HR, концептуально значимые. Во-вторых, эффективность подразделения было влияние и его адаптивных реакций, таких, как использование человеческих ресурсов комитетов и контроль сотрудников прогулов, а также параметров окружающей среды связи, такие как помощь от корпоративных групп человеческих ресурсов и гетерогенность демографии избирателей. В-третьих, различные переменные адаптивного ответа были связаны с оценки эффективности различных заинтересованных групп, поддержку ключевых постулата, что эффективность модели нескольких округов, эквивалентны.
ВВЕДЕНИЕ
Нескольких округе (MC) подход был недавно предложен в качестве альтернативы цели и системных подходов к изучению и измерению эффективности деятельности организации (Уеттон, 1978; Коннолли, Конлон, а Deutsch, 1980; Zammuto, 1982, 1984). Хотя несколько вариантов модели MC существует (Zammuto, 1984), основным принципом для всех вариантов является то, что организация является эффективным в той мере удовлетворяет интересы одного или нескольких округах, связанные с организацией. Эта аудитория подход был основной темой многих последних исследований эффективности (например, Камерон, 1978, 1984; Уеттен, 1978; Рорбо, 1981; Джобсон и Шнек, 1982; Miles и Камерон, 1982; Вагнера и Шнайдер, 1987; Ehreth, 1988).
Вагнер и Шнайдера (1987) пошел настолько далеко, чтобы предложить, что состав перспективе, возможно, утилиты, как общие рамки научных исследований. Ее концептуальная призыв, несмотря на несколько нерешенных практических вопросов остаются. Например, Саланчик (1984) поставил под сомнение целесообразность Основная идея избирательного округа, утверждая, что избиратели в основном предпочтения неизмеримой. Эмпирического изучения основных модели помещения и предложений бы полезно заранее утилита модели, как прочную основу для изучения и оценки эффективности деятельности организации. Есть две основные компоненты модели MC, один описательный (как все это работает) и других нормативных (как все должно работать).
Варианты темы MC содержат различное количество нормативных компонента. Например, релятивистская модель (Коннолли, Конлон, а Deutsch, 1980) предназначено для чисто описательный характер, в то время как модель социального правосудия (Кили, 1984) в основном нормативный характер. Она не является ни возможным, ни полезными для решения спора о ценностных нормативный аспект этой модели. Важных вопросов для эмпирической работы по модели МК описательный характер. Как модель MC быть реализовано, чтобы обеспечить некоторое представление о динамике эффективности? Данное исследование сосредоточено на описательных элемент подхода MC и исследованы три уместны вопросы к подходу MC: (1) Что округах существуют организации, в частности, настройки? (2) Что делает оценки эффективности каждой группы в настоящее время достичь? и (3) Какие факторы влияют на эти оценки? Хотя, возможно, и многие другие важные и актуальные вопросы, эти три, как представляется, наиболее фундаментальных и общих для смысловое ядро из вариантов модели MC.
Систематические эмпирические исследования модели MC требует упором на организационную единицу, что, во-первых, можно реально оценивали по нескольким подход округа и, во-вторых, обеспечит достаточный объем выборки для сравнительного анализа. Человеческих ресурсов (HR) отделов в крупных организациях, как представляется, удовлетворяет обоим требованиям, и поэтому это подразделение было выбрано в качестве координирующей организации для настоящего исследования. Здесь термин "подразделение" относится к функциональным отделом в составе операционных организации подразделение, в котором операционная единица может быть подразделение, завод, или один из многих больницах в организации здравоохранения. Примеры подразделения в больницах медсестер, радиология, или аптеки, примеры в производстве растений качества, управления материальными потоками, техническое обслуживание и техники.
Подгруппа правам ресурсов
На основании логики открытых систем, подразделений внутри организации может быть понято как микро-организаций, которые должны адаптироваться к окружающей их средой для выживания. Элементов в этой среде может состоять из других подразделений официальных и неформальных групп внутри организации, а также в качестве элементов внешней среды организации в целом. На основании округе рамки, окружающей среды подразделения также могут быть задуман как сеть субъектов, некоторые из которых могут зависеть от подразделения за ресурсы, некоторые из которых могут реально контролировать ресурсы подразделения хочет, и все другие, которые могут конкурировать непосредственно с ним за дефицитные ресурсы. В рамках этой открытой системы, подразделение должно получить поддержку избирательному округу за выживание, и он получает эту поддержку, производить нечто ценное к окружающей среде, т. е. его округов (Томпсон, 1967; Пфеффер и Саланчик, 1978).
Производя нечто ценное, подразделение будет рассматриваться положительно или судить его пользователей, и это положительная оценка повысит шансы подразделения на выживание. Значение округов для оценки организационных подразделений явно рассматривается в (1967) основы анализа чрезвычайных ситуаций Томпсона. В этой связи различные процедуры оценки или "испытания" которые считаются подходящими для различных организационных единиц. Томпсон считает социальных испытаний, который будет наиболее подходящим для тех подразделений, которые не могут быть измерены с абсолютной, эмпирические стандартов в связи с взаимозависимый характер технологии устройства и отсутствие четких, измеримых результатов. Эффективность этих подразделений может быть оценена рована только по мнению некоторых референтных групп.
Эти референты - или округах - и другие подразделения, которые полагаются на блок оценивается. Оценка "выполнен на основные способности устройства, чтобы оправдать ожидания других подразделений, с которыми она взаимозависимы" (Томпсон, 1967: 95). Этот социальный тест на уровне подразделения Таким образом, концептуальный аналог нескольких округе подхода на организационном уровне. Единицы таких, как услуги по уходу, рекламные, юридические и трудовых отношений были рассмотрены Томпсон быть первыми кандидатами на социальные испытания. Задачи человека отделов ресурсов (ранее трудовых отношений департамента) качественно отличаются от других организационных подразделений в отношении как типы субъектов и целей, которые HR подразделений предполагается достичь.
HR "сотрудников" части служить руководство и, косвенным образом, акционеры, но таким образом, не связан непосредственно с итоговые результаты. HR единиц обеспечения соблюдения множества занятость и дискриминация в уставе. Они служат менеджеров путем предоставления способных и мотивированных сотрудников. Кроме того, HR единиц служат работников путем обучения, что способствует их работы и оказания консультативных услуг, расширяет их возможности продвижения по службе. Другие подразделения сотрудников, таких, как связи с общественностью и бухгалтерского учета, могут также иметь несколько округов, но только единицы HR служить одновременно институциональных, инструментальных и индивидуальных целей, изложенных в настоящем документе. Оценка эффективности HR подразделений трудно, поэтому, не из-за отсутствия цели, но из-за наличия нескольких целей, которые часто расходящиеся и потенциально несовместимых (например, наем друзей против соблюдения равных уставы занятости).
Этот спектакль контексте (т. е. наличие нескольких округах с несколькими целями), поэтому оказывает социальные испытания эффективности предпочтительнее либо инструментальных и эффективности испытаний, как отметил Томпсон (1967). HR департаментов, в крупных организациях, особенно, таким образом, логическим субъектом для использования в изучении подход, MC, потому что эти HR единицы, существуют для обслуживания нескольких "клиентов" или округов (Боуэн и Greiner, 1986; Цуй, 1987), а потому, что крупные организации, как правило есть много таких подразделений. Использование внутриорганизационных подразделений, в центре анализа для сравнительного исследования в соответствии с традицией исследования расследования единицы техники (например, Линч, 1974), дизайн (например, Drazin и Ван де Вена, 1985), или эффективности (например, хет и Мидлмист , 1979) ..
