Ужесточение железной клетке: concertive контроля в самоуправляемые команды

Какие простые нормы на этапе 1 (мы все должны быть на работе по времени) в настоящее время стал весьма объективные правила похожи на старые бюрократические структуры ISE (если у вас больше, чем пять минут позже, вы платите состыковался день). На первый взгляд, ежедневный контроль по-прежнему смотрел сильно отличается, чем при традиционных ISE были руководители, но на более глубоком уровне, это контроль, казалось hauntingly знакомых и гораздо более мощным.

Наиболее заметные изменения произошли в роли координатора. С первых же дней на ISE, я выследил постоянное давление, чтобы обязанности координатора четкое и более конкретных. Таким образом, работа координаторов постепенно стали более я не должен сидеть там и смотреть на босса, чтобы быть вокруг, и если хозяин не во всем, я могу сидеть и говорить с моим соседом или делать то, что я хочу. Теперь вся команда вокруг меня, и вся команда наблюдает, что я делаю.

"Рональд", технический работник в небольшой компании по производству, дал мне этот счет один день, когда я наблюдал за его работой команды. Рональд работы в том, что современные писатели называют postbureaucratic организации, которая не структурировано, как правило основе иерархии. Он работает с группой коллег, которые все в равной степени отвечает за управление свое поведение работы. Но Рональд описал неожиданное последствие этого коллектива основе дизайна. В голосе скрытую работу шума, Рональд сказал мне, что он чувствовал себя более внимательно смотрел, чем когда он работал в соответствии со старой бюрократической системы компании. Он говорит, что его старый руководитель может мириться кто-то идет на несколько минут позже, например, его команда приняла "нулевой толерантности" политики медлительность и что члены контроль за их собственное поведение, тщательно ..

комментарии Рональда типичной жизни в новую форму организационного управления, которая процветала в течение последнего десятилетия в качестве средства, позволяющего избежать ловушек бюрократии. Эта форма называется "concertive контролем", вырастает из существенных консенсуса о ценностях, высокого уровня координации, а также степень самоуправления, членов или работников в организации. Эта статья посвящена описанию и анализу развития concertive контроль за компанией Рональда ", ISE связи", преобразуется в самоуправлении (или самостоятельного руководства) команд, concertive структуры, которые привели к одной из форм контроля более мощной, менее очевидной, и многое другое трудно противостоять, чем у бывшей бюрократии. Ирония изменений в этой организации postbureaucratic в том, что вместо того, рыхление, железную клетку, основанных на определенных правилах, рациональных контроля, как Макс Вебер назвал это, на самом деле стал жесткий ..

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Контроль был основным понятием в теории организаций со времен Вебера и остается, пожалуй, главный вопрос, который определяет и пронизывает своим опытом организационной жизни. Барнард (1968: 17) лучшие заявил о важности контроля, когда он пишет, что ключевым определяющим элементом любой организации является необходимость подчинить лиц, в той мере, свои собственные желания с коллективной волей организации. Для лиц для достижения больших целей, которые они в действительности должны сдаваться некоторой автономией в организационном участии. В связи с этим основные напряжения, контроль всегда проблематичным в любой организации.

Для работы через эту проблему, члены организации - менеджеров и рабочих, так, - должны участвовать в текущих официальных и неофициальных "процесс переговоров, в которых различные стратегии разработки... |, Что ~ производства конкретных результатов" для организации (Кумбс, Рыцари и Уильмотт, 1992: 58). В этом и заключается сущность управления как это проявляется в организационной деятельности. Для любой организации, двигаться к своей цели и задачи, ее "конкретных результатов", ее члены должны вести переговоры и интерактивно осуществлять некоторый тип стратегии, которая эффективно контролирует деятельность членов таким образом, функционал для организации.

Эдвардс "Три стратегии управления

Эдвардс (1981) выделил три основные стратегии, которые произошли от борьбы современной организации с контроля за деятельностью членов. Первых, это "простое управление", прямой, авторитарные и личный контроль за работой и рабочих владелец компании или наемный начальства, лучше всего рассматривать в девятнадцатом веке заводах и в небольших семейных компаний. Во-вторых, "технологического контроля", в котором контроль вытекает из физической технологии организации, например, в сборочном конвейере в традиционных производства. И третий и наиболее известных является бюрократического контроля, в которых контроль вытекает из иерархически в социальную отношений с организацией, и ее сопутствующие наборы системной рационально-правовых норм, соблюдение награды и наказания несоблюдение ..

Ключевой аспект модели Эдвардса в том, что вторая и третья стратегии, технологических и бюрократический контроль, представляют собой адаптацию к формам управления, которые предшествовали им, каждый, направленного на борьбу недостатки прежней форме. Технологическое управление привело не только от технического прогресса на предприятиях, но и от отчуждения и неудовлетворенности работника с деспотизмом слишком часто возможно в простое управление. Но оказалось управления технологическими учетом таких факторов, как работник протесты, медленно падения, и конвейерного саботажа. Изживших себя последствий сборочной линии, с работниками, как только винтиками в машине, по-прежнему производится отчуждение работника от компании. Бюрократические формы управления, с его акцентом на методические, рационально-правовых норм для направления, иерархические мониторинга, а вознаграждение за выполнение таких, как гарантии занятости, уже существовала в девятнадцатом веке и получила дальнейшее развитие в борьбе с проблем, связанных с технологическим контролем.

Бюрократии и бюрократического управления, которые проявляются в различных формах (Riggs, 1979; Перроу, 1986), созрели в основной стратегией доступных для менеджеров для управления эффективной работы в современной организации. Но, как и его предшественники, это стратегия управления, также, является проблематичным ..

Бюрократический контроль и железную клетку

Вебер сформулировал бюрократии как преобладающей формой современного управления, как положительные, так и отрицательные чувства. Хотя бюрократия предлагает наиболее справедливый и эффективный метод контроля, в ее системе рациональных правил может стать хлопотно, как показано в печально известной "красной лентой", что ограничивает и тормозит бюрократия и делает его не реагирует на изменения окружающей среды. Кроме того, как Вебер предупредил нас, мы, в нашем стремлении к организационного порядка и предсказуемости, как правило, уделяют слишком много внимания рациональности правил и сами по себе, overintellectualizing моральных и этических ценностей важное значение для нашей организационной жизни и принятии решений в соответствии с правил, без учета людей, вовлеченных (Kalberg, 1980: 1158).

Это понятие неизбежное, очень рационально, но сильно репрессивной бюрократии ссылается на то, что Вебер (1958: 180-181), называемые "железной клетке". Вебер видел бюрократии и бюрократического контроля, как непреодолимая сила высокой рациональности, которые будут присваивать и потреблять все другие формы контроля. Для Вебера (1978), мы бы из нашего стремления к порядку, постоянно рационализации бюрократического отношения, делая их менее переговоров и более структурированным. Эти структуры в конечном счете, стать недвижимых объектов управления: "Когда полностью создана, бюрократия относится к числу тех социальных структур, которые труднее всего поддаются уничтожению. Бюрократия является средством преобразования социальных действий в рационально организованном действий (Weber, 1978: 987).

