Fading воспоминания: процесс теории стратегического выхода бизнеса в динамических средах
промышленности. Бы это сделать лучше? Эти вопросы нельзя ответить окончательно в контексте данного исследования, поскольку не было возможности создать эксперимент. Но они поднимают важные вопросы, касающиеся альтернативной концепции корпоративной стратегии и формы адаптации. С точки зрения планирования портфеля, задержка в выходе из бизнеса DRAM можно рассматривать как проявление пагубной инерции, но такая перспектива не рассмотреть вопрос о последствиях выхода для отличительные компетенции компании. Хотя исследование подтверждает, что бизнес выхода рассматривается высшим руководством как принимать инвестиционные решения (Баден-Фуллер, 1989: 956), он также предполагает, что высшее руководство касается определения элементов отличительные компетенции связанных с падающей бизнеса, которые обладают потенциалом которая будет переведена на новые предприятия.
Почему некоторые фирмы продолжают выживать, а другие нет? Аргументы, основанные на изучении эволюционных процессов, применяемых на уровне фирм полагают, что долгосрочное выживание зависит, в частности, на способность фирмы использовать внутриорганизационные экологические процессы, чтобы справиться с внешним давлением отбора (например, Burgelman, 1991; Ван де Вен, 1992). Внутриорганизационные экологические процессы позволяют компаниям для создания новых предприятий на основе отличительных полномочий и за счет внутреннего отбора и удержания процессы, изменить сочетания бизнеса, в котором они конкурируют. Внутриорганизационные экологических процессов, что позволит компаниям сократить свою зависимость от капризов конкурентной среды связанные с той или иной бизнес.
Не так много систематические исследования были направлены на внутриорганизационные процессы, приводящие к выходу бизнеса. Организационные теоретики предложили взглянуть на процессы, связанные с организационной снижение (Sutton, 1990), постоянно отсутствии организаций (Meyer и Цукер, 1989), и disbandings (Ханнан и Фримен, 1989), но еще не была документирована процессы, приводящие к выходу стратегического бизнеса. Исследования в области экономики промышленности организация обсудили выхода в первую очередь в контексте сокращения промышленности и сосредоточила внимание на решения, лишение возможности, с использованием стилизованной модели конкурентного взаимодействия (например, Ghemawat и Nalebuff, 1985, 1990) или кросс-секционных исследований (например, Харриган, 1981; Баден-Фуллер, 1989; Либерман, 1989).
Сосредоточение внимания на внутриорганизационные процессы, связанные с выходом стратегического бизнес дает возможность изучить изнутри, как динамика на уровне фирм, отличительной матч компетенции, или не совпадают, то динамика основе конкуренции в отрасли. Вопрос о динамично соответствия на уровне фирм, отличительные компетенции и на уровне отраслей источники конкурентного преимущества особенно характерных для фирм перед технологических изменений, компетенции уничтожения (Ташман и Андерсон, 1986), или что влияет на относительную важность различных технических навыков в рамках фирмы (Henderson и Кларк, 1990). В целом, этот вопрос имеет важное значение для всех предприятий перед структурных преобразований отрасли, что вызывает сдвиги в конкурсной основе ..
Теория о соответствии на уровне фирм, отличительные компетенции и на уровне отраслей источники конкурентного преимущества остается слаборазвитой в области стратегического управления. Поступило теория предписывающий адаптивной ориентации и обращает мало внимания на возможность того, что процессы могут быть коэволюционный, по крайней мере частично. Опираясь на Барнард (1938) и Селзник (1957), Эндрюс (1980) утверждал, что задача топ-менеджмента является согласование отличительные компетенции возможности для бизнеса. В этом же мысли, и Prahalad Хамел (1990), объяснил успех таких компаний, как Canon, NEC, Ericsson и с точки зрения развития основных компетенций. Их объяснения зависит в значительной степени на стратегические намерения основе (генерального директора) главный исполнительный директор вышестоящего начальника предвидения.
Такие постфактум зрение или большой объяснения стратегии прошу важные вопросы, с точки зрения эволюционной теории фирмы (например, Зима, 1990; Burgelman, 1991, Нельсон, 1991; Ван де Вена, 1992). Такое объяснение также не в полной мере принять во внимание тот факт, что стратегия решений в больших, сложных фирм одновременно включает в себя несколько уровней управления (например, Бауэр и Доз, 1979; Burgelman, 1983) ..
В данной работе продольного исследования поля на процессы, ведущие к выходу стратегического бизнеса. Бумажных документов, процессы, ведущие корпорации Intel для выхода из динамической оперативной памяти (DRAM) разработки и производства в 1984-1985 годах, чтобы остановить расширение мощностей для стираемой программируемой постоянной памяти (ПЗУ) производство в 1991 году, и превратить себя от " памяти "в компании" микросхемы "компании. Рассматриваются почему отличительные компетенции Intel была развернута и развитых таким образом, чтобы расходились с развивающейся конкурсной основе в DRAM промышленности и почему он принял руководство несколько лет, чтобы прийти к выводу, что стратегические позиции Intel в DRAM бизнес больше не жизнеспособна и, что выход нужно.
Он также исследует, почему среднего звена удалось перенести производство дефицитных ресурсов, постепенно от DRAM бизнес к новым, более выгодные возможности в микропроцессор бизнес без предыдущего пересмотра официальной корпоративной стратегии. Наконец, в документе освещены далее ту роль, которую играют внутренние процессы отбора в поддержании способности Intel, чтобы сделать жизнеспособной стратегических решений, в то время как официальные корпоративные стратегии был в постоянном движении ..
