Источники и последствия конкурентной инерции: исследование индустрии авиаперевозок США - включает в себя приложения

1976 "по колено в большой грязной: исследование эскалации приверженности выбранному курсу действий". Организационное поведение и деятельность человека, 16: 27-44.

Став, Барри М., Памела Мак-Кчни, и Шейла Пуффер 1983 "Обоснование эффективности работы организации". Administrative Science Quarterly, 28: 582-600.

Став, Барри М., Лэнс Sandelands, и Джейн Даттон 1981 "угрозы жесткости эффектов организационного поведения: многоуровневый анализ". Administrative Science Quarterly, 26: 501-524.

Томпсон, Виктор Александрович понятие инерции получил большое внимание организационной теоретиков в течение последних двух десятилетий. На первом, инерция рассматривается как застой - Гиперустойчивость в продуктах, методов и политики, которая часто лежит в основе недостаточной адаптации к изменениям окружающей среды (Hedberg, Nystrom и Старбек, 1976; Хедберг, 1981). Позже работы recouched инерции идея, как устойчивость к основным переориентации в политике (Ташман и Романелли, 1985; Hinings и Гринвуд, 1988) или разворот направления организационной эволюции (Миллер и Фризен, 1980). Было отмечено, что инерционный организаций, действительно меняется, но что они делают это главным образом за счет разработки существующих основной политики.

Хотя эти первоначальные исследования инерции рассматривается как опасное, более поздние исследования уделять больше внимания потенциальным выгодам (Нельсон и Уинтер, 1982; Ханнан и Фримен, 1984; Амберджи и Miner, 1992). Эти преимущества, как считается, включает большую надежность в предоставлении надежной и понятной продукции и экономики многих стран эффективности и обычных (Miller, 1982) ..

Пробелы в литературе

Большинство последних исследований были сосредоточены на инерции внутри организации - инерция структур (Miller и Фризен, 1984), политики (Бокер, 1989; Лант, Milliken, и Батра, 1992), и управленческие идеологии (Hinings и Гринвуд, 1988) - но было мало исследований по инерции в условиях конкуренции. Учитывая то, что так много было написано о опасностях инерции для адаптации к требованиям окружающей среды, это отсутствие внимания к тому, как организация конкурирует в своем рынке является серьезным упущением (Chen, 1988; Chen, Смит, и Гримм, 1992; Хейвман, 1993).

Еще один недостаток некоторых из литературы, что инертность в действие достаточно субъективно, так и абстрактно. Как правило, измеряется руководителей и исследователей восприятие при отсутствии изменений в политике или структуры (Хедберг, 1981; Миллер и Фризен, 1984). Потому что такие понятия могут быть далеки от фактических изо дня в день организации решений и действий (Chen, 1988), они очень абстрактно и, следовательно, приводят к грубым мерам, которые пронизывают иначе содержательных исследований инерции в структуру и процесс (Miller и Фризен, 1980; Фредриксон и Iaquinto, 1989). Компании могут выбрать, чтобы конкурировать по реализации многих изменений в их конкурентные позиции или очень мало. Они могут серьезно попытку захватить возможности и бороться с конкурентами или полностью пассивным.

Тем не менее исследователи редко такие потенциально важной различия и не смогли до настоящего времени изучить репертуар конкретных решений, принимаемых организацией в борьбе со своими клиентами и конкурентами. Они игнорируют основные усилия адаптивной используемых предприятия конкурировать на своем рынке ..

Конкурентные инерции в виде низкой рыночной активности может иметь важное влияние на производительность. Это может серьезно задержать адаптации в условиях, которые представляют широкий спектр конкурентных угроз (Miller и Chen, 1993, 1994). Но в простых средах, инерция может способствовать более эффективному и экономному использованию управленческих навыков и ресурсов и позволяют менеджерам сосредоточиться на наиболее важных решений (Миллер и Фризен, 1984). Это также сводит к минимуму дорогостоящие ошибки, которые приходят от внесения изменений в условиях неполной информации (Ханнан и Фримен, 1984). С учетом потенциального воздействия на производительность инерции, полезно попытаться понять, как его последствия и определяющие ее факторы.

Определение и сфера применения конкурентных Инерция

Конкурентные инерции относится к уровню деятельности, которые компания демонстрирует изменить свои конкурентные позиции. Она отражает число рыночных изменений компания делает, пытаясь привлечь клиентов и переиграть конкурентов. Инерция будет считаться высоким, когда, по сравнению с конкурентами аналогичного масштаба, компании внести несколько изменений в конкуренции. Эти действия коллективно составить репертуар фирмы конкурентного поведения.

Конкурентные инерции, как они определены здесь, относится к основным стратегическим и более мелкие тактические виды действий, оба из которых являются необходимыми компонентами всех конкурентных арсеналов (Chen, 1988; Chen, Смит, и Гримм, 1992). Наша задача в обоих случаях с действиями, которые носят конкретный характер, бетон и обнаружению. Тактические действия могут включать изменение цен, проведение рекламных кампаний, а также дополнительных продуктов или услуг коррективы. Стратегические действия могут включать в себя основные средства расширения, слияния и поглощения, стратегические альянсы и новые важные продукты или услуги. По сути дела, стратегические действия связаны большие расходы ресурсов, более длительный период времени, и больше отклонение от статус-кво, чем тактические действия (Гэлбрейт и Kazanjian, 1986; Даттон и Дункан, 1987).