Как организационной деятельности становится все более насыщенной бюрократических процессов рационализации, это в большей степени ограничиваются ими. Правило, требующее, представителя отдела обслуживания клиентов, чтобы все решения, утвержденные возврат кем-то два иерархических уровней выше, может препятствовать способности представителя удовлетворить требования клиента для быстрого реагирования. Таким образом, правило, которое, очевидно выгоды эффективности организации (получение управленческих утверждения и контроля за возврат) также ограничивает ее эффективность (замедляется реакция). В Вебера (1978: 987-988) слова, отдельные организационные роль в современной бюрократии "не может вырваться из аппарата, в котором он был использован.".

образ Вебера о том, как мы стали захваченных в железную клетку бюрократического управления показывает, что контроль, как это проявляется как организационная деятельность через три стратегии Эдвардс, стала менее очевидной, или не так легко личные, так как она становится все более погруженных в общественных отношений членов организации (Томпкинс и Чейни, 1985; Баркер и Чейни, 1994). Контроль в бюрократической организации становится безличным, поскольку его авторитет зависит в конечном счете в системе, оставив членов организации, во многих случаях, с тем, что Вебер (1958: 182), называемые "специалисты без души, без сердца сладострастники". В то время как девятнадцатого века фабриканта открыто контролируемых рабочих, заказ, руководство, и увольнение их по своему усмотрению, правила бюрократии более косвенные: Они рабочего контроля, формируя свои знания о "правильном" пути действовать и взаимодействовать в организации.

Работник стремится надзора разрешения на решение, потому что это то, что работник должен делать. "Наследника" контроля становится скрытой, казалось бы, естественный правил бюрократии и иерархии. Таким образом, бюрократический контроль ставит нас в парадоксальной ситуации. То же самое рациональное деятельности, которые позволяют коллективных организационного взаимодействия в конечном итоге прийти, чтобы ограничить эту деятельность таким образом, часто трудно для нас воспринимать, а тем более понять, последствия и последствия. Наши бюрократических правил в конечном счете, ограничить нас настолько прочно, как будто мы в клетке связаны железными прутьями ..

Concertive контроль как четвертая стратегия

Почти с самого начала современных организационных исследования, влиятельные теоретики утверждают, что децентрализованные, представительные, и более демократической системы управления предложить самых жизнеспособных альтернатив для ограничиваясь процедур бюрократии и правил (например, Follett, 1941; Левин, 1948). Это постоянное толчком к участию и плоской организационной структуры стал чем-то одержимость в управленческой литературе в последнее десятилетие или около того (Эклс и Nohria, 1992). Современные писатели развязал поток литературы объявляет "приход смерти бюрократии и иерархии" (Кантер, 1989: 351) и подробно заре postbureaucratic возраста, в котором контроль возникает не из рациональных правил и иерархии, а от concertive, стоимость основанные действия членов организации (Soeters, 1986; Ogilvy, 1990; Паркер, 1992).

Характеристика этого движения влиятельных консультантов бизнеса, таких как Том Питерс (1988) и Питер Друкер (1988), которые призвали руководителей компаний де-бюрократизировать своих фирм, и принять более идеологически основан конструкций, обращается вокруг беспрепятственный, гибких структур власти, которые растут из согласию, компания нормативной идеологии, а не из своей системы формальных правил. Вырезанием бюрократических канцелярий и правила организации могут выравнивать иерархии, сократить затраты, повысить производительность и увеличить скорость, с которой они могли реагировать на изменения деловой мир ..

Томпкинс и Чейни (1985) утверждал, что многочисленные вариации этих авторов, предлагаемые на postbureaucratic организации представляют собой новый вид контроля ", concertive" управления, построенная на три традиционных Эдвардса стратегий контроля. Эта форма представляет собой важный сдвиг в локус контроля со стороны руководства, чтобы сами рабочие, которые сотрудничают для разработки средств их собственным контролем. Рабочие достижения concertive контроля путем достижения согласованного консенсуса о том, как влиять на их поведение в соответствии с набором основных ценностей, таких, как значений, указанных в заявлении корпоративного видения. В некотором смысле, concertive управления отражает принятие нового основного рациональность, новый набор единодушные ценности, по организации и ее членов ..

Это согласованного консенсуса создает и воссоздает ценностный дискурс, что работники используют сделать вывод о "правильном" поведенческих помещений: идеи, нормы или правила, которые позволяют им действовать таким образом, функционал для организации. Например, недавно concertive компания может иметь видения которая гласит: "Мы являемся принципиальными, что ценности организации совместной работы". Это значение может привести один из ее членов для создания дискурса, который вызывает предположения, что "быть принципиальным и ценим командную работу, мы все должны приходить на работу вовремя". Субъекты могут заключить метод действия (приходить на работу ровно в 7:00 утра не в 7:30), без направления традиционной руководитель, то есть функциональной организации.

Таким образом concertive контроля проявляется в качестве членов группы действовать в рамках параметров этих систем ценностей и дискурсы сами создают. Эти новые совместно создали, оценочных суждениях помещений (проявляются в виде идей, норм и правил) стал наблюдательного сила, которая направляет деятельность в concertive системы управления. В concertive управления, после чего, необходимые социальные нормы, которые составляют смысл и наказания видов социального поведения проявляются благодаря совместным взаимодействия членов организации. Работники concertive организации создать смыслы, которые, в свою очередь, структура собственной системы управления. Правило поколение переходит от традиционных руководитель-подчиненный отношения к актеров согласованного консенсуса о ценностях ..

Вторая и более важная разница между concertive модели управления и его предшественник бюрократических находится в локусе власти. В concertive организации, локус власти, какие субъекты видеть в качестве законного источника управления, к которому они готовы представить (Уитли, 1977), переводы из бюрократической системы и ее рационально-правовой учредительных правил значение консенсуса членов, и его социально создал порождающей системы правил. В бюрократический контроль, сотрудники могут обеспечить, чтобы они пришли на работу вовремя, потому что руководство работника предписал это и руководитель имел право требовать его, но в concertive системы, сотрудники могут приходить на работу вовремя, потому что их сверстники теперь право требовать рабочие готовы соблюдения ..

Ключевой вопрос, является ли или не concertive система предлагает формы контроля, которые в концептуальном и практическом превосходит традиционный бюрократический контроль. Я ответить на этот вопрос, изучив процесс, посредством которого субъекты, concertive организации сотрудничать в форме правил, что структура их изо дня в день работают и как они дают этому процессу законной власти. Сообщить о процессах управления, которые стали проявляться в виде организации производства изменялась и адаптировалась к concertive структуру, основанную, в форме самоуправления, или самостоятельной командой дизайнеров.

Самоуправляемые команды: Воплощением Concertive контроля

В настоящее время наиболее популярными запланированных организационных изменений в структуре postbureaucratic является трансформация традиционной иерархической организацией в квартиру конфедерации concertively контролируемых самоуправляемые команды. Xerox, General Motors, а также Курс пивоварения все начало такого рода изменения в течение последних нескольких лет. Хотя самоуправляемые команды завоевали большую их популярность в последние годы, они не являются новым явлением. Исследования и писать по этому вопросу изначально относится исследование Трист о саморегулируемых английский шахтеров в 1950-е (Трист и др.., 1963; Трист, 1981) и включает в себя скандинавский опыт полуавтономной команд (Bolweg, 1976; Кац и Кан 1978) и раннего США

Команда опыт, в первую очередь Гейнс Собачья еда завода в штате Канзас (Уолтон, 1982; Ketchum, 1984). Современная версия самоуправления команда концепция опирается на обе прошлого опыта с группами в Европе и США, а в последнее время влияние японском вдохновили кружков качества в западных организаций (Sundstrom де Маас и Футрелл, 1990; и Sewell Вилкинсон, 1992) ..