МЕТОД
Это исследование является частью текущей научно-исследовательского проекта, который отслеживает развитие корпоративной стратегии корпорации Intel. Intel была основана Роберт Нойс и Гордон Мур, который оставил Фэрчайлд летом 1968 года. Энди Гроув, который был помощником режиссера Мура исследований в Fairchild, и уехала к Intel, завершив то, что историки компании называют "триумвирата". Intel была первой компанией, которая специализируется на крупномасштабных интегрированных продуктов памяти цепи. Стратегия компании в 1968 году для создания продуктов полупроводниковой памяти для ЭВМ в конкурентной борьбе с "основной памяти" стандарт день. В 1991 г. Intel был лидером микрокомпьютеров, которые выжили в течение более двадцати лет, как независимая компания в чрезвычайно динамично развивающейся отрасли.
Фирмы выросли с $ 1 млн в продаже в 1968 до $ 4,8 млрд. в 1991 году. Прибыль выросла с потерей $ 2 млн в 1969 до более чем $ 800 миллионов в 1991 году ..
Научно-исследовательский конструкторско
Исследование было основано на продольных, два этапа, вложенные дизайн тематическое исследование в одной корпоративной среде (например, Инь, 1984; Леонард-Бартон, 1990). Архивные и интервью были собраны данные об эволюции два предприятия полупроводниковой памяти - DRAM и EPROM - и микропроцессор бизнеса на Intel. Эти дела были отобраны по теоретическим причинам, как преднамеренное образца (Глейзера и Штрауса, 1967; Eisenhardt, 1989b). Критерием отбора было стратегическое значение для компании. Драмов бизнеса, которые сделали успешную Intel в течение 1970-х. EPROMs, в середине 1980-х годов, по-прежнему приходится около 15 процентов бизнеса Intel. Микропроцессоры стал крупнейшим источником Intel государственного дохода в 1982 году и быстро росла, в середине 1980-х годов ..
Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе, с осени 1988 до весны 1989, ориентированного на решение для выхода из памяти DRAM в 1984-1985 годах. На втором этапе исследований, с осени 1990 до весны 1991, ориентированная на выполнение решения выхода DRAM. Она стремилась к документу трудности, с которыми Intel, связанные с получением организации, чтобы остановить все действия в драмах. На этой стадии исследований, Intel высшего руководства также важные решения, касающиеся EPROMs и микропроцессоров.
Сбор данных
Интервью и архивные данные были собраны. Все сбор данных продольного. Для DRAM, исторические данные, охватывающие период 1971-1985 гг. Для EPROMs и микропроцессоров, исторические данные были объединены с текущими данными, полученными в ходе исследования периода.
Интервью данных. Двадцать семь ключевых менеджеров Intel были официально интервью, многие из них неоднократно, давая около 200 страниц письменных записей интервью. Семнадцать из них руководители были опрошены в ходе первого этапа исследования. Некоторые топ-менеджеры, которые ранее покинули компании были включены также. Руководители различных уровней, различных функциональных групп, а также различных предприятий, которые были вовлечены или затронуты решением было предложено обсудить причины выхода решения Intel. Десять дополнительных менеджеров, большинство из которых были на нижних и средних уровнях в организации в середине 1980-х годов, были официально опрошенных в ходе второго этапа исследований. Эти собеседования позволили более подробный отчет о том, как решение DRAM выходом была воспринята и испытывают передние среднего звена.
Многие менеджеры, ранее были проведены беседы, контакты вновь уточнить различия и расхождения. В течение периода исследования, неформальные обсуждения с нынешними и бывшими сотрудниками Intel были использованы для подтверждения данных, полученных из официальных интервью. Глава R
ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущен
Интервью длилось от одного до двух часов и были открытого состава. Последующие интервью слабоструктурированных, для разъяснения об основных событиях, людях, и вопросы, которые были определены. Основные события в центре в основном вокруг введения последующих поколений продуктов в каждой из бизнеса, потому что они ехали интродукции и были вызваны конкурентной динамики в промышленности. Ключевые люди отдельных лиц или групп из различных функциональных областей или различных иерархических уровней, которые сделали важные решения или предложения, которые сделаны, хотя и не обязательно выполнены, вызвали на высоком уровне пересмотра стратегических вопросов. Основные вопросы, включенные важность памяти DRAM, как технология Intel водитель, важность памяти DRAM в продукт рыночной стратегии корпорации Intel; распределения ограниченных производственных мощностей, выделение R
Нет магнитофон был использован, но интервьюеров широко отмечается. Я провел пятнадцать из интервью с научным сотрудником. Стенограммы отмечает научный сотрудник, когда по сравнению с моим показал последовательное соглашения по основным содержанием интервью. Это обеспечило некоторую уверенность, что данные были достоверными и надежными ..
Архивные данные. Архивные данные, такие, как документы с описанием истории компании, годовые отчеты, доклады и финансовых аналитиков, были получены от Intel. Компания также представила заявление об эволюции подхода Intel к разработке компьютерных систем автоматизированного проектирования инструментов течение 1980-ых, написанные специально для этого исследования. Дополнительные архивации данных были получены из Dataquest и из печатных материалов, таких как промышленность публикаций и докладов, финансовых аналитиков и бизнес-статей в прессе о Intel и полупроводниковой промышленности. Эти архивные данные позволили построить количественную картину развития полупроводниковой промышленности и развивается стратегическое положение Intel в основных сегментах.