Источники конкурентных Инерция

Литератур на организационные изменения, обучение и принятие решений предлагают три основных классов факторов, которые лежат в основе организационных мер и, следовательно, конкурентоспособной инерции. Первых, это стимул действовать, мотивационный компонент деятельности обсуждались главным образом политические теоретики и ученые решения управленческих присвоения (Allison, 1971; Шеллинг, 1971; Став, 1976; Милликен и Лант, 1991; Chen и Миллер, 1994). Во-вторых, понимание действий требований и альтернатив, компонент знаний действий, который обсуждался на большинство учебных теоретиков (Сайерт и в марте 1963; Левитт и в марте 1988 года; Хубер, 1991, март, 1991). Третий являются ограничения на управленческих действий, способность компонентов действий, который обсуждался писателей на организационные изменения, структура и импульса (Ханнан и Фримен, 1984; Миллер и Фризен, 1984 Ташман и Романелли, 1985; Мейер и Цукер, 1989; Амберджи и Miner, 1992; Миллер и Chen, 1994) ..

Конкурентные инерции будет самым высоким, когда Есть несколько стимулов к действию. Такие стимулы могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Бывший приводить к ухудшению качества, что делает менеджеров вопрос об адекватности используемых ими методов и побуждает их искать пути улучшения (Старбек и Milliken, 1988; Милликен и Лант, 1991). Стимулы для действий, которые приходят извне, что фирма может включать развивающихся рынках, которые дают руководителям доверия инвестировать в поисках новых возможностей (Miller, 1993). Инерция может превалировать, когда менеджеры воспринимают относительно небольшое число альтернативных способов поведения (Huber, 1991). Опять же, Есть внутренние и внешние источники, которые делают менеджеры в курсе новых способов ведения бизнеса.

Одним из таких внутренних источников является опыт с различными конкурентных методов. Более широкое такого опыта, тем больше вероятность того, что руководители будут менять свои конкурентные позе (март, 1991) различные ситуации на рынке много различных типов клиентов и конкурентов также может расширить перспективы менеджеров и ознакомить их альтернативных способов служить клиентов и привлечения новых клиентов (Levitt и в марте 1988). И наконец, инерция может зависеть от ограничений на действия вызваны бюрократической косности, замкнутость и институциональных структур, которые, как правило, связана с возрастом компании и размера (Ханнан и Фримен, 1984: Олдрич и Остер, 1986; Мейер и Цукер, 1989).

Стимулы к Закону

Прошлые показатели. Было высказано мнение, что успех может сделать менеджеров, самодовольным, так что довольствоваться статус-кво, что они сопротивляются переменам (Miller и Фризен, 1984 Ташман и Романелли, 1985). Неудача, однако, служит стимулом для улучшения вещей, изменяя цены, приступая к новой рекламной схем, внедрения новых продуктов, и так далее (Сайерт и марта 1963 г.; Лант и Монтгомери, 1987). Есть несколько причин, почему хорошие показатели могут привести к инерции.

Корд: поощрений и наказаний. Хорошие показатели побуждает руководителей считают, что они "получили это право", это делает их хотят изменить (Лант и Монтгомери, 1987; Милликен и Лант, 1991; Миллер, 1994). Низкая производительность, наоборот, увеличивает разрыв между управленческой стремлений и достижений, и таким образом стимулирует меры по исправлению положения (Сайерт и в марте 1963; Миллер и Фризен, 1984; Лант и Mezias, 1992). Это препятствует инерции. Старбек и (1988) Милликен в увлекательный анализ трагедии "Челленджер позволяет предположить, что НАСА повторил успех убаюканный менеджеров в пренебрежении их процедур безопасности. Он взял бедствий поднять организации от инерции и, чтобы убедить руководителей в необходимости перемен.

Сканирование и поиск. Успех может быть истолковано как признак того, что менее бдительность и меньший экологический сканирования или поиска не требуется (Агилар, 1967, март, 1981; Миллер, 1994), и это отношение может ослепить руководителей на необходимость действий (Лант, Milliken, и Батра , 1992). Невыполнение, наоборот, предоставляет руководителям стимулом для сканирования среды, чтобы узнать, что неправильно (Сайерт и в марте 1963; Levinthal и март, 1981). Такая проблема поиска на основе могут генерировать важную информацию, которая будет мотивировать корректирующие изменения и развитию новых конкурентоспособных видов деятельности.

Власти, политике и управленческих атрибуции. В успешных компаниях, у власти остаются сильными, а диссиденты стали бесправных (Пфеффер, 1981; Минцберг, 1983). Успех создает корпоративную культуру компании, которые делают или ведомственные лидеров в силовых центров, в героев со статусом и ресурсами, чтобы увековечить и их руководства и их политики (Miller, 1993). Таким образом руководители сопротивляются переменам, поскольку они являются гораздо статус и уважение с их знаменитый стратегий. И, поскольку успех дает действующего менеджеров власти делать то, что они хотят, они могут легко парировать вызовы для их методы (Минцберг, 1983). Успех Таким образом, делает власть самовоспроизводящейся, и это тормозит новых конкурентных инициатив ..

Кроме того, руководители успешных организаций часто атрибут успеха своих действий (Став, Мак-Кчни и Пуффер, 1983; Саланчик и Мейндл, 1984). По Милликен и Лант (1991: 152), "руководители организаций, которые в недавнем прошлом успеха [могут] более вероятно, чтобы внутренние атрибуции их производительность, чем менеджеры средней успешности или неэффективных организаций". Таким образом, члены доминирующей коалиции стали неохотно берутся новые конкурентоспособные инициатив и кампаний, потому что они так сильно замуж в старых (Петтигрю, 1985).