Сторонники самоуправляемые команды описал это как радикальные изменения в традиционных управленческих полномочий и структуры организации (например, Орсберн и др.., 1990; Wellins, Byham, и Вильсон, 1991). В соответствии с импульсом к postbureaucratic, concertive организации, они заявляют, что традиционные структуры управления влечет за собой иерархическую негибкие и бюрократические препоны, которые душат творчество и новаторство. Эти жесткие организации верхнего эшелона с руководителями и реагирует на изменения, динамично развивающихся рынках, в конечном итоге снижение их конкурентоспособности жизнеспособность. С точки зрения сторонников, организаций США должны радикально изменить свои управленческие структуры путем преобразования в рабочих групп запуска и ликвидации ненужных руководители и другие бюрократические персонала (традиционные структуры управления).

Сторонники утверждают, что самоуправляемые команды сделать компании более продуктивной и конкурентоспособной, позволяя управлять собой рабочих в малых, отзывчивый, очень совершенные и высокопроизводительные групп. Таким образом, самоуправление предлагает перспективу "радикальным" переход от иерархического контроля в руки прочь, совместного управления работника ..

Это изменение по надзору в представительных структур означает, что работники самоуправления команда будет испытывать изо дня в день работать жизни значительно иначе, чем рабочие в традиционных систем управления. Вместо того, чтобы говорить, что надо сделать со стороны надзорного органа, самоуправляемые рабочие должны собирать и обобщать информацию, действовать на нее, и взять на себя коллективную ответственность за такие действия. САМОУПРАВЛЕНИИ бригаду как правило, организованы в группы от 10 до 15 людей, которые берут на себя ответственность своих бывших руководителей. Топ-менеджмент часто служит основе стоимости корпоративного видения, что члены команды использовать для вывода параметров и помещений (норм и правил), которые направляют их изо дня в день действий.

Обычно самоуправления команды, ответственного за заполнение конкретных, четко определенных должностных функций, будь то на производстве или сфере услуг. Члены команды являются кросс-подготовку для выполнения любой задачи требует работы, а также имеет полномочия и ответственность за принятие важных решений, необходимых для завершения функции. Самоуправляемые команды могут построить основные техники, утверждает, процесс страхования, собирать комплектующие для компьютеров, или иметь дело с питанием в большой больнице. Наряду с выполнением своих функций работы члены самоуправления команде установить свои собственные графики работы, заказ материалов, они нуждаются, и сделать необходимую координацию с другими группами. Кроме того, освобождение от некоторых оков бюрократии и экономии расходов на руководителей низшего звена, самостоятельно управляющей компании также доходы увеличились мотивации, производительности и обязательств.

Большинство современных исследований по самоуправляемые команды концентратов на функциональные или экономические результаты изменения команд. Еще одним органом, практикующего ориентированных письменном вспоминает, как самоуправляемые команды повышение организационной производительности, прибыльности и удовлетворенности сотрудников, а также о том, как корпорации, решения проблем, возникающих при переходе на команды (Дамейн, 1990; Льюис, 1990). Другие исследования по самоуправляемые команды стремится к организационным вопросам дизайна, которые касаются осуществления изменений (Andrasik и Heimberg, 1982; Карнолл, 1982), поведенческие признаки коллективной работы (Кордери, Мюллер, и Смит, 1991), и руководство требования и за ее пределами команды (Манс и Sims, 1987).

Как Сандстром, Де Маас и Футрелл (1990) и Hackman (1986) указали, однако, мы по-прежнему очень мало эмпирических знаний о том, как самоуправляемые команды построить новые и функциональных форм управления, и как эти формы сравнить с тем, как мы есть концептуально контроля в прошлом. ISE связи предложил мне полезные дела для изучения этого аспекта организационного управления продольно ..

МЕТОДЫ

ISE связь

ISE связи, небольшой компании по производству находится в горно-государственного столичной области, преобразованное из традиционной структуры производства в самоуправляемые команды в 1988 году. ISE производит передачи голоса и данных доски передачи цепи для телекоммуникационной отрасли и насчитывает около 150 человек, около 90 в обрабатывающей промышленности. ISE изначально разделения одной крупной фирмы, телекоммуникации, а также команды управления ISE купил его победу в 1984, но крупная фирма по-прежнему остается крупнейшим потребителем в ISE. ISE имеет традиционные производства, машиностроения, продажи / маркетинг, человеческие ресурсы, а также исполнительный персонал в большинстве производственных компаний. ISE платит своим работникам производства на час, в то время как члены обслуживающий персонал на зарплату ..

Как и следовало ожидать от компании в производстве крупных городов области, работники производственных ISE представляют собой сечения местного рабочего сообщества. Из 90 производственных рабочих (рабочий населения, когда я закончил свое исследование в Fall 1992), соотношение женщин и мужчин колеблется, но как правило, оставаться у женщин две трети до одной трети мужчин. Latino /, а, афро-американцы и американцы азиатского происхождения являются ISE основные этнические группы, составляющие около 60 процентов рабочей силы. В любой момент времени, производственный отдел ISE, говорит занято около 15 процентов временных работников, что компания поездов в дом. В самом деле, только одна работа по группам, электронная техника, требует подготовки не предусмотрено ISE ..

Производство доски схема предполагает обращаться в совет деталей (резисторы, потенциометры, транзисторы и т.д.) из каморке, монтаж этих частей на плате, и пайки частей доски. Рабочие должны затем проверить плат для электронных проблемы, проблемы-снимать какие-либо проблемы их найти, и сделать необходимый ремонт. Это становится длительным и трудоемким процессом. После борту проходит окончательные испытания, рабочие должны упаковки и обработки необходимых документов судоходства. Сборка и тестирование доски требует повторяющихся задач, которые легко стать однообразным. К сожалению, ошибки, которые возникают от однообразия означает дорогостоящие и длительные повторные задержки или ремонта.

В начале моих исследований (весна 1990), ISE боролась за выживание в условиях жесткой конкуренции и инновационного рынка, что требует гибкости, особое внимание на обслуживание клиентов и повысить производительность труда. К тому времени я написал этот документ в два с половиной года спустя, ISE возросла производительность и рентабельность. руководство ISE Считается, что изменения в группы является одной из основных причин успеха своей компании.

"Джек-Такетт", президент производство вице-один из основателей ISE, разработанная и спровоцировали изменения компании в самоуправляемые команды. После прочтения произведения Crosby, Петерс, Друкера и других консультантов, изучая философию производства, как "Just In Time" (JIT) - конкретной компании производство метод, который подчеркивает низкий кадастров, первые строки принятия решений и быстрое, эффективное сотрудник действий - и руку на пульсе конкуренции ISE, Джек решил, что само существование его компании зависит от перехода к самоуправлению. Как он сказал мне:

Я думал, что если бы мы делали вещи так же, все время, мы отправились к катастрофе. Мы не могли удовлетворить потребности клиентов больше. Иерархия изолирует людей от клиента. Традиционные организации не может знать клиентов, они находятся в неведении относительно того, что происходит вокруг них, с менеджером принятия всех решений. Вы не можете преуспеть в том, что больше. Требованиям рынка слишком динамику компании контролируется несколько менеджеров. Вся эта компания должна быть сосредоточена на потребности клиента, и мне нужно, чтобы мобилизовывать ресурсы организации в целом, а не только некоторые из них. . . . Вы должны смотреть вперед и сказать, что необходимо сделать, чтобы выжить. Вы не можете смотреть про себя все время.