Архивных данных может быть сопоставлена с данным интервью для проверки потенциальных систематических погрешностей в ретроспективной счета прошлом стратегии (Золотой, 1992). Расхождения между данными интервью и архивные данные, обнаруженные в ходе исследования подняли ряд вопросов, которые руководствуются дальнейшего сбора и анализа данных. Елинек и Schoonhoven в (1990) исследование инновационного процесса в Intel был случайным источником дополнительных данных, а также проверить обоснованность новых данных, полученных в данном исследовании. Сбор данных был сделан вывод, когда уровень был достигнут насыщения (Глейзера и Штрауса, 1967) ..
Недостатки
Исследование под общим ограничения, связанные с полевых исследований, но также имеет ряд ограничений. Во-первых, исследование касается одно-и успешных корпораций в полупроводниковой промышленности, которая все еще выполнить некоторые из его учредителей. Хотя было бы полезно изучить более крупную выборку, которая включает отсутствии организаций, несколько углубленных исследований стратегии процессах принятия полупроводниковых фирм существует. Благодаря концентрации на одной организации с более чем двадцать лет преемственности руководства, исследователи имеют доступ к источникам знаний, с интимной подробности эволюции фирмы и могут глубоко изучить, каким образом организация рассматривала возможность сбоя.
Имея удобный доступ позволили исследователям поставить себя на "временные и контекстуальные кадра менеджера полномочий" (ван де Вен, 1992: 181). Отлично доступа также возможность восстановить стратегический выход бизнеса с участием людей на разных уровнях управления, участвующих в процессе. Это дало основание для триангуляции и может облегчить некоторые из проблем, связанных с ретроспективных данных (например, Золотой, 1992). Во-вторых, в полупроводниковой промышленности крайне циклических и экспансивной (Webbink, 1977; Бриттен и Фримен, 1980; Елинек и Schoonhoven, 1990; Эйзенхард и Schoonhoven, 1990) и высокой скорости типа (Eisenhardt, 1989а).
Концептуальная основа
Этапы стратегического выхода бизнеса. Анализ данных и концепции были итерационные (Глейзера и Штрауса, 1967; Burgelman, 1983a; Eisenhardt, 1989b). Анализ данных DRAM случае предложил, что выход процесс состоял из нескольких частично перекрывающихся стадий, которые скобки ключевых события: (первоначальное 1) Intel успех в DRAM промышленности, (2) появление внешней конкуренции и Intel конкурентных ответов, (3) внутренняя конкурентной борьбы за ресурсы между памятью Intel и микропроцессор бизнеса, (4) растущие сомнения среди высшего руководства корпорации Intel по поводу жизнеспособности DRAM бизнеса, (5) стратегические решения корпорации Intel, чтобы выйти из памяти DRAM и ее осуществление, и (6) формулирование новых официальных корпоративных стратегия и внутренние "творческого разрушения" устаревших процедур, связанных с ранними успеха Intel.
Вопросы, поднятые в сборе данных. Некоторые вопросы возникли в ходе сбора данных и были объектом более пристального внимания в рамках этапа. Первый вопрос - почему Intel, первые успешные двигателя в памяти DRAM, не в состоянии воспользоваться и защищать свои ранние привести? - Обратить внимание на изменение структуры отрасли и разрабатываемой стратегии корпорации Intel в драмах. Она требует изучения, почему Intel, компании хорошо подходят для разработки, маркетинга, а прибыль от инновационной продукции, будет или не могут эффективно конкурировать на сырьевых предприятий. Это, в свою очередь, требует изучения того, как инерционные силы, связанные с отличительные компетенции Intel в отразилось на его конкурентоспособным ответы ..
Второй вопрос - Как могло случиться, что основная часть бизнеса Intel, изменилась от драмов, а доля рынка DRAM было разрешено уменьшаться, в то время как топ-менеджмент, даже в 1984 году, продолжая думать о памяти DRAM в качестве стратегического бизнес для компании? - -обратил внимание на источники инерции в официальной корпоративной стратегии и действия руководителей среднего звена, которые не были в соответствии с исповедуемой корпоративной стратегии Intel, "память компании". Он также обратил внимание на тот факт, что высшее руководство памяти DRAM рассматривать не только как продукт, но и в качестве основной технологии фирмы. Третий вопрос - как могло случиться, что руководители среднего звена могут предпринять действия, которые не были в соответствии с официальной корпоративной стратегии? - Обратил внимание на роль внутренней среды выбор Intel, представляют собой, в частности, по ее организации структура, распределение ресурсов процесса и его культуры конструктивного противостояния.
Пятый вопрос - если Intel вышла из памяти DRAM, потому что они стали товаром бизнес, как это повлияет на будущее EPROMs, которая также стала товаром бизнеса в 1988 году? - Был дан во время второго этапа исследования (1990 -1991): Intel решила прекратить расширение производственных мощностей в EPROMs в 1991 году. Этот вопрос привлек внимание к организационному обучению процессы, связанные с выходом стратегического бизнеса. И наконец, шестой вопрос - почему принять руководство Intel почти год, чтобы завершить выход из памяти DRAM после ноября 1984 решение не на рынок 1 Мег (Abit) памяти DRAM? - Помогли определить, что Intel не просто "уборки" бизнеса DRAM и помогли прояснить дальнейшие сложности руководство сталкивается в определении того, какие ключевые элементы отличительные компетенции связанных с драмов сохранить и как это сделать ..