Конфликты в литературе. Приведенные выше рассуждения представляют собой лишь одну сторону сложного вопроса, и они требуют квалификации. Некоторые исследователи считают, что инерция такой же продукт, как отказ от успеха (Milliken и Лант, 1991). Плохие результаты, как говорят, угрожают менеджеров в попытке оправдать свою политику и репутацию путем проведения твердо прошлом курс действий (Став, 1976; Став, Sandelands и Даттон, 1981; Brockner, 1992). Руководители могут неохотно сигнала поражения своих основных стратегий путем проведения очень крупных новых проектов или обязательств, при появлении первых признаков поражения. Это особенно верно, если плохой работы могут быть интерпретированы как временное (Петтигрю, 1985; Хамбрик и D'Aveni, 1988) ..

Мы считаем, что этот конфликт в литературе о результативность деятельности по инерции может быть решена в части, делая различие между тактическими и стратегическими действиями. Плохое исполнение может вызвать тактических изменений, поскольку они, как правило, легко сделать, влечет за собой несколько откат в политике, и тем самым создать маленький смущение. Изменение цен и разработке рекламной кампании, например, деятельность вряд ли угрожают руководство или спровоцировать политическое сопротивление, потому что эти решения, как правило, не изменяют распределение организационных награды или власти. Значительные сокращения или расширения в новые сферы бизнеса, однако, может угрожать ресурсов и сокрушать эго влиятельных администраторов.

Такие стратегические решения, также может свидетельствовать об изменениях в политике, которые нарушают предпочтений и обратного судьбы тех, у власти. Даже после неудовлетворительных результатов, то менеджеры могут неохотно берут эти действия. Стратегические решения Таким образом, будут менее чувствительной к производительности эрозии, чем тактические решения. Эти аргументы предложить первые гипотезы:.

Гипотеза 1a: Для тактических действий, производительность в недавнем прошлом, будет положительно связаны с конкурентоспособной инерции.

Гипотеза 1b: Для стратегических действий, производительность в последнее время не будут связаны с конкурентоспособной инерции.

Рост рынка. Стимулы для изменения могут поступать из-за пределов организации (Делакруа и Swaminathan, 1991). Расширение рынков, например, может представить возможности, которые дают менеджерам уверенности выделить ресурсы на новые проекты (Bylinsky, 1968). Появление конкурентной ниши может мотивировать администраторов экспериментировать с различными тактику с целью захвата дополнительных бизнес (Porter, 1980). Это может заставить руководителей расширить свои объекты или изменить их предложения в надежде на привлечение новых клиентов, прежде чем их конкуренты. Такие действия могут набрать ценные преимущества первого хода (Макмиллан и Маккаффри, 1983; Портер, 1985; Либерман и Монтгомери, 1988; Шамси, 1990) ..

Другие ученые взяли прямо противоположную позицию, утверждая, что сокращение рынков, а не растущие, будет стимулировать изменения. Рынок спад, как утверждается, является так же, как угрожающие, и сложным, как плохие результаты, и имеет аналогичные мотивационные последствия. Это заставляет менеджеров корректировать свои пути конкурирующих с тем чтобы сохранить их компании жизнеспособной (Miller, 1990; Роджерс, 1992).

Опять же, это расхождение может быть решена, если мы проводим различие между тактических и стратегических действий. Противоположных аргументов выше данные предполагают, что не существует четкая взаимосвязь между тактических действий и роста рынка: Тактический корректировки может быть не более мотивированы, чем расширение падающем рынке. Но стратегические действия, особенно связанных с дорогостоящим совершенствования объектов, основных разложения или корпоративных поглощений и создания совместных предприятий, будет гораздо более вероятно, когда на растущем рынке дает основания для оптимизма. Большинство руководителей не захотят, чтобы делать большие обязательства по предоставлению ресурсов, если сокращение рынка предвещает тяжелые времена:

Гипотеза 2A: тактические действия, рост рынка будет связано с конкурентоспособной инерции.

Гипотеза 2b: Для стратегических действий, рост рынка будет отрицательно связанных с проведением конкурсных инерции.

Осознание Альтернативы

Есть, по крайней мере двумя источниками конкурентных инерции, которые могут сообщить менеджеров альтернативных способов действия (Агилар, 1967, март, 1991; Mezias и Glynn, 1993). Разнообразия клиентов и конкурентов, может поручить руководителям о новых необходимо заполнить и новые вызовы для удовлетворения, тем самым вызывающие перераспределение конкуренции. Прошлое уровнях деятельности в конкурентной борьбе может иметь аналогичные последствия (Делакруа и Swaminathan, 1991).

Рынок разнообразия. Рынок разнообразие предоставляет организации самых разнообразных идей и событий, некоторые из которых может побудить разведки и изменения (Khandwalla, 1973). Конкурирующих организаций с различными соперниками или большое разнообразие клиенты узнают многое о потребности и возможности их среде (Хамбрик, 1982). Они получили много видов информации из различных источников и подвергаются широкую гамму конкурентоспособной вариантов. Такая информация может вдохновить экспериментов. В отличие от организаций, которые конкурируют в узком рынке против конкурентов или аналогичных, которые имеют только один тип клиентов противостоять более стерильных и однородной среды обучения, которая может способствовать инерции (Wright, 1979; Halberstam, 1986; Левитт и в марте 1988 года; Levinthal, 1991; Миллер и Chen, 1994).

Гипотеза 3: Рынок разнообразие будет негативно связанных с проведением конкурсных инерции.