Мышления, ГИПОТЕЗЫ
Определения соответствующих округов
Предпосылке, что организации существуют, чтобы служить множество групп интересов является важной концептуальной отход от традиционных подходов к эффективности. Например, как системный подход (Беннис, 1966; Yuchtman и Приморский, 1967) и цель подхода (Перроу, 1961; Пеннингс и Гудман, 1977) предполагают, явно или неявно, что единственный соответствующем избирательном округе для организации владельца или руководства (выступающей в качестве средства собственников). Округ теоретики предложили целый ряд других не связанных с собственниками или nonmanager округов, которые могут быть в равной степени или даже более актуальной для организации. Rhenman (1968) первым представил округов или субъектов деятельности в его работе на промышленных демографии "для обозначения отдельных лиц или групп, которые зависят от компании для реализации своих личных целей и для которых компания является зависимым.
В этом смысле сотрудников, собственников, клиентов, поставщиков, кредиторов, а также многие другие группы могут рассматриваться в качестве заинтересованных лиц в компании. "Прочие в организационной теории (например, Пфеффер и Саланчик, 1978; Miles и Камерон, 1982) говорится о эти же группы, как "субъекты". В этом исследовании "округ" относится к группе лиц, занимающих аналогичные предпочтения и интересы, касающиеся деятельности координационных организационной единицы, а термин "составные" относится к одному человеку в округе или группы заинтересованных лиц. Фриман (1984: 54-56) определены две общие категории субъектов, "общие" и "особые". Общие округах, например, владельцев, менеджеров, сотрудников и клиентов, являются общими для большинства организаций.
Конкретные округов могут иметь отношение только к одной организации, как профсоюзы могут, характерные только для фирм, использующих труд профсоюзов. Адвокаты имеют особое значение для компаний в пищевой и фармацевтической промышленности. В общем, соответствующих округах, общих и конкретных, могут быть получены логически вытекает из анализа бизнес-организации, отрасли, в которой она работает, технологию производства, и его внешним труда и правовых условиях. Хотя эти категории округа представляется концептуально значимые и были очаги прошлых исследований избирательному округу, не эмпирическое исследование выявило, что округов действительно существуют в организации. Отдел HR в больших, сложных взаимодействует организации различных округах, некоторые из которых являются внутренними для фирм (например, сотрудников других функциональных подразделений), и некоторые из которых во внешней среде предприятия (например, ищущих работу или работать по найму агентства).
Контекстуальные переменные, такие, как промышленность, технологии, структуры и профессионального состава работников, можно предположить, соответствующих округов для отдела HR. Большинство как правило, подразделения HR, особенно в один операционный блок фирмы, взаимодействует с руководителей, менеджеров и сотрудников других функциональных подразделений, рынок труда, профсоюзные деятели, или HR департаментов на корпоративном уровне. Первая цель настоящего исследования состояла в выявлении этих эмпирически округе категорий. Соответствующих эмпирических вопрос: с учетом конкретных условиях операционной, что делает группы отдела HR воспринимать и доклада, который будет его партнеров?.
Эффективность оценки
Вторая цель данного исследования заключалась в анализе различий между оценками эффективности координирующей организации по заданным набором групп. Эта цель была основана на основные положения, что организации не в состоянии удовлетворить многочисленные округам одновременно. Существующие эмпирические данные в целом поддерживает это предложение (Фридлендер и соленья, 1968; Камерон, 1978; Уеттен, 1978; Джобсон и Шнек, 1982). Удивительно, но ни одно исследование еще не рассмотрены непосредственно различные уровни эффективности оценок различных округов, руководствуясь логический анализ причин этого дифференциального оценки. Одна из возможных причин для дифференциальной оценки может быть тенденция координационных организации реагировать на эти непредвиденные обстоятельства, которые имеют решающее значение для успеха или выживания.
Согласно теории зависимость от ресурсов, важных для резервного организациями финансовых ресурсов (Пфеффер и Саланчик, 1978). HR подразделения, скорее всего, стремиться к первому удовлетворить округа, имеющего власть над ее финансовыми ресурсами и во вторую очередь для удовлетворения округах, практически не контролирует такие ресурсы. Второй важный случай может быть получена из теории стратегического случай непредвиденных обстоятельств (Хиксон и др.., 1971), в которой центральное процесса, критичность и nonsubstitutability в качестве источников питания для организационных подразделений (Hinings и др.., 1974). На этом ключе Ван де Вен и Ферри (1980) утверждал, что членов организации являются важными округах, потому что они являются критическими и центральных элементов деятельности организации.
Таким образом, подразделения HR должны стремиться первый для удовлетворения этих групп населения, которые большинство стран Центральной и решающее значение для производства товаров и услуг, а затем тех округах, более удалены от производственного процесса. Следствием этого анализа является то, что руководители или сотрудники на производственном уровне могут быть более важными, чем те, в административных единицах. В общем, при различных округах контроля различных непредвиденных обстоятельств и подразделения не могут удовлетворить всех групп одновременно, приоритетов нескольких округах становится необходимым, что приводит к целому ряду эффективности оценок. Оценка эффективности по избирательному округу, что организация считает, наиболее важные должны быть наиболее благоприятным.
Вариант 1: На основании точки зрения зависимости от ресурсов, он предсказал, что руководство будет более удовлетворенными, чем руководителей и сотрудников подразделения HR (т. е. предоставить более благоприятные оценки эффективности). Кроме того, на основе стратегической точки зрения случай, он предсказал, что руководители и сотрудники будут более удовлетворены, чем руководители с HR подразделения (например, предоставить более благоприятные оценки эффективности). Вторая цель данного исследования заключалась в изучении этой гипотезы эмпирически и использовать относительное удовлетворение избирателям заключить резервного воспринимаются как наиболее важные в подразделения HR.
Факторы, влияющие на оценки эффективности
Третья цель данного исследования заключалась в определении факторов влияющих эффективности оценок. Эти факторы могут быть получены из альтернативных теоретических взглядов на организационные адаптации и выживания. MC подход кажется, считать стратегической точки зрения выбор организационной адаптации (Hrebiniak и Джойс, 1985), заявив, что организации могут и должны определить свои критические избирательных округах и что он должен или может участвовать в действиях по обеспечению благоприятных округе оценки. Тем не менее, влияние факторов окружающей среды считается, по меньшей мере один вариант подхода MC. Zammuto (1982) подробно обсуждается ограничений в нише организации и связанные с их округе ожидания.
Таким образом, заинтересованные не только может ввести ограничения, но они также могут посредничать экологических возможностей и ограничений в пользу организационной эффективности (Вагнер и Шнайдер, 1987). Модель MC предлагает, чтобы организация не может управлять экологических возможностей и ограничений на основе своего стратегического взаимодействия с избирателями. Это означает, что избиратели оценка эффективности HR подразделения, могут быть затронуты две группы факторов: (1) характер задачи окружающей среды подразделения, и (2) стратегические меры подразделения по избирательному округу ожидания. Эта точка зрения согласуется с Hrebiniak и Джойс (1985), которые утверждают, что для некоторых организаций, адаптации и выживания, функции как экологических, так и стратегических детерминизма переменных выбор ..
Экологическая переменных контекста. Характер задач среды организации влияет на степень легкости или трудности она испытывает в удовлетворении нескольких избирательных округах. При экологическом контексте осмысляется как пул ресурсов и сбора требований и ожиданий по избирательным округам, два экологических аспектов представляется особенно актуальным в подразделении эффективность: степень щедрости ресурсов и степень экологической гетерогенности (Aldrich, 1979).
Оба этих аспекта являются потенциальными возможностями и ограничениями. Щедрое среда характеризуется обилием ресурсов, финансовых и других, имеющихся в распоряжении подразделения HR. Финансовые ресурсы позволяют подразделения нанимать сотрудников для оказания услуг и разработать программы, которые удовлетворяют потребности избирателей. Низкое соотношение сотрудников (количество сотрудников в подразделении HR по отношению к числу избирателей в его задачу окружающей среды) является одним из показателей щедрое окружающей среды. Больше HR сотрудники могут предложить больше услуг клиентам или более гибко реагировать на его составляющих. В крупных, децентрализованных организаций, корпоративных групп, HR, могут также предоставлять другие, интеллектуальных ресурсов, таких, как консультации, консультации и новых программ, операционных подразделений уровня HR.