Движущие силы стратегического выхода бизнеса. Для решения этих вопросов предлагается, что этапы в процессе стратегического выхода бизнеса могут быть объяснены с точки зрения взаимодействия между динамическими, в основном экзогенные, на уровне отраслей и динамичный, в основном эндогенные, на уровне фирм сил. Пять категорий сил были определены: (1) основу конкурентного преимущества в бизнесе полупроводниковую память определяется развивающейся отрасли на уровне сил, в том числе тех, которые определены Портер (1980), а также появление доминирующего конструкций (Аттербек и Абернати , 1975) и изменения режимов практического применения (Тис, 1986). (2) Отличительные компетенции касается дифференцированного навыков, дополнительных средств и процедур Intel эволюционировали создать устойчивое конкурентное преимущество в памяти и микропроцессоров бизнеса (Селзник, 1957; Тис, Пизано, и Shuen, 1990).
(3) Официальные корпоративной стратегии отражены убеждения топ-менеджеров об основании прошлых и текущих успеха фирмы (Burgelman, 1983a, 1991; Дональдсона и Lorsch, 1983; Вейк, 1987). Основные верования касается основных направлений деятельности фирмы (Intel "памяти компания") и относительной важности конкретных технологических компетенций для достижения конкурентного преимущества (драмов как "технология драйвера"). (4) Стратегическое действий было то, что Intel действительно. В принципе, официальной корпоративной стратегии и стратегических действий, должны быть тесно связаны, но стратегических действий зависит от инициативы руководителей среднего звена, которые в ответ еще на внешние и внутренний отбор давления, чем в официальной корпоративной стратегии (например, Минцберг, 1978; Куинн, 1980; Burgelman, 1983a, 1991; Минцберг и Маку, 1985).
(5) внутренний отбор Intel в среде опосредованной связи между корпоративной стратегии и стратегических действий, а также коэволюция отраслевом уровне источники конкурентного преимущества, и на уровне фирм источников отличительные компетенции. Оно охватывает структурные и стратегического контекста формирования стратегических действий руководителей среднего звена (Бауэр, 1970; Burgelman, 1983a). Концептуальная основа представляет собой эти пять категорий сил и их взаимодействий показана на рис 1 и служил организовать обсуждение основных выводов ..
ВЫВОДЫ: процессы, ведущие к СТРАТЕГИЧЕСКИЕ EXIT Intel, от воспоминаний
С точки зрения Intel, отношения между пятью категориями силы развивались через состояния относительной гармонии, когда силы поддерживали друг друга и согласованы друг с другом, и дисгармонии, когда они не были. Стратегическое гармонии было связано с первыми успехами Intel в отрасли DRAM в начале-середине 1970-х годов. Стратегическое дисгармонии охарактеризовал конце 1970-х и начале 1980-х годов и завершилась в ноябре 1984 решением не поставил 1 Мег DRAM в производство. Новые гармонии возникла, как решение DRAM выход был реализован в течение 1985 года.
Основа конкурентного преимущества
В 1969 году Intel зарекомендовала себя как лидер в области полупроводников воспоминаний пионерской новой технологии полупроводниковых называется металла на кремнии (MOS). Этот процесс позволил технологии Intel для увеличения числа схем на кристалле при одновременном снижении ее себестоимости. В 1970 году Intel представила первые DRAM в мире на рынке. Хотя другие компании, в частности, Advanced Memory Systems, удалось разработать рабочую DRAM, им не удалось разработать технологический процесс для производства нового устройства успешно (Гилдер, 1989). Intel стала первой успешной двигателя в памяти DRAM, поскольку его новый процесс MOS технологии производства DRAM толкнул обработки урожайности выше порога жизнеспособность на рынке по основным стандартной памяти дня.
Существовали три основных вида технологических компетенций, участвующих в полупроводниковых продуктов: (1) схема-дизайн (дизайн Можем ли мы это?), (2) разработка технологического процесса, называемого TD (Можем ли мы сделать это?) И (3) технологии машиностроения ( Можем ли мы производить его в больших объемах с высокой урожайностью?). ТД на базе кремния компетенции: Оно включает в себя последовательность физических шаги необходимо положить несколько слоев масок на чипе. Circuit Design не на базе кремния компетенции. Она сослалась на возможность определения структуры на каждом слое маски. Памяти DRAM требует очень жесткой взаимосвязи между схемных и TD. По словам бывшего директора памяти Intel в Отдел компоненты ", DRAM дизайнера.
. . фокусируется на ячейку памяти, и чтобы понять, где каждый электрон в структуре. . . . Дизайн и процесс развивался вместе. В отличие от микропроцессора логики [] дизайнера не в качестве заинтересованных с деталями работы транзистора. Процесс имеет решающее значение, но не как интерактивный дизайн "(Коган и Burgelman, 1990: 9). TD также значительно отличается от технологии машиностроения, который был посвящен главным образом с достижением высоких урожаев функционирования чипов (Graham и Burgelman, 1991) . TD мероприятий, связанных устройство физики и материаловедения. TD ученые задавали вопросы, такие как "Может ли этот материал осуществлять достаточный ток?" По определению технологических процессов, TD ученые ограничили степеней свободы, имеющихся в распоряжении инженеров-технологов.