Конкурентные опыт. Повышение альтернативных путей конкурирующих может быть обусловлено не только текущие условия на рынке, но и менеджеров прошлого опыта в принятии мер (Levitt и в марте 1988 года; Амберджи, Келли, и Барнет, 1993; Хамбрик, Geletkanycz и Фредриксон, 1993). Этот опыт определения управленческих базы знаний, тем самым будет влиять то, как и насколько подробно менеджеры воспринимают их среде (Агилар, 1967; Хамбрик, 1982). Одним из ключевых аспектов такого опыта прошлого репертуара действий, которые организация использует. Организации, которые в последнее время осуществили множество конкурентных инициатив склонны быть менее инерционные, чем те, которые имели всего лишь несколько действий (Miller, 1990, 1993; Делакруа и Swaminathan, 1991; Амберджи и Miner, 1992; Амберджи, Келли, и Барнет, 1993 ).

Активный репертуар поощрения руководителям осуществлять мониторинг реакции рынка на широкий спектр их ходы и реагировать адаптивно к этой информации. Продукт улучшений, агрессивной рекламы, и стратегических альянсов, например, вероятно, приведет к реакции со стороны конкурентов и клиентов, которые в свою очередь, стимулом для дальнейших действий (Miller и Chen, 1993). В отличие от фирм, которые провели несколько конкурентоспособных действия будут иметь узкую базу знаний. Это нехватка опыта причин руководителей воспринимать и действовать на относительно небольшое число типов проблем или возможностей, тем самым ограничивая сферу их рыночной деятельности (Levitt и в марте 1988 года; Миллер, 1993):.

Гипотеза 4: Уровень последние соревновательной деятельности будет отрицательно, связанных с последующим конкурентоспособной инерции.

Ограничения действий

Возраст и размер. Целый ряд сдерживающих сил в организации может также способствовать конкурентоспособной инерции. Олдрич и Остер (1986), Ханнан и Фриман (1984), и Сингх (1990), обзор обширной литературы, что свидетельствует о том, что инерция возрастает с организационной возраста и размера. Жесткие правила и процедуры, которые так глубоко проникают многих старых и крупных компаний могут внести изменения сложно (Миллер и Фризен, 1984; Старбек, 1985). Старые фирмы, как говорят, особенно склонны полагаться на прецедент и использовать укоренившиеся официальных процедур и бюрократической процедуры (Томпсон, 1961). Они могут внести изменения являются более дорогостоящими и сделает его необходимость трудно обнаружить (Старбек, 1985 Ташман и Романелли, 1985).

Размер тоже может породить инерции. Руководители крупных компаний может полагать, что они достаточно сильны, чтобы игнорировать угрозы от своих более слабых соперников (Wright, 1979). Величия также связано с богатыми ресурсами, что вялый буфера фирмы от конкуренции и поощрять замкнутость (март, 1981), и она дает эффект масштаба, что выгоду из инерционной процедур. Наконец, очень крупные фирмы, часто защищены от конкуренции из-за своего выгодного институциональных контактов (Meyer и Цукер, 1989). Более мелкие и более уязвимым организаций, напротив, должны быть постоянно начеку в связи с угрозами и возможностями (Aldrich и Остер, 1986), и это мешает им в состоянии застоя. Хотя в то, что иногда сопровождает размер может способствовать инерции, размер сам по себе может дать организациям влияние, контакты и ресурсы, чтобы конкурировать активно и агрессивно (Miller, 1990; Хейвман, 1993).

Мощные субъектов, то в состоянии перехватить инициативу, если они того пожелают. Учитывая эти противоречивые позиции, следующую гипотезу особенно предварительная:.

Гипотеза 5: Конкурентные инерции будет положительно связана с возрастом организации и размера.

Показатели Последствия инерции

Некоторые авторы утверждают, что инерция может повредить производительности, поскольку она заставляет фирмы unadaptive (Miller и Фризен, 1984). В условиях конкуренции, фирмы, которые не упустить возможности и реагировать на такие проблемы могут стать жертвами от стратегий и неактуальными. Иногда, однако, инерция, как это отражается скупость в число рыночных решений, может оказаться полезным, особенно в условиях, которые не очень сложные (Miller и Фризен, 1982). Она может дать менеджерам время подумать о своих конкурентных действий и выбрать соответствующие действия более рационально. Она также может стабилизировать своих продуктов, чтобы клиенты не будет отчуждено неприятные сюрпризы (Ханнан и Фримен, 1984).

И инерция сводит к минимуму вероятность того, что избыток конкурентных нападений будет нужды провоцировать дорогостоящих мести со стороны конкурентов (Chen и Макмиллана, 1992; Chen и Миллер, 1994). Кроме того, скупость в ряд конкурентных действий позволяет организациям эффективно учиться - сосредоточиться на и использовать то, что они делают лучше всего (март, 1991). Это также снижает вероятность ошибки, которые приходят с внесением изменений, особенно значительные изменения (Quinn, 1980; Ханнан и Фримен, 1984). Одним словом, конкурентоспособная инерции могут сократить расходы, не беспокоить клиентов и конкурентов, и оказания помощи руководителям выгоду от их сильных сторон (Ханнан и Фримен, 1984; Миллер, 1990; Амберджи, Келли, и Барнет, 1993):.

Гипотеза 6: В краткосрочной перспективе, конкурентоспособной инерции будут связаны с высочайшую производительность.

Кажется разумным, что конкурентные инерции будет иметь различные последствия для производительности в различных ситуациях. Для фирм, стоящих перед гетерогенных рынков или перед разнообразия конкурентных тактику от конкурентов, например, инерция может препятствовать эффективной адаптации. Контексты, в которых различные группы соперников конкурировать с широким спектром тактики требуют гораздо более активную и исчерпывающие ответы, чем контекст характеризуется несколько видов задач (Chen, Смит, и Гримм, 1992). В первом настройки, инерция может привести к опасной фирм отставание своих соперников или с помощью методов, которые являются слишком узкими или слишком стационарная, чтобы справиться с рядом конкурентных проблем (Хедберг, 1981).