При прочих равных условиях, тем более щедрыми окружающей среды, тем легче будет для HR подразделения, чтобы предложить услуги и, косвенно, для достижения положительной оценкой эффективности от своих многочисленных избирателей. Объем имеющихся ресурсов, может не только расширит возможности подразделения по реагировать, но также может указывать на возможность подразделения по приобретению ресурсов. В соответствии с системно-ресурсный подход (Yuchtman и Приморский, 1967), способность к абстрактному природных ресурсов, на самом деле, мера эффективности. Таким образом, как экологические, так щедрость и способность подразделения могли повлиять ресурсной базы подразделения. Целью данного исследования было определить наличие положительной связи между ресурсами и щедрость округе удовлетворение.
Специфическая структура причинных между этими переменными будет отложено до будущих исследований. эффективности подразделения также могут быть затронуты степенью экологической однородности или неоднородности. Однородность означает, что лишь небольшое число дифференцированных посягают округов на субъединицы. (Томпсон, 1967), наряду с относительно простой набор ожиданий. Однородность упрощает деятельность подразделения, потому что "небольшой набор операционных процедур может быть достаточно для большого населения" (Aldrich, 1979: 66). С другой стороны, неоднородность требует разнообразного набора ответов подразделения. Одним из источников неоднородности в среде задача HR подразделения является демографический состав ее членов.
Сотрудники разного возраста, расы или пола могут иметь различные потребности, которые требуют сатисфакции подразделения HR. Исследования показали, демографические неоднородности имеют отношение к управленческой оборота (O'Reilly, Колдуэлл, и Барнетт, 1989), производительность (Цуй и O'Reilly, 1989), или технические коммуникации (Зенгер и Лоуренс, 1989). При прочих равных условиях, неоднородность в округе демографию будет иметь сдерживающее влияние на эффективность работы HR подразделения в. Подразделение будет труднее отвечать напрямую разнообразные потребности и ожидания или косвенно помощи руководству в решении проблем, связанных с такими демографическими неоднородности ..
Адаптивная реагирования переменных. Потенциально, подразделения могут использовать многие адаптивных стратегий, чтобы побудить округе удовлетворение. Для HR подразделения, две адаптивные меры, кооптации и отзывчивость, кажутся особенно актуальными. Кооптация важно для просьб о поддержке избирательного округа (Пфеффер и Саланчик, 1978). Она движется подразделения "от влияния заинтересованных сторон с участием заинтересованных сторон" (Freeman, 1984: 38). Избирательных округов могут быть кооптированы подразделения HR с помощью таких механизмов, как консультативные советы или комитеты HR. Эти механизмы кооптировать округов путем вовлечения их в управление, в некотором роде, дела подразделения. Оперативность, с другой стороны, направленных на решение округе нужды или проблемы в необходимости и своевременно.
Многие исследователи подчеркивают важность оперативного реагирования для эффективного клиента или отношения между заинтересованными сторонами (Freeman, 1984; Боуэн и Greiner, 1986; Цуй, 1987). Таким образом, кооптации и оперативности можно рассматривать как важный ответы адаптации, которые могут повлиять на эффективность работы HR подразделения с избирателями. Хотя кооптации и отзывчивость отражать то, как подразделение относится к или управляет избирательных округов, избирательных округов могут также иметь определенные ожидания результата. Они могут рассчитывать HR подразделения несет ответственность за сотрудника результатов, таких, как низкая невыхода на работу, сохранение высокой, предупреждения и урегулирования жалоб, или приток и продвижения по службе женщин и меньшинств работников (Цуй и Гомес-Мехиа, 1988).
Эти результаты могут служить в качестве критерия при округах судьи HR подразделения, насколько хорошо она удовлетворяет свои интересы или оправдал их ожиданий. Адаптивная реакция может таким образом включают как процесс и результат переменных. Процесс переменные относятся к каким подразделения HR отношение к его округов, а также результаты переменные относятся к ожидаемых результатов подразделения HR в различных его элементов. В некоторой степени, как подход, цели и системных ресурсов, подход к эффективности были включены в этот анализ экологических условий и адаптивного реагирования переменных. Сотрудник результаты можно рассматривать как выполнение задачи на HR подразделения, а переменных ресурсов щедрость может рассматриваться в качестве системы-ресурсов переменных.
Оперативность могут рассматриваться как переменные системы адаптации. Эти переменные предположили влиять совместно способность подразделения, чтобы удостовериться несколько групп:.
Гипотеза 2: Человеческий ресурс эффективности подразделения будут положительно, связанных с экологическими щедрость ресурсов и отрицательно связан с демографической гетерогенности компонентов. Это будет положительно связаны с адаптивными реакциями реагирования кооптации, и сотрудников таких результатов, как низкая частота отсутствия на работе, незначительное число жалоб и карьерного роста. Естественно, учитывая различные предпочтения различных адаптивных реакций необходимы для удовлетворения потребностей различных групп. Если стратегия кооптации используется с руководителем избирательного округа, то, скорее всего, связано с положительной оценкой подразделения по данному округу. Прогулы и жалобы могут иметь большую озабоченность у руководителей, чем руководители.
Рабочие, особенно меньшинств, будет больше озабочен рекламных возможностей, чем менеджеров и руководителей. Топ-менеджеры занимаются общей деятельности организации и, следовательно, будут заинтересованы в возможности подразделения HR реагировать на потребности и ожидания менеджеров и сотрудников. Поэтому, когда руководство оценки эффективности подразделения, они могут использовать все адаптивного реагирования на переменные, как соответствующие критерии. В общем, то, в то время как адаптивно-ответ переменных будет влиять на оценки эффективности HR подразделения, конкретных элементов каждого, затрагивающих такие оценки воли избирателей. Это дифференциальное соотношение конкретных адаптационных мер реагирования на удовлетворение различных округах непосредственно вытекает из основных предложение подхода MC: что модели эффективности для координационных организация будет неэквивалентных для различных групп.
Гипотеза 3: адаптивного реагирования переменные в различной степени связаны с эффективностью оценок различных избирательных округах. Например, кооптации, прогулы, и претензий будет связано с оценкой руководителем избирательного округа, в то время реагирования и продвижение карьеры сотрудников будет связано с оценкой сотрудников избирательного округа. Все эти переменные будут связаны с оценка эффективности HR подразделения исполнительной округе. Это исследование изучил эти три гипотезы, сосредоточив внимание на трех общих избирательных округов руководителей оперативных подразделений и руководителей и сотрудников nonmanagement других функциональных подразделений.
Хотя, таким, как заявители или корпоративного уровня, руководство может быть соответствующим также определены три иерархически округах были выбраны для настоящего исследования по следующим причинам: (1) Они провести дифференциальный объемов официальной власти, особенно контроль финансовых ресурсов, в рамках организации; (2) Они являются основным округов в непосредственном окружении задачей подразделения в и (3) Они участвуют в самых регулярных текущих взаимодействия с HR подразделения, по отношению к другим субъектам, таким, как и лица или группы, штаб-квартира HR. Кроме того, гипотезы связаны лишь несколько экологических условий и адаптивного реагирования переменных. Хотя выбранных переменных не может быть исчерпывающим или представителя всех экологических условий и адаптивного реагирования переменных, они, кажется, обеспечивают, как правило, значимых иллюстрации динамики эффективности, на основе модели нескольких округа, а также пролить некоторый свет на конкретные характер эффективности HR подразделения в ..
МЕТОДОЛОГИЯ
Эмпирическое исследование было проведено в 151 операционных единиц три крупных организаций. Каждая единица, содержащиеся HR подразделения, оказывающие услуги для руководителей и сотрудников других функциональных подразделений и посоветовал руководителям оперативных подразделений по человеческим ресурсом политики и практики. Для этого исследования, анализ самого низкого уровня операционных подразделений в рамках каждой из трех организаций, а также координационную группу по оценке округам было HR подразделения в течение каждого операционного подразделения. Рабочий уровень был выбран специально для максимального сходства в основных задач HR подразделений и свести к минимуму различия в формальных степенных подразделения, связанный с иерархическом уровне ..