Они устанавливают параметры - например, нанесение давления, воздействия энергии, Etch смеси газов - в рамках которой производство инженеры могли скорректировать свои технологического оборудования. Производство инженеров, необходимые для характеристики производительности продукта с точки зрения этих параметров. Они задавали вопросы типа "Как часто это литография инструмента должны быть перестроены"? Или: "Сколько пластин могут быть обработаны в этом Etch ванны до производительность устройства или выхода деградирует?" И "Что это механизм, который приводит к деградации? Как этот механизм будет контролироваться?".
В ранней стадии DRAM промышленности, когда объемы производства и минимально приемлемого уровня доходности были относительно низкими, разница между деятельности и задачах TD и технологии машиностроения не очень важные. Intel естественно рассматривать как TD свои отличительные компетенции, поскольку TD сделал разницу в ее первоначальный успех (Селзник, 1957). Intel также разработала свою отличительную компетентность в интеграции TD и обрабатывающая промышленность (Коган и Burgelman, 1990; Елинек и Schoonhoven, 1990). С самого начала основатели Intel воспринимается этой интеграции зависит от географической близости. Они решили сохранить TD и производственной деятельности вместе изготовления объекта (ВСБ), а также выполнить все исследования технологического процесса непосредственно на производственной линии.
Такой подход привел сначала в способность принимать быстрые поступательный процесс изменения и опережать конкурентов использования TD. Intel также разработала отличительные компетенции маркетинга на раннем этапе (Davidow, 1986). Топ-менеджмент понимает необходимость информирования клиентов, чтобы помочь им использовать новые воспоминания полупроводника в их разработке продукта. Intel создал памяти операционных систем, который собрал DRAM чипы с необходимой периферической схема контроллера для продажи производителей оригинального оборудования (OEM). ОЕМ купил эти узлы и соединить их в сложные системы для конечных пользователей ..
На момент основания официальной стратегии Intel в том, чтобы предложить запасные части для ЭВМ памяти (планеров, 1989). К 1972 году, первоначально DRAM корпорации Intel является крупнейшим продажи полупроводниковых мире продукта, что составляет более 90 процентов от доходов с продаж Intel, и памяти DRAM остаются основной деятельности Intel на протяжении 1970-х и начале 1980-х. Intel подчеркнул быть первым на рынок с премиум-цене продукции и первый переехать в новые рынки, существующие созрели (Елинек и Schoonhoven, 1990). Как самый большой объем продукта, драмов, рассматривались как "технология драйвера", на котором кривая обучения Intel зависело, и компания регулярно выделены ресурсы для его успешной и быстрорастущей DRAM бизнеса ..
Переход основе конкурентных преимуществ. На рисунке 2 показано время линия важных конкурентных продукта на рынок в драмах. Texas Instruments и Mostek одними из первых участников. Mostek, запуск, впервые "мультиплексирования", который позволил меньшим количеством выходных контактов для решения всего памяти и тем самым увеличить памяти DRAM 'удобство от 4K поколения. Это привело к снижению полезности памяти Intel в операционных системах. Кроме того, крупных вертикально интегрированных японских компаний целевой полупроводниковой промышленности памяти в качестве стратегического и поступил в 64K поколения с целью доминировать. Японских компаний определения доминировать привели к агрессивным расширения производственных мощностей и ценовой конкуренции (Prestowitz, 1988) ..
Разница между предложениями конкурентов, продукт быстро исчез. Начиная с 4K поколения, DRAM Intel стала основой для доминирующей дизайна. Это переехал модель инноваций со стороны "жидкости" на "конкретные" (Аттербек и Абернети, 1975), с конкурентами (первоначально Mostek) настоящее время сосредоточены на оптимизации доминирующим дизайн DRAM. Новые DRAM поколения сменяли друг друга в очень предсказуемой два-три летних циклов. Персонал миграции между полупроводниковых компаний в США, привел к распространению DRAM технологии и дальнейшего выравнивания их технической подготовленности. Эти события изменили практического применения режима (Тис, 1986), с тем чтобы он был более трудным для компаний, чтобы прибыли от интеллектуальной добавленной стоимости в памяти DRAM ..
Как DRAM развитием отрасли, клиенты требовали десятки тысяч единиц одного товара. Большое количество "пластин" (круговой ломтики кремния, содержащий ряд чипов DRAM определяется его диаметр) были необходимы для удовлетворения OEM клиентов. Эти клиенты перешли от готовности принять любую партию с разумной числа функционирующих драмов, требующих высокой количества памяти DRAM с гарантированной производительности, надежности и цены. Это, в свою очередь, переложил основе конкуренции в отрасли по отношению к крупномасштабной компетенции точности производства, необходимых для достижения очень высоких урожаев для каждого нового поколения DRAM немедленно. И этот сдвиг выступает жестко управляемых производственно-ориентированных фирм, таких как Texas Instruments и японцев, по сравнению с более инновационные, но менее дисциплинированными TD-ориентированных Intel (Prestowitz, 1988; Елинек и Schoonhoven, 1990) ..