В 1986 году Джек предложил план реализации самоуправляемые команды на ISE его управленческого персонала. Джек действительно убежден, многие из них, что переход к группам было абсолютно необходимо для ISE, чтобы выжить - что для некоторых из них, означало отказ от своих руководящих должностей, хотя Джек сделал организовать горизонтального перемещения для них в ISE - и привлек их к помочь ему института изменений. Некоторые считали, что изменения "глупость". Но Джек был непреклонен, что самоуправление было оживить компании:

У меня было твердо, на мой взгляд, что именно так надо ехать, и эти ребята | ~ руководители неохотно шли подойти к скорости или что я буду от них избавиться. И эта команда процесс естественной возможностью, чтобы дать людям возможность либо получить на борту своих собственных или попасть на второй план.

И изменения провел на удивление мало управленческих оборота.

После более чем годичного планирования и подготовки кадров в навыки работы в команде, которая включает разработку и распространение видения ISE, Джек и его консультативные группы начали один самоуправления команда пробный запуск в начале 1988 года. Он планировал постепенно преобразовать весь отдел производства группы в течение года.

После работы через определенные трудности, новая команда вскоре начал работать лучше, чем Джек или кто-либо другой ожидал, так что Джек и его группа решила ускорить полной конверсии. Во-первых, они увеличились темпы подготовки сотрудников в совместной работе, самоконтроля и JIT производства. Затем, в течение уик-энд в августе того же года, Джек производственных полностью реконструирована и созданы три самоуправляемые команды, первоначально называли красный, белый и голубой команды. Его группа переставить машины, рабочие столы и другое оборудование, сформировать три различных и самодостаточной области работы, которые дали каждой команде все необходимое оборудование, необходимые для производства типы печатных плат, что новые группы будут строить.

Областей работы были отдельные разделы для цепи собраний борту, испытание, ремонт и ретушь, устранение неисправностей, а также упаковка / доставка, все ключевые задачи, необходимые при принятии полной платы. В понедельник, Джек разделить на три рабочие группы и назначены каждой команды к производству или настроить два или три отдельных видов платы (команды не делают те же типы плат). В таблице 1 приведены различия между операциями ISE до и после изменения ..

Джек, экс-менеджеры, и рабочие в настоящее время начал трудный процесс адаптации к новым условиям работы. Рабочие боролись с созданием concertive управления, которые предназначены они для обсуждения таких вопросов, как наблюдательный взять на себя ответственность, принимать решения и устанавливать свои собственные правила для делать добрые дела, такие, как определение того, кто должен был выступать, какие задачи, будь то или нет Команда должна работать сверхурочно или в выходные дни, и стоит ли нанимать или увольнять членов команды. Со своей стороны, Джек попытался построить благоприятный климат для команды. Он положил три бывших руководителей в nonsupervisory группы поддержки направлена на помощь групп решить технические проблемы.

Он также представил новую команду потенциала и программ межличностного-профессиональной подготовки. Если команда пришла к нему с проблемой, Джек только свои предложения, требующие команды для принятия решения. Тогда он будет поддерживать те решения, которые сделали групп, правильно или неправильно, до тех пор, как команды узнали своих ошибках ..

ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущен

Я начал исследования в ISE в этот начальный этап перестройки на самоуправление, а новые команды создавали совместные процесс, который характеризует динамику concertive контроля.

Мой интерес в самоуправляемые команды пришли из моего собственного опыта с ними. До возвращения в аспирантуру, я работал в качестве "лидера" самоуправлении команды для крупной компании грузоперевозок, и мне хорошо информированный взгляд на опыт в ISE. Впервые я встретил Джека на социальные мероприятия в январе 1990 года, где, узнав о нашей взаимной заинтересованности в команде, он пригласил меня к себе учиться, что происходит на ISE.

Сбор данных

Когда я впервые прибыл на ISE, Джек представил меня как исследователя из университета заинтересованы в создании статей о самоуправляемые команды и сказал мне, бродить по заводу, как я хотел. Первоначально я приступил к встречи с людьми и знакомство на рабочем месте. Я провел первые шесть месяцев говорить с членами каждой команды и различные управления и обслуживающего персонала. Я смотрел работниками на различных этапах производства и задавали вопросы о том, как и почему они делают различные задачи. В течение этого периода, я культурных ключевых информаторов в каждой команде, и разработали планы и руководства для углубленного интервью работника.

Во время моего начальном этапе обучения, я установил график еженедельных, полдня (четыре часа) посещение ISE. Я обычно чередуются между утром и днем посещений, и я также включены некоторые ранние замечания вечером во вторую смену. Я решил на неделю, главным образом потому, ISE было 90-ти минутах езды от моего места жительства. Случайные изменения графика произошло, когда основные события происходили на ISE и я хотел бы посетить более раз в неделю, и когда я академических трудностей, которые будут ограничивать моего посещения раз в две недели или около того в течение кратких периодов.

После моих первых шесть месяцев, я начал длительный процесс сбора данных, в основном из глубинных интервью, наблюдения и беседы с ключевыми информаторами, а также из таких источников, как компания памятки, листовки, информационные бюллетени и внутренних обследований. Тогда я бы выйти из режима настройки для анализа данных, запись и подготовить пересмотренную исследовательских вопросов. Я хотел бы повторить этот процесс, вернувшись на настройку, собирать больше данных, а затем анализировать, писать и пересмотра снова. Я также видела и зарегистрировала команды и компании заседаниях собраны примеры естественных команды взаимодействия, и внимательно следит за опытом одна команда за четыре месяца. Кроме того, я беседовал с непроизводственных работников и бывших работников ISE.

При проведении интервью, я старался как можно больше, с учетом ограничений, добровольности, стратифицировать интервью примерно между рабочими группами, в том числе штатных и временных сотрудников и переход этнических и пола. Я также беседовал с Джеком, тренеры, и несколько других членов руководства и поддержки персонала. Я спросил открытые вопросы о том, как команды, решения, решить проблемы, и делал изо дня в день работать. Наконец, я зондируемой в свои ответы на ключевые примеры.

На всех этапах своей коллекции данных, мой наблюдатель роль в ISE не изменилась. Члены группы знали, что я занимаюсь и писать о своих рабочих процессов. Они были очень сотрудничества и, как правило размещаются мои потребности для космических наблюдений и интервью время. Хотя я бы, по случаю, обсуждать свои наблюдения с Джеком, я никогда не заполнены формальную роль консультации, равно как Джек никогда не просил меня сообщать, что я считается конфиденциальной информации о своих информаторов.