Три организации
Организация была частной, некоммерческой бизнеса корпорации около 50000 сотрудников, 12 процентов из которых были членами профсоюзов. Она была организована по четырем основным секторам (графика, промышленные товары, канцелярские принадлежности, и электронной промышленности), и каждый сектор составили несколько групп. Ниже группы 47 операционных подразделений и 44 производственных предприятий, организованных в пяти регионах, расположенных на территории Соединенных Штатов.
Эти 44 растений операционных подразделений, участвующих в этом исследовании. Сотрудник населения в растениях составляет от 125 до 2527, при этом средний показатель 428, а среднее 548. HR подразделения подчиняется непосредственно директору завода, который был линии исполнительной власти и которые предоставили финансовые ресурсы или выделить "бюджет" для всех подразделений на предприятии. Эти подразделения завода HR также имеют доступ к каким-либо ресурсом поддержки (например, советы, консультации, а также программ, но не деньги) от региональной, отделов и групп корпоративных HR. HR подразделений получили некоторую степень автономии в их деятельности. Они могли бы разработать программы для удовлетворения местных потребностей составляющей. Корпоративных групп HR набор общей политики, в то время как региональные сотрудники HR служил в качестве советников.
В целом, элементы в задаче окружающей среды завода HR подразделения были включены все руководители и сотрудники в растении, представителей профсоюзов, других растений и бизнес-единиц, региональных и отделов HR членов персонала, а также корпоративных групп, HR, в том числе трудовых отношений, штатное расписание, обучение, льготы и выплаты заработной платы. Элементы внешней среды растения включены соответствующие рынке труда и в различных общественных, правовых и бизнес-групп в местных общинах. Организация B был один учреждением государственного управления в восточном штате. Это агентство было 31 психиатрических больниц здоровья, организованных в пяти регионах, с общей численностью населения 38000 сотрудника. Около 80 процентов рабочей силы было покрыто пять контрактов союза.
Сотрудник населения больницы составлял от 145 до 3000, при этом средний показатель 840, а среднее 961. Каждая больница руководил исполнительный директор. HR отдел больницы сообщили в административный помощник директора, который, в свою очередь, сообщила исполнительный директор больницы. Исполнительный директор (линии исполнительной власти) представил финансовые ресурсы, или "бюджет", чтобы подразделения HR. Как и в организации, подразделения имеют доступ к некоторым ресурсам поддержки со стороны корпоративных и центральных ведомств кадрового делопроизводства. HR подразделений выполнял рутинный, административная деятельность и имел полномочия по принятию решений. Они должны были провести консультации с центральным офисом HR групп для инициатив в рамках программы на уровне больниц.
В целом, элементы в рамках целевой среде этих HR подразделения были включены все руководители и сотрудники больницы, областные и HR в центральном офисе группы, комиссии по гражданской службе на государственном уровне, государство-служба управления и бюджетов, Представители пяти профсоюзов, пациентов, и местного населения. Организация С, продукт-дивизиональной частные корпорации с 55000 сотрудников и не союз. Компания была организована по четырем основным секторам в компьютер и периферийные производственное оборудование, услуги передачи данных и финансовых отраслях. Каждый сектор состоял из нескольких компаний. В каждой компании есть несколько подразделений, некоторые из которых были автономных бизнес-единиц, тогда как другие выполняются определенные функции, такие как маркетинг, производство, или инженерное дело.
Эти дивизии были рассмотрены в качестве нижнего уровня оперативных подразделений в этой организации. Количество сотрудников в подразделениях варьировались от 51 до 3864, при этом средний показатель 450, а среднее 789. Каждый отдел руководил генеральный менеджер отдела, которые предоставили финансовые ресурсы, или "бюджет", функциональных подразделений, в том числе HR подразделения. Как и в организации и B, эти подразделения отделов HR также имеют доступ к каким-либо ресурсом поддержки на уровне компаний и корпоративных групп, HR. Одобрение или консультация отдела кадров на уровне компаний ожидается на некоторых отделов инициатив на уровне HR подразделения. В общем, задача окружающую среду этих отделов HR подразделений составили руководство дивизии, менеджеров и сотрудников, компании и корпоративных отделов HR (например, заработной платы, пособий, обучение), региональные группы HR, других подразделений, а также местных общественных и бизнес общин.
Хотя основные задачи и иерархической расположения этих подразделений 151 HR были похожи, были некоторые незначительные различия в их HR подразделений "экологической элементов, т. е. их избирательных округах. Рисунок 1 представляет собой упрощенный графическое отображение местонахождения подразделения HR в более широком организационном контексте. Эта картина отражает общие элементы в среде задача HR подразделений во всех трех компаний в выборке ..
Выборка и округов
Выборка составила человека подразделений ресурсов и компонентов в ближайшем окружении задача каждой субъединицы (т. е. время работы агрегата). Поскольку он не был ни возможности, ни необходимости, чтобы включить всех сотрудников оперативных подразделений в качестве компонентов, выборка. Работники или сотрудников подразделения HR были исключены в выборке избирателей. План выборки включены 100 процентов исполнительной округе (например, руководителей предприятий в организации, больницы директоров в организации B, и дивизионный генерал менеджеров в организации C); 5 процентов руководителей (или как минимум восемь для каждого операционного единицы), а 2 процента nonmanagement работников (или как минимум 12 для каждого операционного подразделения).
Передискретизации менеджеров в том, чтобы хватило бы на обоих субъектов надзора и nonsupervisory уровнях. С помощью компьютера генератор случайных чисел, руководители и сотрудники были сделаны случайно из сотрудников населения в каждой организации. Мне дали список рассылки этой случайной выборки. Исходном образце составила 184 руководителей, менеджеров 1624 и 3399 работников nonmanagement. Фактические участия было получено 146 руководство (79 процентов ответов), 836 руководителей (51 процентов ответов), а также 884 сотрудников (26 процентов ответов). В среднем, один исполнительной власти, шесть руководителей, а также шесть сотрудников оценку эффективности каждого из 151 HR подразделений.
Репрезентативности окончательного образца, в особенности nonmanagement работников, определяется путем сопоставления демографических характеристик образца, что и коренное население, сотрудник в каждой из трех компаний. Две группы по сравнению в среднем возрасте, компания владения, образования, гендерного и расового состава. Представители компании подтвердили, что демографические характеристики обеих групп были весьма аналогичные ..
Исследование процедуры
Я связался с человеком вице-президент ресурсов в штаб-квартире корпорации в каждой организации. При помощи этого человека, я решил, соответствующее подразделение для изучения. После этого я побывал по крайней мере один HR подразделения в каждой из трех организаций и провели предварительные интервью получить некоторое понимание задач, выполняемых подразделениями и характер их среде задачи. После этого я разработал инструментов сбора данных. Почте обследования процедура считается наиболее практичным и подходящим для данного исследования. Три документов были использованы, один завершил исполнительной избирателей, второе завершена менеджера и сотрудника избирателями, а третий завершена HR субъединиц (этот документ был направлен руководителю подразделения).
Все инструменты были закодированы, чтобы я мог сравниться ответов респондентов из того же подразделения. Конфиденциальность индивидуальных ответов было обеспечено. Я послал документы непосредственно из респондентов, и они вернулись их прямо ко мне ..