Semiconductor поставщиков оборудования, в частности, поставщиков оборудования фотолитографии, стал важным источником инноваций в производстве и ключевое значение для повышения урожайности (например, Хендерсон и Кларк, 1990). Японские поставщики начали предлагать начальника оборудования. главный технический директор Nikon объяснил, что фотолитографии оборудования Nikon имело среднее время до отказа, который был на порядок лучше, чем у поставщиков оборудования США, но оборудование Nikon не было в продаже в США до 1986 года. В то же время, крупные японские производители DRAM, такие как Fujitsu, NEC и Hitachi, направлены на создание прочных отношений с японскими поставщиками оборудования. Путем вовлечения поставщиков оборудования, в непрерывное совершенствование производственного процесса в каждом поколении DRAM, топ японских производителей DRAM удалось достичь урожайности, которые были иногда 40 процентов выше, чем в верхней U. С.
компаний (Prestowitz, 1988). В результате этих различных сил на уровне отраслей, памяти DRAM стала товарной продукции. Новые ключевым фактором, определяющим прибыльность рынка DRAM производственных мощностей. Для того чтобы быть жизнеспособной конкурента, компании необходимо быть готовым к совершению все более крупные капиталовложения в DRAM потенциал и развивать необходимую дисциплину на производстве для получения высоких урожаев первоначального и непрерывного улучшения урожайности быстро для каждого поколения DRAM ..
Изменения конкурсной основе в памяти бизнеса напряженных отношений между TD Intel и производства группы и ставят под сомнение процедур компании для объединения этих двух групп. Изменения, внесенные разница между TD и производственной деятельности инженерных основные и важные, как объемы производства в памяти DRAM резко возросло в период между началом 1970-х и начале 1980-х. TD ученые продолжали видеть свою задачу в условиях инновационного процесса, революционные изменения, а также технической элегантности. Производство инженеров, напротив, теперь видел свою задачу в условиях стабильности, постепенные изменения, а также техническая простота, с тем чтобы достичь более высоких урожаев. TD ученых, как ожидается, оценивать и внедрять новое технологическое оборудование и материалы (например, технологические газы), которые позволяют технического прогресса.
Повышение внимания на крупные инженерные компетенции производство было трудно Intel. Раннего технической героев в Intel была TD ученых, которые понимали основные физические явления и превратил ее в рабочий прототип продукта. Линия, разделяющая TD и производства в Intel была разработана в момент создания функционирования прототипа. Елинек и Schoonhoven (1990: 355) отмечает, что recharacterizing или "настройки" производственные процессы были в соответствии с стратегией корпорации Intel быть первым на рынок с премиум-цене продукции. Тонкая настройка работали в прошлом, и он был источником гордости для производства людям, что Intel может запустить производственные процессы, которые не были стабильными ..
Поскольку процесс технологии начали развиваться быстрее, каждое новое поколение продукта необходимо не только новый процесс, но совершенно новый набор капитального оборудования. Таким образом он стал очень разрушительными для текущего производства для осуществления процесса развития техники на линии. Кроме того, географическая близость оказалось, не обязательно приведет к жесткой функциональной интеграции. TD групп, как правило, обеспечивает лишь минимальные характеристики процесса и производственной группы, как правило развивать "не изобрели здесь" (NIH) синдром. Часто процесс дает бы падение после передачи технологии TD к производству и только после восстановления производства инженеры научились процесса. Этот эффект был внутренне известный как "Intel U." Один руководитель отметил, что по случаю, сочетание НИЗ производства и минимальные характеристики процесса группой TD в результате Intel U течение более чем шесть месяцев (Graham и Burgelman, 1991: 3).
Кроме того, рост корпорации Intel требуется добавить фабрик в новых местах. К 1985 году Intel были восемь фабрик в течение четырех государств (Калифорния, Орегон, Аризона, Нью-Мексико) и в Израиле. Помимо новых фабрик дальнейшего препятствует передаче технологий, а карманы на техническую компетентность распространились по всему различных фабрик. Хотя руководство пыталось улучшить руку-офф от ТД к производству по формальным правилам, это сделали этот процесс более бюрократической и отнимает много времени и не в корне изменить поведение TD и производственных групп ..
Инерционных конкурентоспособной ответов. Пытаясь сохранить конкурентное преимущество, Intel продолжает опираться на инновационные TD усилий через несколько поколений DRAM. За четыре последующих поколений продуктов, группа DRAM TD придумали инновационный процесс, который был впереди своего времени. В 1979 году Intel представила первый 5-вольт "одной электроснабжения" 16K DRAM. Single-питания значительно упрощается собственной конструкции клиента и производственных задач. Intel является единственным поставщиком этого продукта и захватили надбавка к цене в два раза превышающей в среднем по отрасли за три-электроснабжения 16K драмов. Intel ожидает, что 64K поколения DRAM будет введен позже, и должна основываться на поставку одной силы.
Fujitsu представила стандартный 64K DRAM в 1979 году, однако, и захватили значительную долю рынка. DRAM одного электроснабжения 16K остается нишевым продуктом, и Intel отстала в производстве дает по сравнению с верхней японских производителей. В 1982 году, 64K DRAM Intel с "избыточность" вошел производства. Избыточность участие добавления дополнительных столбцов элементов памяти чипа, так что в случае процесс вызванных дефектом, вспомогательных столбца может быть активирован. Это позволило чип памяти, который был дефектным при тестировании будет перепрограммировать до отгрузки и может повысить урожайность. Ожидается, что Intel резервирования поможет преодолеть недостаток в производстве дает по отношению к японской и 256K DRAM поколения будет основана на избыточность.