Анализ данных

Я начал анализ, работая из основных вопроса: "Как практика контроля в новых условиях команда ISE отличается от методов контроля на месте до того, что изменение команды?" Это основной вопрос, позволили конкретные темы, о контроле выйти из моих данных, что я могу сравнить, пересмотреть и уточнить, как я собрал больше данных, и все больше знакомы с делом. Конкретным темам и анализа данных, я представляю здесь вышла из моего заявления в базу внимания концепции (Йоргенсен, 1989) главным образом из-Томпкинс и Чейни (1985), Э. Гидденса (1984), и Вебера (1978) теорий, на основе стоимости контроля и учредительных правил. Например, я хотел бы изучить свои данные, задавая такие вопросы, как общие, "Как стоимости консенсуса произошли во взаимодействиях команды?" или "У любой группы разработали новые помещения решения или правила?" Как значимые темы возникла из моих данных, я хотел бы спросить о них в последующих интервью, что позволило их взаимосвязанных моделей и подтемы принимать форму ..

Исходя из этого анализа я разработал аналитическое описание общего характера concertive контроля, как это проявилось во время опыта с ISE команд, которые я привожу ниже. Чтобы обеспечить достоверность этой аналитической концепции и сопутствующие ей претензии, я перепроверили данные моего интервью с моим полевых записей и наблюдений, интервью с руководством, или вспомогательный персонал, а также соответствующие данные на жестком (по результатам коллективной работы, консультант обследований, данные о ресурсах человека , предыдущие программы подготовки команды). Наконец, я рассмотрел мой анализ, претензий и концептуализации с коллегами, не знакомы с или участие в создании (Адлер, Адлер, 1987).

Результат моего анализа состоит из трех частей повествование о трех этапах эволюции concertive контроля на ISE. Первый этап охватывает период консолидации после турбулентности изменения группам (в конце-1988-конце 1990-х). На этом этапе команды начали разрабатывать и применять concertive консенсус по поводу ценностей, что позволило им сделать вывод о функциональных помещений решения и эффективно взаимодействовать друг с другом. На втором этапе (в конце-1990-конце-1991) увидел групп наладить прочные норм от их стоимости консенсуса и начать реализацию этих норм друг на друга, как свод правил. На третьем этапе (конец 1991 года до середины 1992) увидели стабилизации и формализации этих новых систем правил.

РАЗВИТИЕ CONCERTIVE CONTROL

Фаза 1: Консолидация и ценности консенсуса

Фаза 1 началась с хаосом Джека резкое изменение производственных командам за этот уик-энд в августе 1988 года. Хотя рабочие знали, что изменение пришел, они по-прежнему ходил в целом новый опыт в понедельник утром. Бонни, оригинальные сотрудника ISE, описал сцену для меня:

Ну, это было массовую неразбериху. Никто не знал, где они находились, какие команды они были на. Они идея того, что происходит в этот момент и какие команды аспект дело. Что касается деталей, не знаю! Так, в принципе, все просто вроде как WOW, это любопытное удовольствие! Потому что все было иначе, это было замечательно таким образом, атмосфера изменилась. Было интересно узнать, кто вы собираетесь сидеть с, что команда, вы собираетесь быть, что вы собираетесь делать. Для меня это было похоже, что совет я буду работать дальше? Потому что до этого я определенных борту, что я работал на с начала | своего пребывания на ISE ~ и мне все же хотелось работать на нем.

Джек установленных рабочих на три новые группы по рисунок имен из шляпы. Он также назначен бывший менеджер тренер каждой из команд по шесть-девять месяцев, пока они не привыкли к управлению собой. Джек направлены эти тренеры, которые сами были ключевыми игроками (и верующих) в процессе перехода к группам, а не руководить группами чрезмерно, но чтобы их узнать, как управлять собой. Тренеры видели свою роль в первую очередь, как предотвращение стихийных бедствий и оказания помощи команд сохранить производство течет.

Задача для команд на этом первом этапе было научиться работать вместе, и контролировать себя функционально: Они должны были узнать, как получить заказ клиента производится и в дверь. Для этого они должны были слияния или консолидации, разнообразие различных точек зрения о том, как делать хорошую работу. Например, новые сотрудники знали отдельных видов деятельности, участвующих в цепи производства картона, но они не знают, как контролировать свои индивидуальные усилия, с тем чтобы они могли завершить весь процесс самостоятельно. Они знали, как их бывшие руководители важным хорошую работу, но им не хватало средств формулирования этой величины для себя. Чтобы удовлетворить эту потребность, группа приступила к разработке своих собственных значения консенсус относительно того, что представляет собой, как коллективно, так и индивидуально, хорошая работа для команд и моделей поведения, которые ставят этот консенсус в конкретные действия.

Когда ISE начал переход к самоуправляемые команды, Джек вместе с президентом ISE, говорит, выстроил видения, которые сформулировали набор основных ценностей и целей, которые все сотрудники должны были использовать для руководства своей повседневной деятельности. семь пункте видения ISE действовала на этапе консолидации, как социально интеграции миф, что слияние основных человеческих ценностей и "изо дня в день | поведение ~ сотрудника на долгосрочной | организационных значение ~ и цели" (Питерс и Уотерман, 1982: 282). В этом контексте видения ISE дал Джек формулу для создания своей новой concertive организации, которая сосредоточена на все новые члены команды работают вместе в концерте под руководством общих ценностей, а не старый ISE управленческой иерархии ..

Четвертый пункт видение подробные основные ценности, которые будут использоваться групп от этапе консолидации:

Мы будем организации, в которой каждый из нас является самостоятельным менеджером, который будет:

* Инициировать действия, обязуемся и действовать ответственно в достижении целей

* Нести ответственность за выполнение ISE в

* Нести ответственность за качество индивидуальной и командной выходной

* Пригласить членов команды внести свой вклад на основе опыта, знаний и способностей.

Ценности, выраженные здесь, таких, как личная инициатива, ответственность, приверженность к команде, качество индивидуальной и командной взносов, наряду с директивой Джека для всех являются само-менеджеры, при условии, необходимые и узаконен предпосылки для групп, чтобы обратить их стоимость консенсуса , необходимых для concertive контроля.

В начале моих исследований я видел оформлена копия видения возле стола Джека и спросил его, что он увидел, как его цели. Он ответил: "видение предоставляет компания путеводной звездой для вождения изо дня в день операции для каждой из команд". Целей и ценностей, видения ISE служила связующим звеном консолидации команд материальной реальности (как работа) с их идейной реальности (их значения) (Jermier и др.., 1991: 172). Когда ISE преобразуется в самоуправление, Джек распространил копии видения для всех членов команды, и оформлена копии появились в районе каждой команды, так и в центральных районах, как разрыв комнате. Это привело новых членов команды, чтобы общаться друг с другом по отдельности и команды заседания о видении, в частности ее четвертый пункт, и как она связана с их работой.

Когда я впервые начал свое исследование (в начале 1990), я с удовольствием заметил, результаты этого процесса. Члены группы открыто говорили о инициировании действий, берут на себя ответственность за успех своей команды, взяв ответственность за удовлетворение ISE в потребности клиентов, подчеркнув, группа качества, и ожидая членских взносов. Команды научились направлять свои работы с помощью планирования и рекламы заседаний специальной команды в ведении сверстников избран координатор, который это сделал - согласованной информации, такие как производственные графики, части материалов, а также корпоративная памятки. Все команды встречались официально около 15 минут в начале рабочего дня, чтобы планировать свой день и решать любые известные проблемы. Когда серьезные проблемы возникли в течение рабочего дня, таких, как нехватка неизвестных частей подняв производства, группы будут отвечать кратко и решить, как бороться с проблемой ..