Меры
Первая цель исследования состояла в выявлении соответствующих избирательных округов подразделения HR. HR подразделений было предложено сообщить о тех групп, которые они рассматривали на регулярной основе, используя следующий вопрос: "Как много различных групп людей не своего отдела взаимодействия с в осуществлении своей деятельности (например, руководители, кандидаты, штаб-квартиры и т.д. )? " Субъединицы могут перечислить до двенадцати различных групп. Предел двенадцать было введено поощрение отметив лишь соответствующих избирательных округах и для облегчения анализа. Чтобы проверить, три гипотезы, следующие переменные были измерены: (1) избирательному округу оценки эффективности подразделения HR в; (2) переменные среды контексте щедрость ресурсов и демографической гетерогенности компонентов; и (3) адаптивного реагирования переменных сотрудничества кооптацией, отзывчивость, сотрудник результатов ..
Человеческий ресурс подразделения эффективность. Решение эффективности человеческих ресурсов подразделения была получена с помощью три пункта масштаба взято из эффективности мер на основе многочисленных субъектов, подход (Цуй, 1984). Эта шкала измеряет степень, в которых соответствующие был доволен исполнении HR подразделения по трем статьям: (1) "В целом, в какой степени вы считаете, что ваш отдел человеческих ресурсов выполняет свою работу, как вы бы хотели его видеть выполнено? " (2) "В какой степени этот отдел встретился ваши ожидания в ее человеческий ресурс управления функции и обязанности?" и (3) "Если вы все-таки способ, насколько бы вам хотелось изменить, каким образом это подразделение выполняет свою работу?" (Масштаб отменено).
Ответы были получены независимо друг от составляющей. 7-балльной шкале был использован, начиная с 1 ", а не на всех," на 7 ", целиком". Надежность по внутренней согласованности такого масштаба была вычислена отдельно по каждому избирательному округу. Альфа-коэффициенты .90, .91 и .89 для исполнительной власти, менеджер, и nonmanagement округах, соответственно ..
Экологическая переменных контекста. Данные по щедрости меры были запрошены у HR подразделений. Ресурс щедрость измерялась финансовых ресурсов и другой поддержки со стороны корпоративных групп HR. Финансовые ресурсы измерялось отношение персонала, действие, как численность занятых в операционной единицей относительно каждого сотрудника подразделения HR. Две меры поддержки корпоративных HR были использованы. Частота новых программ корпоративного измеряли три вопроса, по 7-балльной шкале, чтобы определить частоту, с которой корпоративные, компания, и региональные группы HR разработаны новые программы для оперативных подразделений. Шкала в диапазоне от 1 ", редко (раз в несколько лет)," до 7 ", часто (раз в месяц)". Часы корпоративных помощь была измерена в фактическое количество часов в месяц, что различные корпоративные, компания, или региональными группами, HR предоставляется подразделения HR в операционной единицы.
Часы были скорректированы с учетом размера операционного подразделения (например, на 100 работающих в операционной единицы). Демографическая разнородность избирателей измерялась распределений на пять переменных: возраст, образование, владение компанией, пола и расы. Эти данные были получены непосредственно от руководителя и сотрудника избирателей. Разница в возрасте, разница в образовании, и разница в компании проживания, все годы, были рассчитаны для каждого операционного подразделения. Гендерный состав измерялась абсолютная разность 50 и доли компонентов в операционных подразделения, которые были женщины. Таким образом, оценка от 0 (например, 50 процентов женщин и 50 процентов мужчин) является высокая степень неоднородности, а оценка в 50 (например, 100 женщин, процентов или 100 процентов мужчин) отражает высокую степень однородности.
Две части, одна 80-процентов женщин, а другой 20-процентный женщина, будет иметь те же 30 баллов, что означает тот же уровень гетерогенности. Аналогичная процедура была использована для получения расы состава оценка для каждого операционного подразделения ..
Адаптивная переменных стратегии. Кооптация измеряли количество человеческих ресурсов комитетов (на 100 работающих в операционной единицы), которые существовали в операционной единицы. Оперативность измерялась (1) среднее количество дней, HR подразделения приняли на замещение вакантных должностей (в днях для заполнения рабочих мест) и (2) среднее число дней подразделения приняли ответить на вопросы или вопросы избирателей (дней, чтобы ответить на вопросы ). Данные об этих мер были получены от HR подразделений. Четыре сотрудника результаты были измерены: отсутствие, жалоб, женщины акции, и миноритарные акции. Только женщины и меньшинства акции проводились в данном исследовании, поскольку подразделение HR обычно ожидается, будет играть большую роль в развитии карьеры этих работников, чем белые рабочие-мужчины.
За исключением отсутствия данных по всем результатам сотрудника были получены от HR подразделений. HR подразделений сообщили количество жалоб и число женщин и представителей меньшинств в рамках акции последних 12-месячный период. Жалобы и продвижения по службе были скорректированы с учетом размера операционного подразделения (например, на 100 работающих в операционной единицы). Данные об отсутствии были получены непосредственно от руководителя и сотрудника трехсторонних по двум причинам: (1) отсутствие записей в целом являются неполными и несравнимых по всей организации, и (2) большинство компаний не держать отсутствие данных о управленческих работников. Респондентам было предложено сообщить о количестве без уважительной причины отсутствия, что они лично были понесены в течение последних 12-месячный период.
Исследование было призвано свести к минимуму дисперсии на первоочередные задачи и иерархическом уровне координационных единиц за счет стандартизации единицы анализа на оперативном уровне организации. Кроме того, процедура измерения свести к минимуму общего метода разница проблему получения данных из различных источников и с помощью объективных показателей по возможности ..
Анализы
Так как единица анализа работы агрегата, а не отдельных лиц, особое внимание было уделено получению и создания мер, которые были эквивалентны в их уровнях (Руссо, 1985.) Почти все цели глобальных переменных оценки измеряется на уровне операционной единицей ( например, жалоб, предложений, и все экологические условия и адаптивного реагирования переменных).
Только две меры были получены на индивидуальном уровне: HR эффективности подразделения и сотрудников отсутствия. Субъединицы оценка эффективности была агрегируются на уровне избирательных округов. Оценка эффективности для руководителей округа была создана путем усреднения ответов всех отдельных руководителей в операционной единицы. Оценка эффективности для сотрудника округе был создан так же. С несколькими исключениями в организации C, есть только один исполнительной власти каждого операционного подразделения. На уровне единиц совокупности оценка отсутствие была создана на основе среднего значения отсутствия сообщили в образце руководителей и сотрудников в каждой операционной единицы. Индивидуальные оценки, которые составляют совокупный одинаково взвешенный (Перроу, 1970).
Использование невзвешенных средних представлять блок на уровне конструктов является общепринятым и эффективным подходом в деле организационных исследований (Линкольн и Zeitz, 1980; Ван де Вен и Ферри, 1980). Еще одно требование для использования агрегированных мер является то, что более чем в рамках соглашения между подразделениями на такие меры. Таким образом, ANOVA проводилось на агрегированный показатель эффективности HR подразделения, используя в качестве операционного подразделения категорическое переменной. Результаты показали, что разница по эффективности мера была большей, чем в течение между оперативными подразделениями для менеджера (ANOVA F = 1,89, р [меньше] .001) и работником (F = 1,30 ANOVA, р [меньше ] .05) округов, поддерживая агрегации процедуры.
Для определения соответствующих округах, я обобщены и кратко изложены перечень групп, которые HR подразделений сообщили, что они взаимодействуют с большинством. Затем, для проверки гипотезы 1, эффективность рейтинги подразделений предоставляемые для руководителей, менеджеров и служащих в сравнении с использованием ANOVA и коррелирует т-тестов. Для проверки второй гипотезы, три модели регрессии необходимо выполнить для каждого избирательного округа. Первая модель регрессии восемь параметров окружающей среды контексте на эффективность оценок. Вторая модель регрессии семь адаптивного реагирования переменных на эффективность оценок. Третья модель регрессии все пятнадцать величин на каждого из трех оценок эффективности. Для проверки третьей гипотезы, кажущиеся несвязанными регрессии (SUR) метод (Зеллнер, 1962) была использована.