На этот раз, однако, его план был сорван по Fujitsu и Hitachi, который вступил со стандартным 256K DRAM в 1982 году и захватила большую долю рынка. В 1983 году, Intel решила производить дополнительные MOS (CMOS) 256K DRAM и отменить стандартный MOS п-канал (NMOS) 256K DRAM усилий. CMOS обладает тем преимуществом, очень низкий расход энергии. В 1984 году Intel представила первые 64K CMOS DRAM, а затем 256K CMOS DRAM и является единственным поставщиком этих чипов. Intel надеется компенсировать его стоимость производства с недостатком техническое превосходство продукта. Ожидается, что Intel CMOS станет стандартом для 256K и более поздних поколений DRAM, но она не стала стандартом для 256K поколения.
В середине 1984 года группа DRAM TD работал на 1 поколения DRAM Мэг и сосредоточена на передовых возможностей в "тонких диэлектриков", что позволило им уменьшить минимальным размером до 1 микрона, а не изменить весь дизайн ячейки DRAM. Группа DRAM TD оценил его дизайн был на два года впереди конкурентов ..
В каждом из этих случаев, инновационные TD усилий корпорации Intel не производит конкурентные преимущества для соответствующих поколения DRAM. Intel технологов увидел новые технологические достижения в качестве ведущего края. Маркетинг люди увидели их как нишевые продукты с более высокой маржи. Они выразили надежду, что весь рынок будет быстро перейти на новую технологию, но даже до двойного поля доступны с нишевые продукты были непривлекательными, учитывая низкую маржу на товарных рынках во-первых, и, хотя рынок пошел на TD корпорации Intel инновации в конце концов, он всегда делал так и для последующих поколений.
Intel в инерциальных конкурентоспособной ответы в результате компания теряет свои стратегические позиции в памяти DRAM с течением времени. Таблица 2 показывает эволюцию во всем мире единицы поставки разных поколений памяти DRAM (в тысячах) и акций Intel на рынке между 1974 и 1984 годах. Таблица 2 показывает, что по состоянию на 16K поколения DRAM, Intel начинает отставать от конкурентов. На рисунке 3 показана эволюция доли рынка основных конкурентов в драмах и эволюции рынка DRAM томов (в долларах) в период с 1974 по 1985 год. К 1980 году доля рынка корпорации Intel сократилась до девятого в отрасли.
ТАБЛИЧНЫЙ DATA опущен
Отличительные компетенции
Первоначальный успех Intel была основана на ее бизнес DRAM ядра, но на раннем этапе, его технологические компетенции генерируются два важных нововведения. EPROMs и микропроцессоры незапланированных новых технологий с основным коммерческим потенциалом. EPROM был изобретен Дов Фроман, который пытался понять и исправить странное явление, которое вызывает проблемы с надежностью MOS с технологией Intel. Даже несмотря на отсутствие немедленных приложений рынка, генеральный директор Гордон Мур решил поддержать новую технологию. Микропроцессоры возник в связи Busicom, японская компания калькулятор, связался с Intel для разработки нового набора микросхем. Busicom представлял себе набор около 15 чипы предназначены для выполнения дополнительных функций калькулятора.
Тед Хофф, технолог Intel, видел возможность построить простой набор из нескольких чипов общего назначения, которые могут быть запрограммированы для выполнения каждой инструкции калькулятор, и его архитектуру была реализована команда дизайнеров Intel под руководством Федерико Фэггин. Новое устройство стал позже известным как "микропроцессор" и Busicom первоначально принадлежал дизайна. Тед Хофф, кто считает, что Intel может использовать новое устройство в качестве общего решения целей во многих приложениях, лоббировал тяжело с топ-менеджерами для пересмотра прав на проектирование микросхем, и в конечном итоге Busicom продал права на все noncalculator приложения к Intel. Вице-президент по продажам Эд Gelbach вспомнил управленческих решений: "Первоначально, я думаю, мы это видели [микропроцессоров], как способ продавать больше воспоминаний, и мы были готовы сделать инвестиции на этой основе" (Коган и Burgelman, 1990: 6 ).
Изменение относительной важности отличительные компетенции. Ключевым преимуществом разработки микропроцессоров в том, что новые компетенции эволюционировали от основной компетенции Intel в схемы интеграции: Intel разработала однокристальный, общая логическая схема, которая получить его указаниям приложения полупроводниковой памяти. Растущий бизнес микропроцессор вызвали изменения в относительном значении различных отличительных компетенций Intel. К середине 1980-х годов, а Энди Гроув словам, "Intel перешла от кремниевых отличительные компетенции (TD) по производству модулей памяти, чтобы отличительные компетенции в реализации дизайна архитектуры в логике продуктов". Рисунок 4 дает моим подсчетам, неофициально подтвердили топ-менеджмент, относительной важности различных отличительных компетенций для памяти и микропроцессоров бизнеса ..
Проектирование микропроцессоров качественно отличается от проектирования памяти продукта. Добавленной стоимости в микропроцессор развития в логике разработки и в возможности соединения весьма нерегулярными массив строительных блоков ячеек (дизайн продукта). Освоение сложности дизайна микропроцессоров стало относительно более важным, чем способность увеличивать плотность чипа (процесс оформления). Первые конструкции микропроцессор лишь несколько тысяч транзисторов и были разработаны, изготовлены и протестированы вручную. На протяжении семидесятых и начале восьмидесятых, Постоянный прогресс TD привела к четырехкратному "транзистор бюджетов" предоставляется для дизайнеров каждые два-три года. Гордон Мур отметил, дилемма: время, затрачиваемое на процесс разработки продукта увеличился с геометрически число транзисторов в дизайне.