С другой стороны, фирмы, которые стоят перед однородными набор требований со стороны клиентов и конкурентов могут извлечь выгоду из экономических репертуар действий: один, который представляет клиентам верный и предложения и, чтобы избежать провоцируя соперников напрасно. Таким образом, рынок разнообразия, представленного multifacetedness рынков и конкурентов, может смягчить отношения между инерцией и производительности. В частности, взаимодействие между инерцией и рыночного разнообразия будет подрывать эффективность:.

Гипотеза 7: взаимодействие между разнообразием рынка и конкурентной инерции будет иметь отрицательное влияние на производительность.

Мы решили изучить авиакомпаний проверить наши гипотезы, поскольку ее конкурентоспособности и ее богатое разнообразие соревновательной тактике (Chen и Макмиллана, 1992; Chen, Смит, и Гримм, 1992). Промышленность также содержит фирм о том, чьи стратегии имеется много общественной информации. Кроме того, поскольку авиакомпании получили почти ежедневно отзывы об их функционирования рынка, они в состоянии скорректировать свои стратегии очень быстро в ответ на эту информацию. Это дает прекрасную возможность для проверки нашей гипотезы о влиянии производительность по инерции. Наконец, поскольку все наши предположения относятся к бизнес-, а не корпоративного уровня стратегии, это также целесообразным, чтобы все наши авиакомпании одно-или доминирующей коммерческих фирм, в соответствии с (1974) определение Rumelt в ..

МЕТОД

Образец

Наша первоначальная выборка состояла из 32 всех внутренних авиалиниях США с ежегодным операционные доходы более чем на $ 100 миллионов. Период, выбранный для исследования, но postderegulation premerger эпоху 1979 по 1986 год, в течение которого авиакомпании придется открыть для себя правила игры для того, чтобы эффективно конкурировать (Levine, 1987). Мы ожидали, что этот интервал на экран гораздо стимулом для конкуренции и тактические коррективы, что позволит выпускать гораздо изменения в большинстве зависимых и независимых переменных.

Для практических целей исследования, нельзя рассматривать каждый меры, принимаемые на всех уровнях в рамках организации. Конкурентные инерции таким образом, имеет в виду только выполнены, общественных, ориентированных на рынок решений, эти значительные конкретные меры, принятые организацией в наблюдаемых клиентов, конкурентов и других участников отрасли. Малый действий, таких как унитарное корректировки цен, были слишком незначительными и невидимые подпадают под действие данного исследования.

Мы выбрали все конкурсные мероприятия, о которых между 1979 и 1986 годов в авиации Daily. Методы структурного анализа содержания были использованы для определения и классификации этих шагов (см. Jauch, Осборн, и Мартин, 1980; Миллер и Фризен, 1984). Авиация ежедневная широко известен в промышленности, как публикация, которая обеспечивает на сегодняшний день наиболее полную информацию о стратегии авиакомпании (Chen и Макмиллана, 1992; Chen, Смит, и Гримм, 1992).

Определение действий

Обширные восемь-летнего обзора в каждом номере авиации ежедневная была проведена к документу 21 типов конкурентных действий, перечисленных в приложении А, в следующих категориях: изменения в цене, рекламной деятельности, продукта или услуги линии изменения, изменения каналов распределения, рынка разложения, вертикальная интеграция, внутриотраслевых слияний и поглощений, а также стратегических альянсов. Этот фокус был получен из стратегических содержанием исследования Хаттен, Шендел, а Купер (1978), Khandwalla (1981), Портер (1980, 1985), Шерер (1980). В него включены все действия, сообщили в авиации Ежедневно, что авиакомпании приняли в эти категории. Типы включают все важные конкурентных действий, определенных Левин (1987) в свой всеобъемлющий обзор авиакомпании конкуренции после дерегулирования.

Единственное упущение из списка стало использование автоматизированных систем бронирования. Это решение было ненадежно сообщили в наших данных и связано в основном с внутренней эксплуатационной практики, которые выходят за рамки наших гипотез ..

Общая выборка состояла из 963 мероприятий. Они были классифицированы по одному из авторов и три кандидата студентов в области бизнес-стратегии в 21 общих типов мер, перечисленных в Приложении А. Кроме того, 106 экспертов из авиационной отрасли было предложено классифицировать семь из самых неоднозначных переходит в один из типов. Средний показатель подтверждение было 84 процентов. Выборки респондентов описано в Приложении B.

Некоторые были предприняты усилия по созданию всеобъемлющего и достоверность информации, представленной в авиации Daily. Мы провели опрос подмножество авиакомпании руководящих работников и специалистов описано в Приложении B. Пятьдесят восемь из 129 руководство подошел ответил, для ответов на 45 процентов после двух последующих мероприятий. Результаты этого исследования, с учетом в полном объеме в Приложении C, показывают, что 85 процентов респондентов сообщили, что авиация ежедневно, как всеобъемлющий или полностью всеобъемлющим источником авиакомпаний конкурентоспособной деятельности; менее 8 процентов респондентов сообщили, что репортаж о журнале как менее надежными.

Для дальнейшего установить достоверность информации, опубликованной в авиации Daily, мы обратили случайной выборке из 20 шагов и смогли найти и подтвердить детали 17 из них (85 процентов), в других деловых изданий и газет. Это нормально, что авиация ежедневно будет более исчерпывающим в своей отчетности авиакомпаний конкурентоспособной обмен, потому что это более специализированных периодических промышленности (Chen, Смит, и Гримм, 1992).