Этот метод подходит для тестирования модели регрессии с коррелированными условия ошибки. В этом случае, три уравнения во всех трех округах не являются независимыми, так как подразделения HR должны выделять свои ограниченные или конечное множество ресурсов между различными группами. В общем, есть ограничение на количество внимания, что подразделения могут выделить среди различных групп населения. Кроме того, тот же набор независимых переменных, используемых в три регрессии и значения этих независимых переменных одинаковы для всех трех моделей. Модели из этих групп отличаются только зависимая переменная (например, эффективность рейтинг). Сур метод на самом деле виде обобщенных наименьших квадратов, где коэффициенты общей модели оцениваются явно с учетом корреляции между ошибкой условия по уравнений.
Применение обобщенных наименьших квадратов требует предварительного получения оценки погрешности ковариация между уравнениями. Эти оценки получены путем оценки каждого отдельного уравнения, используя обычный метод наименьших квадратов. Дисперсий и ковариаций оценкам остатков затем обеспечить последовательное оценки погрешности дисперсий и ковариаций. Процедуры SAS SYSLIN с сур вариант (SAS / ETS, 1984) была использована для производства F-тест на эквивалентность трех различных моделей регрессии. Эта процедура участие сравнению об ошибке дисперсий и ковариаций между ограниченным и неограниченным системы. Ограниченный система, в которой коэффициенты от независимых переменных через три уравнения крепятся к таким же.
Неограниченный система, в которой коэффициенты могут меняться. Эквивалентность был рассмотрен в первую очередь на три модели для руководителей, менеджеров и сотрудников, одновременно, а затем на пару моделей. После изучения полной модели (в том числе всех регрессоров), эквивалентность коэффициентами на отдельных независимых переменных была протестирована с помощью процедуры ограничения и освобождения конкретных коэффициент вопрос. Наконец, предположение о коррелированных ошибок в модели трех округах было проверено эмпирически. Кросс-модель соотношения остаточного матриц подтвердили предположение, что ошибки три модели были взаимосвязаны. Эффекты от нескольких переменных контроля были проверены в ходе анализа.
Они были компании, размер рабочего органа, а также размер подразделения HR. Пустышка коды были использованы для компании, и размер был по количеству работников. В любом случае, результаты по основным независимых переменных по существу аналогичные после действия контрольных переменных были учтены. Для упрощения презентации результатов, представленных в тексте и в таблицах, на основе объединения данных (всех трех компаний), без этих контрольных переменных ..
РЕЗУЛЬТАТЫ
Соответствующие избирательные округа по HR субъединицы
151 HR подразделений включало свыше 100 различных групп. Большинство групп были упомянуты лишь несколько подразделений. Например, в СМИ была упомянута одна HR подразделения в организации, конкретные профсоюзы были упомянуты HR подразделений в организации B, и агентства по трудоустройству были упомянуты некоторые подразделения в организации C. Это, как представляется, для конкретных субъектов (Freeman, 1984) . В таблице 1 приведены 12 наиболее часто упоминаемых групп. В пятерку в этом списке, три априори группы выбрали для проверки гипотез в данном исследовании, то есть менеджеры, nonmanagement сотрудников и руководителей. Эти округах существовал в ближайшем окружении задача подразделения, т. е. речь шла о внутренней операционной единицы.
Многие из других групп, таких, как заявители, штаб-квартиры компании, региональные и отделов HR членов персонала, были во внешней среде операционной единицы. В общем, список отражены основные задачи подразделения и его иерархическое положение. Каждая субъединица HR сообщили в среднем на семь округов, три изнутри установкой и четыре из-за пределов ..
Округов Удовлетворенность субъединицы
Таблица 2 показывает эффективность подразделения рейтинги на три группы. Руководители дали самую высокую оценку эффективности для HR подразделений (среднее значение = 4,82). Руководители дал следующий по величине (в среднем = 3,93), а также сотрудники дали самые низкие рейтинги (в среднем = 3,65). Односторонний ANOVA через эти три средства был значительным (F = 37,90, р [меньше] .001). Шефф испытания показали, что разница в группу средств между всеми парами сравнения был значительным, что руководители были наиболее удовлетворены округе, руководители следующий, и сотрудники мере. Таким образом, этот результат больше соответствует зависимость от ресурсов, чем с стратегической точки зрения в чрезвычайных ситуациях.
Факторы, связанные с субъединицы эффективности
Таблица 2 показывает также средств, стандартных отклонений, а также взаимные корреляции из переменных, связанных с гипотез 2 и 3. Обзор средств от независимых переменных предлагает некоторые интересные закономерности. Среднее отношение персонала 116. Это соотношение находится в пределах сообщили исследований отдела кадров штатное расписание (Milkovich и Boudreau, 1988).
В среднем, корпоративных групп HR представила четыре новых программ в год, и каждый месяц они обеспечивают около семи часов по оказанию помощи подразделения. В демографическом отношении рабочей силы в оперативные подразделения были немного более гетерогенной по признаку пола, чем на гонки состава. С точки зрения адаптивных реакций, был один человек комитет ресурсов на 160 человек (.65 из 100). Субъединицы занимает около 34 дней, чтобы заполнить вакантное место и около 4,5 дней, чтобы ответить на вопросы по избирателей. В среднем, было 3 отсутствия одного работника в год и одна жалоба на 85 человек (1,18 на 100). Одна женщина в 33 (3,83 на 100) и один меньшинств на 63 человек (1,59 из 100) были повышены в год.
Корреляции между независимыми переменными и три оценки эффективности выявлены некоторые интересные закономерности также. За исключением только двух переменных (разница в образовании и женский акции), все независимые переменные были в значительной степени связано, по крайней мере один рейтинг эффективности, обеспечивая предварительную поддержку второй гипотезы. Тем не менее, ни одна независимая переменная была в значительной степени связано все три оценки эффективности. Большинство из них были связаны с различными рейтинг эффективности. Это дало предварительную поддержку третьей гипотезы. Результаты регрессионного анализа для гипотезы 2 приведены в таблице 3. Как видно, переменные среды контексте (модель 1), были в значительной степени связано с эффективностью оценок в сторону и следовало ожидать, из всех трех групп.
Адаптивного реагирования переменных (модель 2) имеют существенное значение для менеджера и сотрудника округов, а также в направлении ожидается. Когда оба множества переменных были включены в регрессии (модель 3), интересные различия между тремя округов появились. Переменные среды контексте составляли значительную уникальной дисперсии ([Delta] [R.sup.2] = .10, р [меньше] .05) в эффективности оценки руководителей, после partialing из последствий адаптивных реакций. Адаптивного реагирования на переменные, в отличие от этого, не способствует оценок руководство "эффективность, когда последствия экологических условий, находились под контролем для. Для модели работника, влияние параметров окружающей среды контексте уменьшилась после учета последствий адаптивного реагирования переменных.
Эти адаптивные реагирования переменных, однако, продолжали вносить свой вклад в уникальную разница эффективности ([Delta] [R.sup.2] = .13, р [меньше] .001), после контроля параметров окружающей среды. Для руководителя избирательного округа, и экологических условий ([Delta] [R.sup.2] = .10, р [меньше] .05) и адаптивных реакций ([Delta] [R.sup.2] = .11, р [меньше] .05) способствовало значительное количество уникальных дисперсии зависимой переменной, после учета влияния других набора. Значения коэффициентов отдельных регрессоров показали, что они согласуются с гипотезами. Малое отношение персонала, частое введение новых программ, корпоративных, и часы корпоративных помощи (все индексации высокой щедрости) были положительно связаны с эффективностью оценок.
Разница в владения компанией и гендерные аспекты оценки гонки состава негативно влияющие на эффективность. Эти результаты согласуются с гипотезой 2. Результаты показали также, что число человеческих ресурсов комитетов (адаптивная реакция) положительно связаны с оценками руководителей эффективности подразделения. Количество дней, чтобы заполнить рабочие места (низкая отзывчивость) отрицательно связан с сотрудников оценок (р [меньше] .07). (1) Частота отсутствия отрицательно связан как с менеджером и сотрудником оценок. Меньшинств акции (благоприятный исход карьеры сотрудников) были положительно связаны с работником оценки эффективности подразделения. Эти результаты согласуются с гипотезой 3.