В команде рабочих собраниях будет потратить некоторое время на разговоры с административной точки зрения о работе, они должны были сделать, и в абстрактных понятиях о ценностях, выраженные в концепции: ответственность, качество, член вклад, преданность своей команды и компании. Наиболее распространенных примеров таких обсуждений произошла, когда члены команды, чтобы решить, стоит ли работать сверхурочно, чтобы удовлетворить свои графики производства. Мои иллюстрации родом из моего поля отмечает, одного из многих таких ситуациях сине-члены команды оказались в то время я был для отслеживания их принятия решений осенью 1990 года.

Ранний вечер пятницы, Ли Энн, координатор, с тревогой ожидают слово из складских помещений, что отгрузки схемы потенциометров приехал. Поставщиков, около 800 миль, обещал груз прибудет утром, и синей команды должен был получить совет для клиента, что вечером. Джим из складских помещений, бежали в район синей команды около 12:30 сказать, что Ли-Энн потенциометров только что приехал, и она позвонила в одиннадцать других членов группы вместе для краткосрочной встречи.

Она посмотрела на команды: "Мы получили 'горшки в но будем принимать нас два дополнительных часа, чтобы добиться этого. Что вы хотите делать?

Ларри простонал: "Черт, у меня есть планы на пять-тридцать лет!

Суна заговорил: "Моя дочь в школу сегодня пьесы!"

Джонни возразил: "Но мы сказали Ховард Белл | ~ своих клиентов, что мы эти доски сегодня. Это наша обязанность".

Томми следовать. "Мы будем иметь для проживания. Мы должны делать этого права".

За этим последовала процесс, в котором команда переговоров, значения которых и потребности (отдельные или команда), имеют приоритет здесь, и как команда будет работать на эту проблему. Команда решила работать допоздна, члены ценит их приверженность к качеству поставляемого товара на момент их клиентов больше, чем их отдельные время. Ли-Энн вызвался координаты для несвоевременную доставку и сказать Джек Такетт, что они будут работать сверхурочно (они могут это сделать без его согласия). Другой член команды пошли организовать строительство, чтобы оставаться открытым для них. Ларри сказал, что он может отложить свои планы на два часа. Группа согласилась с тем, чтобы оставить Суна, но она обещала работать допоздна, в следующий раз они были в безвыходном положении ..

Это виньетка описывает, как группы concertively достигли консенсуса в том, что стоимость, в свою очередь, контролировал их индивидуальные и коллективные работы. Они принесли абстрактного значения видения в конкретные сроки. Члены группы договорились о приоритетных в своей приверженности целям группы и ответственность за потребностями клиентов, и они действовали на основе этого значения консенсуса. Эти пункты соглашения также установить сильные прецеденты для будущих действий. Соглашение синей команды на работе сверхурочно, чтобы удовлетворить потребности клиентов не одна времени быстро исправить, она стала картина, которую участники группы будут следить, как подобные ситуации возникали. В беседе через некоторое время после вышеупомянутого совещания, Диего описал мне продолжать власти стоимости консенсуса синей команды о личной ответственности: "Я работаю в моих силах пытается помочь нашей команде, чтобы получить вещи на улицу.

Хотя были небольшие разногласия, этот консенсус значение, и эти решения помещений возникла мощно и с удивительной согласованности в рамках всей новой команды. В начале 1991 года я сидел с Венди смотрел на нее работать с синей команды. Я спросил ее, как она реагировала на отсутствие клиентов требования:

Я плохо себя чувствую, верят ему или нет. В прошлую пятницу мы пропустили груз. Я чувствую, что пропустил груз, так как я последний человек, который видит, что происходит на корабле. Но в пятницу мы пропустили груз к перевозке по две доски и он не должен быть пропущен. Но это было, и я почувствовал себя плохо, потому что это мне, это отражение меня тоже, потому что не получают платы за дверь.

Со временем, команды сталкиваются с многочисленными ситуациями, которые призвали членов для достижения какой-то ценности консенсуса. Другие ценности, прямо не указано в видении, но зависит от его общей направленности, стали появляться в членов команды говорят и действия. Эти ценности помогли им объединиться, научиться работать вместе, и перейдите турбулентности изменения и возможные неудачи компании. Члены команды, как Венди говорили о принятии собственности их работы, совершаемых в успех своей команды и просмотра ISE, как семья и их товарищей по команде в качестве членов семьи. Дебби, еще один из первоначальных членов команды, рассказал мне об этом новое чувство собственности: "В старой системе, который дал гудок, если доски поставляются сегодня или нет? Мы просто делали свою работу.

Теперь у нас есть еще купить в членами группы. Мы считаем, больше личной ответственности за продукт. "Другие ценности, включенные необходимость для каждого внести свой вклад в полном объеме. Члены команды назвал это", сказав себе часть "в команде заседаний, с тем, что решение команды было бы лучше (и согласия их сильнее). Другая часть этой величины, является необходимость для всех членов команды, чтобы узнать все необходимые работы по команде, чтобы они могли заполнить и охватывают друг друга ..

Это было время, когда ISE боролся отчаянно и чуть не пошел под. В середине 1990-х, увольнений сократили группы с трех до двух. Своими ценностями помогали командам навигации этот трудный период. Один из моих самых ярких воспоминаний этого времени происходит от Лиз, который стал одним из моих первичных основных источников информации. В августе 1990 года, когда рабочие не знаю, если бы выжить ISE квартале, она рассказала мне, как она думала о ISE, как семья и как она "проводит больше времени с этими людьми, чем моя настоящая семья". Она рассказала мне, что если ISE закрыта ", я хочу превратить отбоя. Я люблю это место, и этих людей так много, я должен быть один из последних. Я должна увидеть свет выходят это поверить. ".

Команд основе стоимости разговоров и действий на этапе консолидации создал, с точки зрения Вебера, новый основной рациональности. Члены команды взяли на себя ", прежде всего, основных целей, к этике", который преодолел все другие обязательства (Ротшильд и Уитт, 1986: 22). Основная рациональности, в этой связи выражает от того, что Вебер назвал "единой конфигурации ценностей" (Kalberg, 1980: 1164), проведенных общности людей, в этом случае члены ISE команда. Это значение конфигурации, или консенсуса, интеллектуально анализируемого членами; они используют ее смысл и руководствоваться в своей повседневной взаимодействий. В организационной ситуации, консенсус о ценностях сообщает и влияет на перспективы членов по вопросу о процессах и трудовой деятельности, такие, как принятие решений.

При этом члены место психологической премии на себя обязательство действовать в этической пути с точки зрения их значения (Weber, 1978: 36; Kalberg, 1980: 1165). Эти значения, то морально обязательными членами команды, потому что они отражают волю групп и были получены на основе демократического участия членов группы (Хоманс, 1950: 125-127; Ротшильд и Уитт, 1986: 50). Старые рациональности и этики подчиняться руководителю уступила новой основной рациональность, команд значение консенсуса, и новая форма этических рациональных действий, работая таким образом, что поддерживаемые значения команд: Wendy's принимая личную ответственность за ее команды отказ, покупая Дебби в успех команды, Джонни напомнил команде своего клиента приверженности и готовности Диего прийти в 5 утра

Эти примеры также отметить еще один важный аспект основной рациональности. Этических рациональных действий порожденные значение консенсуса возьмет на себя методического характера (Kalberg, 1980: 1164): группы будут разрабатывать нормы поведения, которые ставят их значения в действие в соответствии модели, применимые к различным ситуациям, как члены команды применяются их нормы работают сверхурочно, чтобы удовлетворить потребности клиентов в различных ситуациях, требующих дополнительной работы. Таким образом, группы могут обратить свое значение консенсус в социальных норм или правил. Команды проявилась важным элементом concertive контроля: их значение основе взаимодействия стала социальной силой, контролировал их действия, как показано на готовность Ларри отказаться от своих планов, чтобы работать сверхурочно для команды.