Введение в действие переменных

Конкурентные инерции. Как было отмечено выше, наша забота была с общей инерции, организация демонстрирует в данном году в рыночной деятельности. Индекс должен быть взвешенными в целях корректировки различий в средней частоты различных типов рыночных решений - решений, ценообразование, например, гораздо больше общего, чем создание хаб-решений. Индекс должен также принимать во внимание масштаб операций авиакомпании, поэтому необходимо было для оценки относительной инертности каждой авиакомпании для каждого вида деятельности. Эти оценки могут быть обобщены для расчета общего индекса.

Индекс основан на ряд решений, в каждом из J (= 1,..., 21) категории для каждого я (= 1,..., 32) авиакомпаний в год т (= 1979,.. ., 1986): [x.sub.i, J, T]. Потому что средний ряд решений, в каждой из категорий J отличается, мы хотели бы избежать overweighting наиболее распространенных типов. Таким образом, для каждого из типов J мероприятий, индивидуально, оценки были унифицированы для всех авиакомпаний / лет. Эти [z.sub.i, J, T] стандартизированной оценки имеют влияние взвешивания редких решения, как центр создания большей степени, чем общие решения, такие как снижение цен. Три снижение цен в год, например, может быть чрезвычайно мало, и, таким образом, дают стандартизированный балл меньше нуля, три создания центра может быть чрезвычайно много и так даст весьма позитивные оценки ..

Деятельность Индекс рассчитывается как сумма по / от [z.sub.i, J, T] стандартизированной оценки. Эта сумма делится на журнал пассажиро километров (RPM), общую меру промышленности масштаба операций, оказывать индекс сопоставимой между предприятиями различного масштаба. Фактор был преобразован в положительное число, добавив постоянной достаточно большой, чтобы позволить натуральный логарифм, которые необходимо принять, тем самым нормализации распределения переменной:

[Математических выражений опущены].

Корреляции между 21 видов действий, используемые для построения индекса производства надежности Кронбах альфа .79. Знак Показатель активности обратное так, что он оценивает конкурентоспособной инерции, а не уровня активности.

Тактические и стратегические действия. Для проверки гипотезы 1 и 2, различие между тактических и стратегических действий. Действий был определен как стратегический, если она влечет за собой значительный инвестиций в основной капитал, люди или структуры. В некоторых случаях, стратегические действия представляют собой серьезный отход от норм промышленности. Семь рода действия были признаны стратегическими: слияния и поглощения, центр творчества, подачи и межотраслевых альянсов, новых услугах, программ для часто летающих пассажиров, и новые покупки самолета. Эти действия связаны сравнительно долго горизонты, значительных финансовых затрат, а также представляют собой важные и необратимые относительно отклонения от статус-кво. Тактические действия были определены как не влекущие за собой значительные долгосрочные обязательства, основных средств и были считается менее постоянное воздействие на фирму.

С помощью этих определений, 21 общих типов действия были квалифицированы как стратегические или тактические трех рейтинговых агентств, работающих независимо. Существовал общего соглашения между рейтинговых агентств в принятии классификации ..

Чтобы подтвердить обоснованность классификации, был распространен вопросник для управления шесть профессоров, имеющих опыт как в конкурентной стратегии и авиационной отрасли. Респондентам было предложено классифицировать различные типы действий в качестве стратегических или тактических, с использованием вышеуказанных определений. Interrater надежность была 1,0 на 20 пунктов и .83 для одного дня. Существовал только один ошибочной классификации в этих учениях.

Производительность. Производительность измерялась операционный доход за имеющееся место мили пролетов: R / ASM. Этот показатель имеет то преимущество, отражая не только коэффициент загрузки авиакомпании - процент мест он заполняет, - но и доходов производится таким образом. Кроме того, это позволяет избежать подсчета, как хорошие показатели высокие показатели нагрузки, которые приходят за счет недостаточного поступления. Доход от доступных мили место также очень подходит для нашего анализа, как он обновляется для большинства руководство авиакомпании очень часто и, следовательно, может иметь быстрое воздействие на стратегию. Такие меры, как рентабельность собственного капитала или рентабельность активов не были использованы, поскольку они рассчитываются слишком редко. Кроме того, они находятся под влиянием таких факторов, как процентные ставки, задолженности к собственному капиталу, налоговые аномалий, амортизационная политика, а также других факторов, имеющих мало прямой связи с действиями, включены в наш инерции меры.

Окружающей среды и организации. ширина компании конкурентных опыт был оценен как конкурентоспособной инерции в течение предыдущего года. Эта мера дает общую оценку уровня деятельности фирмы в прошлом. Чтобы установить надежности, мы также оценили опыт использования просто подсчет количества типов действия, произведенные фирмой в предыдущем году. Результаты были практически идентичны тем, которые изложены ниже. Рынок разнообразия измерялась композитный индекс оценки количества различных аэропортах, обслуживаемых каждой авиакомпании, а число конкурентов, с которыми сталкивается каждая авиакомпания. Информация была получена из департамента США Транспорт в публикации, аэропорт Деятельность Статистика сертифицированных Рут перевозчиков.

Эти цифры дать некоторое представление о различных рынках и пассажиров служил и, следовательно, многообразие условий конкуренции и требования клиентов, что авиакомпании должны противостоять (Levine, 1987). Рост рынка измеряли уровень роста в общем объеме бизнеса промышленности, показатель степени, в которой новые рынки и ниши открываются (Levine, 1987). Это был оценен годовые изменения в общей сложности километров пассажирских доходов за весь отечественный бизнес пассажирских авиакомпаний. Наконец, фирма возраст измеряется годами, и размер просто натуральный логарифм числа занятых полный рабочий день ..