Эквивалентность Эффективность модели
Гипотеза 3 говорится, что эффективность модели трех избирательных округах будут эквивалентны. Эта гипотеза сосредоточены на адаптивного реагирования переменных. Таким образом, эквивалентность испытания были проведены на модели 2. Одновременного сравнения всех трех моделей, производимых в значительных F 10,90 (р [меньше] .001), указав, что три модели эквивалентны. (2) Все парные сравнения моделей были также значительны: F = 15,05, р [меньше] .001, между моделями руководителей и менеджеров; F = 18,68, р [меньше] .001, между моделями руководителей и сотрудников, а также F = 3,47, р [меньше]. 001, между моделями руководителей и сотрудников. Эти результаты поддерживают гипотезу 3.
F-тесты по отдельным регрессора показал различия в отношении четырех из семи адаптивной переменных. Как предположили, человека комитетов ресурсов и отсутствия более тесно связан с руководителями оценки эффективности, чем рейтинги двух других избирательных округах. Оперативность (по крайней мере с точки зрения дня для заполнения рабочих мест) и карьерного роста (с точки зрения меньшинства акций) были более тесно связаны с работниками ", чем руководство" или оценки менеджеров эффективности HR подразделения, также согласуется с гипотезой. Ни один из адаптивного реагирования переменных было связано с рейтингами звена в HR подразделений. Эти результаты позволяют предположить, что гипотеза была поддержана 3 для руководителя и работника округах, но не для исполнительной округе ..
ОБСУЖДЕНИЕ И ВЫВОДЫ
Эмпирические результаты данного исследования при условии подтверждающих доказательств эффективности теоретической модели нескольких избирательных округах и продемонстрировал полезность модели в анализе эффективности конкретной организационной единицы. Человеческих ресурсов подразделений на оперативном уровне сообщила во многих избирательных округах, что они взаимодействуют с на регулярной основе.
Эти округа были связаны с субъединицы либо зависимость ресурсов или задач взаимозависимости. С учетом конкретных условий эксплуатации этой организационной единицы, эти эмпирически категории округу оказался значимым на концептуальном уровне. Три избирательных округов, не в равной степени удовлетворены подразделения HR. Руководители оценили подразделения наиболее благоприятно по сравнению с оценки со стороны руководителей и сотрудников. Этот результат позволяет предположить, что ресурсы являются важным в чрезвычайных ситуациях для HR подразделений. Такая ориентация подразделения HR не удивительно, так как руководство контролировать многие ресурсы оценены подразделения. Они не только контролируют финансовые ресурсы, а также осуществляют контроль за карьеру членов подразделения HR.
Это энергетическая зависимость даст сильный стимул для HR подразделения для удовлетворения предпочтений этих руководителей. Это исследование, к сожалению, не показать, что действия HR подразделения вышли вызвать такой благоприятной оценки или какие критерии были использованы на должностных лиц в суде эффективности подразделения. Вполне возможно, что руководство может быть менее заинтересован в повседневный деятельности подразделения HR, таких, как заполнение рабочих мест и отсутствия контроля, но больше интересует вклад подразделения в достижение институциональных задач. Такие критерии, как рентабельность, качество продукции, сохраняя союз статус государства, свободного, или избежать споров может быть более значимым критериям, чем измеренные в настоящей работе.
Кроме того, возможно, что какой-либо единый критерий может быть менее значимой, чем руководство к общей способности подразделения для удовлетворения потребностей инструментальных операционных менеджеров. Это может быть особенно правдоподобным объяснением, и положительная корреляция между руководителями "эффективность оценки и менеджеров эффективности рейтинги подразделения HR (R = .33, р [меньше] .001) представлены в таблице 2, как представляется, в соответствии с этим объяснением. Третьим возможным объяснением благоприятных оценок лицами может быть, что они были предвзятыми. Они могут рассматривать бедных оценки эффективности HR подразделения, как отражение их собственной неспособности справиться с этим подразделения, что ведет к снисходительности в рейтингах.
Второй интересный вывод, относящихся к исполнительной округе является взаимосвязь между руководителями удовлетворение и бюджета (т. е. отношение персонала) из подразделения HR. Есть также несколько правдоподобных объяснений. Во-первых, "удовлетворены" руководство может быть присуждена HR подразделения большой бюджет, это означает, что эффективность приводит к ресурсам. Во-вторых, подразделения, возможно, удалось договориться большой бюджет, что означает переговорного процесса по приобретению ресурсов. В-третьих, время работы агрегата может быть финансово и, следовательно, все подразделения имели большие бюджеты, подразумевая, экологических щедрость. В-четвертых, может быть промышленности и фирмы различия в бюджете, выделенном для HR подразделения.
Настоящее исследование использовали экологических аргументов щедрости (например, третье объяснение) и исключить последнее объяснение, поскольку отношения состоялось даже после учета компании, так и размерных эффектов. Правдоподобности первой два объяснения, однако, должны быть рассмотрены и изучены в дальнейших исследованиях. Исследование дало очень информативный результаты менеджеров и модели сотрудников эффективности HR подразделения в. Они продемонстрировали эффект облегчения ресурсов щедрость, сдерживающее влияние демографических неоднородность избирателями, а также важную роль адаптивных реакций на эффективность оценки. В частности, человеческих ресурсов комитетов, казалось, быть успешным в кооптации менеджеров.
Положительно оценивают HR менеджеров может быть связано с их восприятием, что подразделения HR готова привлекать своих "клиентов" в решении проблем, или даже в постановке целей подразделения HR. В рамках таких комитетов, HR подразделения, возможно, также получили более глубокие знания о ожиданиям и потребностям руководителя избирательного округа и, следовательно, было задействовано более соответствующих адаптивных реакций. Существовал в среднем пять комитетов HR в каждой операционной единицы (на основе скорости .65 на 100 сотрудников и в среднем 740 сотрудников в операционных блока). Кажется, что подразделения HR могли бы воспользоваться широко использовать эту стратегию кооптации. Сам процесс, через который HR комитетов влияние оценки эффективности, однако, должны быть изучены в будущих исследованиях.
Результаты анализа параметров окружающей среды контексте подтвердила важность и актуальность округе демографии. Неоднородность в компании владения и расы и пола группы избирателей, казалось, служить в качестве препятствий на эффективности подразделения. Этот вывод указывает на другие возможные вопросы исследования, связанные с демографией. Например, будет ли матч между демографический состав блок HR и его влияние округов воспринимается эффективность? В частности, будет блок HR состоят из белых мужчин быть оценено лучше однородной силы белых мужчин, чем гетерогенных рабочей силы, которая включала значительное число представителей меньшинств и женщин? Рассмотрение такого рода отношения округе было бы полезным пункту повестки дня для будущих исследований.
Результаты в целом наводит на мысль следующие возможные взаимосвязи между многочисленными субъектами в связи с их ожидания и оценки HR подразделений. Руководители поставленных целей и распределения ресурсов. воспринимается эффективности HR подразделения может негативно влиять на объем ресурсов, который HR подразделения имеет возможность вести переговоры. HR подразделения согласовывает эти цели на основе своего понимания потребностей и ожиданий других округах, например, руководителей и сотрудников. Такое понимание способствует использование HR комитетов. Характер округе окружающей среды (например, демографическая гетерогенность) или существующие проблемы человеческих ресурсов (например, обиды, отсутствие) может быть использована для получения дополнительных помощь HR корпоративных групп.