Орган перенесли из старой системы контроля ISE на значение консенсуса команды. Эти нормы этического действия, основанные на консенсусе ценностей, проникнуть и подчинить себе другие формы противодействия со стороны членов команды. Как это происходит, эти нормы взять на себя "повышенной интенсивности" (Kalberg, 1980: 1167), они превратились в мощные социальные нормы среди команды (Hackman и Уолтона, 1986; Hackman, 1992). Этот процесс сыграл решающую роль на следующем этапе опыта ISE с группами ..

Существовали четыре ключевых моментов на этапе консолидации: (1) Команды получили видения ISE, которая оформлена системы ценностей для них; (2) группы начали вести переговоры значение консенсуса о том, как действовать в соответствии со значениями Видения; ( 3) новый основной рациональность возникла среди команд, которые заполнили пустоту, бывших руководителей и формальной рациональности связанных с после их директивы (значения команд теперь власти) и (4) группы начали формироваться нормативных правил, которые принесли этой рациональности в социальной сфере. (2) на этапе консолидации левой ISE с основной группой длительных рабочих ISE команды, приверженным компании и команде. Сотрудников был разработан консенсус о том, что ценности важны для них, что позволяет им выполнять свою работу, и что дает их гордости.

Фаза 2: Emergence нормативных правил

ISE выжили до 1990 года. В начале 1991 года компания начала процветать, и большое количество новых работников, должны быть интегрированы в группы. Эти работники не знакомы с согласия значение бригад и они не представляют непосредственной задачей в отношениях власти пожилых работников создал. Кроме того, при ISE начали нанимать новых работников, они наняли их на временной основе, и пусть групп решать, кого нанимать, как на полный рабочий день. ISE также добавил четыре новые команды на два оставшихся оригинальных групп, в общей сложности шесть - красный, синий, новый белый, зеленый, серебристый, и аква. Джек разместить некоторые из старых, опытных работников на этих новых групп, чтобы помочь им получить организованы, и команды должны были объединить свои новые товарищи по команде в их основе стоимости общественного порядка.

Как ценность команды консенсуса и особенно этика стали проникать и подчинить себе новых членов индивидуальный трудовой этики, этот процесс занял от повышенной интенсивности. Основной рациональности значения команд дал им власть, которую они будут осуществлять по желанию ..

Члены старой группы ответили на эти изменяющиеся условия, дискурсивно превращения их значение консенсуса в нормативные правила, новые рабочие могли легко понять и на которые они могут подвергнуть себя. Путем рационализации их основе стоимости рабочей этики, новых членов команды мог понять намерения и цели значения своей команды и норм (например, почему важно работать сверхурочно, чтобы удовлетворить потребность клиента), использование норм смысл их повседневного опыта работы, а также разработать методические модели поведения в соответствии со значениями группы (Миллер и О'Лири, 1987; Hackman, 1992).

Более штатным членам команды ожидали новых рабочих определить с (они называли его "купить в") значения команд и действовать в соответствии со своими нормами. Этим группам ISE были утверждая concertive контроль за новых работников: новые члены начал принимать участие в борьбе с собой. Медленно, основанный на ценностях нормы, что каждый человек в команде когда-то "знал", стал цели рационализации правил, что новые члены могут легко понять и следовать.

Около марте-апреле 1991 года я стал замечать, что путь члены команды говорили, как неофициально и встреч команды, не изменилось. Они не так много говорить о важности их значения коллективной работы, как они делали о необходимости "соблюдать" работы группы норм. Участие в совещаниях группы начались конфронтации тон и отношение новых работников и производительности стало открытым темы для группового обсуждения. При более штатным членам команды увидел кто-то не действуют в соответствии со своими нормами, такими, как не готовы сделать все возможное, для команды увенчались успехом, они что-то сказал об этом. Лиз, одним из первоначальных членов команды, рассказал мне о чувствах, старые рабочие команды: "У нас были случаи, когда мы имели человек, который скажет:" Я отказываюсь участвовать в работе | линии ~ собраний. И нам пришлось напомнить ему: "Эй, вы часть команды, и вы туда, где ты нужен и что вы делаете". Участие в совещаниях группы стал форумом для обсуждения норм и создания новых норм.

Члены команды могут воспитывать поведение никому для обсуждения. Опять же, Лиз уточнить свои чувства: "Если вы заметите, что кто-то, не получая ничего сделать, то мы можем привести его на совещании, вы знаете, и спросите, что проблема в том, что чего они не смогут получить работу сделать. ".

Новых членов команды начали чувствовать тепло, и те, кто хотел быть штатных начал подчиняться нормам. Команд основе стоимости concertive управления стали проникать и сообщить новые рабочие отношения и действия. Stephi, который был временный работник в то время, рассказал мне, как она лично старался, чтобы они соответствовали ценностям и нормам ее команды:

Когда я впервые начал я действительно не начать с правой ноги, так что я был с повторной доказать себе насколько команде. Мое отношение мешает, мне дайте ему на пути слишком много раз, и теперь я слежу за ней, и надеясь, что они | ~ ее команда будет увидеть изменения во мне, и я могу доказать им, что я буду делать хорошее ISE работника.

Stephi слова свидетельствуют о том, что concertive контроля на ISE вращались вокруг человеческого достоинства. Члены команды награждали своих товарищей по команде, которые с готовностью соответствовали нормам своей команды, сделав их чувствовать себя частью команды и участника в успех команды. В свою очередь, они наказываются команде которые плохие отношения, как Stephi, с чувством вины и давление, чтобы они соответствовали (Hackman и Уолтона, 1986; Мамби и Stohl, 1991; Hackman, 1992). Сила concertive этика команды взял на себя его предсказал повышенной интенсивности.

Ключевую появления на этом этапе было значение норм на основе команд перехода от свободной системы, что рабочие "знал" на жесткий система объективных правил. Эта трансформация чаще всего происходит, когда новые члены не действуют в соответствии с работы группы норм, таких, как приходить на работу вовремя. Данни рассказал мне, как легко это изменение произошло:

Ну у нас были некоторые дисциплинарные вещи, вы знаете. У нас было несколько определенных людей, которые не появляются на время и сделал привычку приходить поздно. Поэтому команда собралась и вроде установить некоторые руководящие принципы, и мы сказали им: вы знаете, "Если вы придете в конце третьего времени, и вы не хотите ничего делать, чтобы исправить ее, и ты ушел". Это было решение команды, что это основное положение, которое мы будем следовать.

Команды опытных необходимо сделать свои нормативные трудовой этики понятным (и rewardable и наказуемо), и они ответили, сделав цель руководящих принципов.