Анализы

анализ Множественная регрессия были использованы для проверки гипотез. Поскольку это исследование использует объединенные сечения замечания, важно, чтобы исправить данные для любого авто-и гетероскедастичности (Сейрс, 1989). Для этого мы использовали в Kmenta (1986: 618-622) авторегрессии heteroscedastic модели для объединенных временных рядов перекрестных данных. Модели заключается в следующем:

[Y.sub.it] = [b.sub.1] [X.sub.it, 1] [b.sub.2] [X.sub.it, 2]. . . [B.sub.k] [X.sub.it, А] [e.sub.it],

где я равна 1, 2,. . . , N, т равно 1, 2,. . . , T, K равна 1, 2,. . . , К. K равно числу независимых переменных, N равно числу сечения единиц (18), а Т равно числу периодов времени, (7). Поскольку модель требует равного числа наблюдений для каждой авиакомпании, нам пришлось исключить из выборки любых авиакомпаний с годами недостающей информации. Это оставило нас с 126 наблюдений - 18 фирм, для которых у нас данные по каждому из семи лет (одна из восьми лет было потеряно из-за нашего отставания некоторых переменных).

Мы использовали модель Kmenta к данным с поправкой на авто-и гетероскедастичности. Для устранения первого порядка автокорреляции Кокран-Оркатт преобразования был применен к каждой единицы (фирмы) в индивидуальном порядке. На втором этапе данные были скорректированы с учетом гетероскедастичности путем деления зависимых и независимых переменных фирмой-за внутренней ошибки разница получается из регрессии на автокорреляционной коррекцией данных. Последующие участки остатков не обнаружено автокорреляции или гетероскедастичности. Два раза в преобразованных данных могли бы быть объединены и проанализированы с помощью МНК регрессии (см. также Бас, 1973, судья и др.., 1988: гл. 11.5).

Объединенных временных рядов, модели сообщили в таблицах 3 и 4 ниже, включить инерции в период Т-1 и производительности в период Т-1, соответственно. Они отставали эндогенных переменных. Чтобы быть уверенными, что наши оценки были свободны от предубеждений, мы использовали инструментальные переменные в качестве заменителей отставали регрессоры. Для отставали инерции, мы использовали в качестве инструмента число типов мер, принятых в период т-1 (Kmenta, 1986: 621). Для выполнения, мы рассчитали инструментальной переменной регресс работы на всех других существующих и отставали независимых переменных (Доран, 1989: 296-299; Грин, 1990: 448). Затем мы заменили отставали предсказать значения этой инструментальной переменной в объединенных временных рядов, анализа.

При рассмотрении эффектов модераторам разнообразия на выполнение показано в Таблице 4, компоненты взаимодействия Условия были стандартизированы до умножения для удаления мультиколлинеарности с основными эффектами (Смит и Сасаки, 1979). Кроме того, уровни значимости взаимодействия термины, вытекающие из дополнительных разница объяснил после всех других переменных были включены в модель.

Существовал лишь один потенциально важный источник мультиколлинеарности в регрессионных анализов - корреляция между размером авиакомпаний и индекса разнообразия. Эти переменные были 67 процентов от их разница в общем, когда мы перезапустил анализ удаление показателя размера, все основные выводы были сохранены, и гипотезы были еще более широкую поддержку. С учетом стабильности результатов, о результатах которых сообщается на полных уравнений.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В таблице 1 представлена описательная статистика и Таблица 2 корреляции для переменных.

Кроме того, не было связи между деятельности в текущем году и инерции в стратегических действий. Как и ожидалось, производительность имеет больше влияния на тактический, чем стратегический по инерции ..

ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущен

Гипотез 2a и 2b были подтверждены. Для тактических действий, рост рынка был связан с инерцией. Но для стратегических действий, рост рынка негативно связаны с инерцией (р [меньше] .001). Расширение рынков сделали значительные поощрения новых обязательств, организационных ресурсов.

Гипотеза 3 предсказывали, что рынок разнообразия будет отрицательно ассоциированных с конкурентоспособной инерции. В общем, широкой аудитории клиентов и конкурентов представляется вдохновить действия, хотя и эта тенденция представляется более выраженный характер, чем для тактических стратегических действий.

Гипотеза 4 не была хорошей поддержкой: Конкурентные опыт в прошлом году было негативно (но слабо), связанные с инерцией тактические действия, но не с инерцией стратегических действий. Конкурентные инерции, как представляется, обусловлено в основном в современных условиях в фирмы и ее окружения, а не исторический опыт и прецеденты. Стратегические действия могут быть настолько необычно и настолько отличаются друг от друга, что опыт с одного вида деятельности имеют мало отношения к какой-либо других видов деятельности.

Гипотеза 5 не было поддержано. Возможно, из-значимые корреляции размера фирмы и возраста, с разнообразием, бывший переменные не были хорошие предсказатели конкурентоспособной инерции в этой модели. Существовал даже слегка отрицательная зависимость между размером и инерции, особенно стратегических инерции. В авиационной отрасли, некоторых крупных и солидных фирм были очень активны конкуренты, в частности из-за своей сильной позиции на рынке (Хейвман, 1993). Кроме того, размера и возраста, может иметь лишь слабое отношение к организационной замкнутости, бюрократии и жесткость - предположительно, более прямой предсказателей инерции, которые не могут быть измерены в этом исследовании. С учетом результатов предыдущих исследований (Ханнан и Фримен, 1984), возраста и размера, как представляется, больше делать со структурными, чем с конкурентоспособной инерции ..