Эти дополнительные ресурсы, возможно, расширение возможностей в отдел кадров по удовлетворению потребностей округа. Руководители, как представляется, наиболее чувствительных к условиям избирателей и задачи охраны окружающей среды и адаптивных реакций подразделения HR. Этот набор переменных приходится более Разница в рейтингах менеджеров эффективности HR подразделения, чем в сотрудников или оценки руководителей. Различные округа используют различные критерии для оценки HR подразделения. Наконец, несмотря на подразделения HR не может быть в состоянии удовлетворить трех округах одинаково хорошо одновременно, по крайней мере в этом исследовании, удовлетворяющих одна группа не означает, обязательно, недовольство другой группы.
Настоящее исследование не преследует цели спорить о важности какого-либо конкретного избирательного округа, а искать понимание природы эффективности подразделения с точки зрения трех соответствующих округах. С этой целью, это исследование дало некоторое представление о тех типах адаптивных мер, которые подразделения HR могла бы предпринять, чтобы получить положительную оценку со стороны руководителей и сотрудников, а понимание этих экологических факторов, которые могут способствовать или сдерживать эффективность деятельности подразделения с различных избирательных округах. Полученные данные свидетельствуют о многих возможных направлений для будущих исследований на модели МК в целом и подразделения HR в конкретных. Взаимосвязей между мнения и ожидания различных заинтересованных групп, уместность других экологических переменных и адаптивные реакции, взаимоотношения HR подразделения демографии в округе демографии, а также потенциальные источники предубеждений в рейтингах различных округов эффективности, все важные темы для дальнейших исследований ..
Концептуальные Расширения
Эмпирического изучения многофакторного подхода округе обнадеживающие данные о ее полезности в качестве надежной основы для оценки эффективности деятельности организации. Организационная эффективность исследования можно меньше проблем унитарных критерия по сравнению с несколькими критериями, но более одной проблемы по сравнению с несколько подходов (Cameron и Уеттен, 1983).
Любой подход или нескольких условий, если оно прибывает из одной оценке, может обеспечить лишь частичное понимание эффективности. Несколько субъектов, подход, который выступает за использование нескольких оценщиков с некоторыми из них в пользу результатов, связанных с концами и другие благоприятные результаты, связанная со средствами, имеет возможность включать в себя аспекты как цели и системный подход к организационной эффективности. Таким образом, три подхода могут быть взаимодополняющими и дополнительной. Очевидно, что использование нескольких подходов даст богатые оценить эффективность явление, чем это предусмотрено какой-либо один подход в одиночку. Несколько субъектов, подход может быть подходит для людей любого социального образования, которые каким-то избирательных отношений, когда эффективность лица может иметь смысл только измеряется субъективное мнение некоторых референтных групп и / или если консенсуса не существует на относительную значимость объективные показатели производительности.
Модель MC уже применяется на многих различных параметров и уровней. Цуй (1984) изучили эффективность менеджеров среднего звена на индивидуальном уровне. Камерон (1984) применил модель 29 образовательных учреждений, организационном уровне анализа. Ehreth (1988) сравнивали эффективность В. больницы в частном секторе больниц с точки зрения правительства и пациентов. Этот поток исследования подтверждают общее применение многочисленные модели округа. Дальнейшая концептуальная работа на таком подходе, следует внимательно рассмотреть вопросы, связанные с крестом на уровне анализа (Руссо, 1985), в том числе вопросы построить изоморфизм, кросс-уровня эффектов и многоуровневых моделей.
Эффективность многочисленных субъектов, подход неизбежно измеряется субъективной оценки избирательных округов, и субъективные меры, как известно, при условии восприятия предвзятости или преднамеренного искажения рейтинговых агентств. Однако, "нет поведения, или организации могут иметь место в отсутствие восприятия" (Schneider, Паркингтон и Бакстон, 1980: 254). Решение эффективности, в конечном счете, является субъективным (Campbell, 1977). Неясно, каким образом субъективное измерение эффективности могут быть получены независимо от восприятия оценщика. Опора на восприятие, следовательно, увеличивается необходимость в разработке psychometrically обоснованных мер оценки. Концептуальная и эмпирическая работа по разработке и совершенствованию субъективные меры организационной эффективности имеют смысл, особенно для тех, кто выступает и использования нескольких округе модели.
До сих пор, как в концептуальных и эмпирических исследований по эффективности, как воспринимается округов, было сделано предположение, что предпочтение удовлетворение основных основе эффективности решения. Не исключено, однако, что другие систематические факторы могут влиять на эффективность решения, независимо от степени удовлетворения предпочтений. По крайней мере, двумя факторами можно считать: один касается познавательного процесса, участвующих в восприятии и второй относится к социальной процесс, связанный с репутацией. Организация может изменить решения своих элементов эффективности путем манипулирования трехсторонних восприятия и интерпретации информации об эффективности. Это может быть сделано путем манипулирования информацией трехсторонних использовать при оценке работы.
Например, работники могут оценить их работодателя неэффективны из-за чего они воспринимают, как низкая заработная плата. Но работодатель может изменить это восприятие, предоставляя результаты заработной изучение сопоставимых рабочих мест в сопоставимых организаций и предприятий, и показав, что уровень заработной платы этой организации является, по сути, в топ-10 процентов в группе сравнения. Сотрудники могут по-прежнему хотят больше денег, но их мнение работодателя может быть более благоприятным, чем раньше. Рассмотрение того, как такие восприятия и процессов управления впечатление может повлиять на решение учредительного может предоставить значимых концептуальных расширение нескольких округе модели. Последние работы по теме "репутационные последствия" (Крепс и Вильсон, 1982; Собел, 1985; Уилсон, 1985), может предложить некоторые идеи на второй возможным расширение концептуальной модели MC.
Первоначально подразделение или организация могут получить репутацию эффективности путем удовлетворения предпочтений избирателей. Эта репутация приводит другие аналогичные предсказания будущих действий со стороны организации. В краткосрочной перспективе, то, благоприятное мнение эффективности может сохраняться, несмотря на реальные действия. В долгосрочной перспективе, округов будут корректировать свои оценки на основе обновленной информацией и своим опытом с фактическими поведения в организации. Это репутационные концепция аналогична понятию "своеобразный кредит" накопленных эффективных лидеров (Холландер и Джулиан, 1969). Для подразделения или организации, этот вопрос гораздо сложнее. Источник подразделения или репутации организации не может быть и его деятельности, но его динамичным лидером, или он может быть компетентный персонал, несмотря на некомпетентного руководителя.
Анализ эффективности как репутация создана, как она сохранится, то, как он рассеивается, и понять, как это может повлиять на ожидания округе, восприятия, и решение будет иметь важное значение концептуальных расширений для нескольких субъектов, модели. [Рисунок 1 пропущен] [табличных данных от 1 до 3 опущены].
(1) р [меньше] .10 уровень значимости был принят здесь из-за направленного прогноз вытекает из гипотезы. (2) Аналогичные анализы были проведены на модели 1 (в том числе только переменные среды контексте) и модели 3 (в том числе и экологических условий и адаптивного реагирования переменных). Результаты снова были в соответствии с гипотезой 3, что три модели эквивалентны.
Анна С. Цуй ["множественного округа модель эффективности: Эмпирические обследования в области людских ресурсов подразделение уровня"] является адъюнкт-профессор организационного поведения и управления человеческими ресурсами в Высшей школе менеджмента Университета Калифорнии в Ирвине , CA 92717. Ее исследовательские интересы включают управленческие и человеческие эффективности управления ресурсами, саморегуляции и обратной связи ищет процессов, организационной демографии и разнообразие вопросов. Один из ее текущих проектов, финансируемых Национальным научным фондом, основное внимание уделяется анализу характера сотрудника организации-отношений в фирмах, стоящих перед конкурентного давления для большей гибкости в управлении сотрудников ресурса.
Некоторые из ее предыдущая работа была опубликована в Академии управления Journal, персонала психологии, управления человеческими ресурсами, трудовых отношений и организационного поведения и деятельности человека. Она получила степень магистра из Центра трудовых отношений в Университете Миннесоты и кандидат Андерсон из Высшей школы менеджмента Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе ..