говорить членов команды обратились к необходимости следовать их правилам, для эффективной работы во взаимодействии друг с другом. В середине 1991 года я нашел Рональд, техник и моя ключевых информаторов на зеленой команды, сердито очистки ошибку, допущенную новых техник, которые не следовали правилам: "Все это должно было бы поймал три месяца назад, и я м сейчас ловить его. И на глядя в него, это потому, что технологии не принимает свою ответственность за повышение флаг или поворот на красный свет, когда он проблемы ". В тот же день, я сидел с серебряной команде, когда я увидел, Райан противостоять новых члена команды, который работал на четыре доски в то время, а не одна, которую ученые обнаружили увеличить шансы на ошибку.

Райан стоял над преступником и указал на него: "Эй бросить это делать. Вы не позволили это сделать." Это противоречит правилам. ".

Превращая их норм в рациональных правил, группы могут интегрировать новых членов и по-прежнему будет нормально работать, получать продукты из двери в установленные сроки. "Контролера" в настоящее время не столь большое значение консенсуса команд, как это было их правилам. Вы либо подчинились правилам и команда приветствовать Вас в качестве члена, либо ты разбил их и рисковали наказания. Этот элемент управления concertive работал хорошо. Денни, временный работник в это время сказал мне: "Если вы новый человек здесь, вы будете наблюдать."

Даже координатора роль и ответственность стали более объективированного на этом этапе. Некоторые команды согласились пять конкретных задач координатора делать, другие команды было семь. Команды теперь избранный координаторов шестимесячные периоды, а не один месяц. Роль координаторов начали брать на себя ауру руководителя. Люди стали искать координаторов для руководства и управления. Ли-Энн, который является координатором в это время, сказал мне однажды, "Черт, я чувствую, как руководитель, я просто не платят за это".

Второй ключевой появления на этом этапе участие как власти вели работу среди команд. После фазы консолидации, власть перешла от бывшего чтобы система контроля нового консенсуса значение из команд, но во время второй фазы, из старых членов команды, все штатные сотрудники, были хранителями этой новой системы. Они определили решительно с ним и ожидаемых новых членов, чтобы продемонстрировать, что заслужили право участвовать с ними в concertive процесса. Они начали использовать поощрений и наказаний в целях содействия соблюдению среди членов команды. Временные работники либо подчинились правилам и стала составной частью этой системы, или же они нашли дверь. взаимодействия команд оставляет мало места для сопротивления.

Это привело сильное давление на временных работников, чтобы они соответствовали правилам своей команды. Томми, временному работнику, то, объяснил давление.

Будучи временным, вы можете прийти в любой день и выяснить, у вас нет работы не более того. Итак, вот кого-то пугать для многих людей, которые, вы знаете, дети и много законопроектов, заботиться. И они, как правило, держать его в то, что они хотят сказать, до точки, где они не могут этого делать, и они просто взорвать, что приводит к их потерять работу в любом случае.

До изменений к командам, линия руководители, как правило, терпеть некоторую степень расслабленности среди рабочих и позволить кому-то много шансов винт деятельности, прежде чем принимать решительные меры. Но теперь члены команды осуществляли свои вновь обретенную власть с гораздо меньшим терпением. В середине 1991 года я ходил в области синей команды одна утром и увидел, временных работников очень возбужден и полный рабочий день нигде вокруг. Я спросила Катя, что случилось. Она сказала, что полный рабочий день ушел на огонь Джоя. Джой временного кто работал тяжело, но имеет тенденцию к разбредутся по всему магазин и пообщаться. Хотя он и не делать это часто, он умел делать, когда Марта, координатор, или другой полный рабочий день, заметил его отсутствия.

Предыдущий день, Джои был пойман снова. В то утро, после того как команда заседании, занятых полный рабочий день сказал, что они собираются идти в зал заседаний говорить о проблеме Джоя. Право, прежде чем я пришел в район команды, они призвали его обратно в конференц-зале. Кэти оглянулся через плечо в сторону зала заседаний и вздохнул: "Он хороший работник, но они | полный рабочий день ~ не вижу. Они не знают его. Теперь они туда, судья, жюри и палачи. ".

Хотя давление со стороны сверстников может иметь важное значение для эффективной работы любой команды (Уолтон и Hackman, 1986: 186; Ларсон и Lafasto, 1989: 96), динамика групп ISE во время этой фазы уходят гораздо глубже. Выше эпизод не был простой случай занятые полный рабочий день избивали по временным. Что, казалось, давление со стороны сверстников и силовые игры на поверхности, на самом деле проявление concertive контроля. Орган здесь лежит ценностей команды, норм, правил и сейчас. Члены команды наградил себя за соблюдение и наказывать себя за несоблюдение. Они вложили свои достоинства человеческой личности в собственной системы управления (Паркер и Slaughter, 1988; Мамби и Stohl, 1991). В качестве участников concertive управления, члены группы начали процесс построения функционально как их трудовой деятельности и собственной идентичности (Чейни, 1991) ..

Второй этап представляет собой естественное развитие основе стоимости основных рациональность группы были созданы в фазе 1. Команды демистификации их стоимость консенсуса в отношении новых членов, сделав его интеллектуально анализируемого. Норм фазы 1 в настоящее время стал принципов и правил, более конкретизированы и уточнены на членов команды, которые позволили эффективного взаимодействия. Значения основных рациональность формирования команд представили границы действий и интересов внутри и между группами (Kalberg, 1980: 1170), но контроль за действиями и интересами групп не является устойчивой, она должна быть установлена в отдельных точках во времени. Появление рациональных правил в ходе второго этапа служил этой функции.

Эти правила, concertive конкретные управления, почти как материального, как свои старые книги надзирателя описаний. Это было местом отдыха полномочий с командами себя, однако, что дал правила их власти. Он дал возможность группам, с тем чтобы определенный вид деятельности и ограничивать другие. Локуса власти сделали concertive контроль работы для команд ISE в ..

Четыре ключевые моменты характеризуют развитие concertive управления для автозаправочных станций в ходе второго этапа: (1) команды должны были принести новых членов в частности основанных на ценности социальной системы они создали на этапе 1; (2) Чтобы удовлетворить эту потребность, Команды начали формироваться нормативных правил хорошую работу на команды, создавая то, что Hackman и Уолтона (1986: 83) под названием "команды норм ядра". Более-штатным членам команды ожидали новых членов для выявления и соблюдать эти правила, и их основополагающие ценности; (3) правил, естественно, начал брать на себя более рациональное характер, и (4) Concertive управления функционировала через команды сами члены их наказания собственных действий. Хотя приток новых членов, возможно, послужила катализатором для формирования нормативных правил команд, правил произошло за счет естественного прогрессирования значение консенсуса команды в то, что Вебер назвал "методические образ жизни" по организационно- Команда уровня (Kalberg, 1980: 1164).

Это было, как новые члены могли бы узнать значение консенсуса своих команд и участвовать в их новых форм контроля. Кроме того, именно эти противоречия между дневной и временные рабочие не были прочными. Как и в прошлом были последствия рационализации правил и тот факт, что власти лежит на давление со стороны сверстников из команд ..

Этап 3: стабилизации и формализации правил

За это время (в конце 1991 года до середины 1992), компания начала стабилизироваться и получать прибыль. Большое количество временных рабочих были включены в полный рабочий день бассейне во время фазы 2, в результате чего число временных работников падения с высокого почти 50 процентов иногда в фазе 2 до уровня не ниже 10 процентов на этапе 3. Но в фазу стабилизации и увидел нормативных правил команд становятся все более и более рациональное: их основе стоимости основных разумности сменялась рационализации (Купер и Баррел, 1988: 93).