Гипотеза 6 было подтверждено на инерции в стратегические действия только. Действия выделения ресурсов на крупных проектов или значительные изменения в политике как представляется, подрывают эффективность. Это согласуется с мнением населения экологов, обратили внимание на риски при принятии существенных изменений (Ханнан и Фримен, 1984). Эти отношения не имела для тактических действий. Последние, вероятно, были бы менее опасными и, следовательно, меньше влияние на производительность. Кроме того, рыночные риски отдельных тактических корректировки могут быть компенсированы приносящей доход преимущества других выгод, которые могут и не материализоваться почти так быстро из стратегических действий.

Выводы, приведенные в таблице 4 представлены гораздо сильнее, поддержку гипотезы 7 чем гипотеза 6: взаимодействие между отставали инерции и конкурентоспособной разнообразия ожидаемого отрицательного влияния на производительность для полного, тактические и стратегические действия. Эти результаты были подтверждены в течение двух лет средние инерции (по требованию). Как и следовало ожидать, инерция самым разрушительным для авиакомпаний перед рынки характеризуются разнообразные потребности клиентов и конкурентные вызовы. Нормативные последствия инерции, как представляется, очень много функций условиях конкуренции.

выборки 167 наблюдений в 32 авиакомпаний. Потому что МНК как правило, не подходят для использования на кросс-секционных данных временного ряда, мы впервые исполнена диагностики, чтобы она не гетероскедастичности и автокорреляции. Остатки были в заговоре против оценкам, от всех независимых переменных, а также против сечения и времени, используя процедуры, рекомендованные Сейрс (1989). Нет систематических моделей были очевидны в остатков, не было ни каких-либо доказательств гетероскедастичности. Чтобы избежать использования стохастических регрессоров, МНК анализ используется в качестве заменителя отставали инерции число типов действия авиакомпаний, достигнутый в период т-1. Кроме того, производительность зависимой переменной был заменен изменения в производительности.

ОБСУЖДЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Это исследование представляет собой одну из первых попыток оценить инерции на пути организации конкурируют. Она сосредоточила внимание на рыночных решений, принятых фирм - конкретные действия, которые обеспечивают гораздо более надежные свидетельства инерции, чем управленческих впечатления. В литературе, посвященной организационным изменениям, обучение и принятие решений, которые предлагает конкурентоспособные инерции будет функция стимулирования действовать, информированности руководителей действий альтернатив, а также ограничения на конкретные действия. Наши результаты показали значительную поддержку источников инерции основанная на стимулах и осведомленности.

Конфликты в литературе, однако, указал на необходимость проводить различие между тактическими и стратегическими действиями в изучении конкурентоспособной инерции. Мы обнаружили, что хотя тактические корректировки были вызваны плохие результаты, стратегические действия, может быть, потому, что они таким образом угрозу управленческого эго и репутации на рынке, было не так легко поддается влиянию на производительность. Кроме того, в то время как тактические действия отображается маленький совместно с рынка, основные обязательства по выделению ресурсов ссылаться на стратегические действия оказались более приемлемыми в оптимистическом контексте растущего рынка. Мы также обнаружили, что стратегическое инерции был слегка положительное влияние на производительность, однако, что выгоды от инерции во всех видах действия уменьшилась с монтажными разнообразия рынка ..

Важно помнить, что мы изучали промышленности США авиакомпания postderegulation эры, период особо соперничества, в ходе которой многие фирмы были ощупью, чтобы понять и адаптироваться к новой обстановке странным. Наши результаты показывают, насколько конкурентоспособной реагировать репертуаре были в этот параметр, чтобы к снижению производительности и вызовы рынка. Инерция, видимо, не сильно повлияли, однако, возраста и размера авиакомпаний. Также не о потенциальной опасности инерции проявляются очень четко в этой среде. Эти результаты согласуются с острого соперничества производства дерегулирования, когда многие компании были навсегда корректировки стратегии укрепления успеха и удовлетворения новых потребностей рынка.

Конкурентные инерции и организационное обучение

Есть, конечно, многочисленных возможных объяснений для наших выводов. Многие результаты, однако, могут быть интерпретированы сквозь призму двух различных моделей организационного опыта. Хотя это исследование сосредоточено на корпоративных действий, а не управленческой мысли, наши результаты показывают, что конкурентоспособной может быть репертуар формируется смесь можно было бы назвать "реактивными" и "экспериментальной" обучения (март, 1991; Миллер и др.., 1994).

Реактивная обучение основано на поощрений и наказаний, которые вызывают понимание необходимости действовать. Эти результаты в основном связаны с организационной деятельности, которые могут оказать влияние конкурентоспособной инерции, оказывая влияние на разрыв между чаяниями и достижениями. Реактивная обучения напоминает проблемы по инициативе модели адаптации обсудили Линдблом (1959), Сайерт и марте (1963), Старбак (1985) и марте (1991). В соответствии с этими моделями, инерция тактических действий была очень функции организационного успеха. Тактические корректировки были более общими, когда плохой работы указали на необходимость действовать (Сайерт и марта 1963 г.; Levinthal и в марте 1981 года; Лант и Монтгомери, 1987). Они, казалось, начала, по крайней мере частично, чтобы сохранить жизнеспособной организации и, конечно, за такие действия, когда ослабла фирм процветает.

Реактивной модели обучения работал хуже, однако, в прогнозировании инерции в стратегических действий. Организационные и управленческие политики оборонительная может, по крайней мере в краткосрочной перспективе, оградить стратегические действия от влияния последних производительности ..