Мур предсказал, что без значительные достижения в области компьютерных систем автоматизированного проектирования (CAD) технологий, время для разработки микропроцессоров бы быстро стать непреодолимым узким местом в цикл разработки продукции. Под импульс Мура, Intel начала масштабную программу по созданию опыт проектирования и CAD инструменты, инвестиции в размере свыше 250 млн. долл. США между 1983 и 1987 годах. Письменного меморандума заявил: "... До 1981 г. наш [дизайн] инструмент микс 70% внешних источников, 20% внешних источников и изменение, а 10% собственной разработки.... К 1985 году было 15%, 30% , 55% ". CAD инструменты и растущую библиотеку последующих поколений схема конструкции представляют собой новые средства поддержки Intel растущих отличительные компетенции в реализации микропроцессоров архитектуры дизайна ..
Рисунок 4 показывает также, что микропроцессор Intel бизнеса потребовало, чтобы укрепить ее определения продукции, маркетинг и продажи компетенции для того, чтобы получить "дизайн победы". Дизайн включает убедительные победы клиентам проектировать чипы Intel в свою продукцию (Davidow, 1986: 5). Как и в памяти DRAM ранее, ключом к успеху является способность к обучению клиентов о том, как они могут использовать новые модели собственной разработки продукта. Но конструкция победить в микропроцессорах, существенно отличается от памяти дизайн выиграть, поскольку многие факторы, необходимо координировать развивать взаимоотношения с клиентами. В микропроцессоров, клиент сделал долгосрочный решение о архитектуру и тем самым очень ограниченное число поставщиков, а в памяти, было большее число потенциальных поставщиков.
Агрессивный целевых помогла Intel получить многие дизайн побеждает Motorola, включая выбор IBM о 8088 в качестве центрального процессора (CPU) для первого персонального компьютера (Davidow, 1986). Эти усилия были существенно усовершенствованы с помощью наличие средств разработки для клиентов, объем продаж которых превысил в то время как продажи самих микропроцессоров, а также особое внимание Intel на показ клиентов по пути восхождения совместимости продуктов нового поколения ..
TD, однако, остается очень важным. Intel разделить ее развития технологий на три группы, которые представлены три основные области TD: DRAM, EPROM, и микропроцессоров. Три группы, в каждой развитой отличительные компетенции, связанные с их продуктом обязанностей (Коган и Burgelman, 1990). DRAM группы был просмотрен в отличие от двух других групп, поскольку DRAM ТД, как отмечалось выше, требует очень жесткой взаимосвязи между проектирования изделий и TD. Группа DRAM TD привело компанию в ширины линии сокращения, которое связано с возможностью определения модели все узкие размеры и изобретать творческого пути уменьшения необходимого количества и размеров компонентов в ячейке памяти.
Сокращение ширины линии позволило повысить плотность схемы и более высокую производительность и тем самым создал более высокой стоимости. Группа DRAM ТД уже разрабатывают 1-микронной технологии, а микропроцессор TD группа находится в стадии разработки 1,5-микронной технологии. Оба EPROMs и микропроцессоров воспользовались отличительные компетенции группы DRAM TD в ширины линии сокращения ..
Корпоративная стратегия
корпоративной стратегии Intel была бы подвержена сильным инерционных сил. К 1980 году общая доля рынка компании в драмах составляет менее 3 процентов. Тем не менее, рациональные обоснования для пребывания в памяти DRAM были выдвинуты генеральный директор Гордон Мур и вице-президент по продажам Эд Gelbach. Мур продолжает поддерживать идею памяти DRAM, как технология драйвера компании и убедиться, что Intel продолжает финансировать DRAM TD на том же уровне, как и другие, более успешный бизнес. Например, хотя памяти DRAM, по оценкам, приходится лишь около 3 процентов в размере 1,6 млрд. доходов от продаж Intel в 1984 году, в бюджете расходы на DRAM TD за 1985 год, по оценкам, составит около $ 65 млн - одна треть общего объема R
Драмов рассматривается как технология драйвера, потому что они по-прежнему большой объем продукции, производимой Intel и, таким образом, считались основе кривой обучения компании. Это, в ретроспективе, слабые оправдания, учитывая, что доля рынка Intel была гораздо меньше, чем у конкурентов ..
Gelbach продолжала оказывать поддержку памяти DRAM, основанных на том, что Intel необходимо предложить единый список торговых полупроводниковых продуктов для своих клиентов. Учитывая низкую долю рынка Intel в памяти DRAM по отношению к его долю на рынке микропроцессоров, это был слабый аргумент, но Gelbach обеспокоена тем, что Intel была репутация для перемещения из продуктов со снижением маржи и оставляя клиентов на произвол судьбы. Это было особенно важно в памяти DRAM, поскольку Intel была первой и в 1984 году по-прежнему единственная фирма предлагает CMOS памяти DRAM. Gelbach напомнил: "В заседаниях совета, вопрос о памяти DRAM часто приходили вверх. Я хотел бы поддерживать их за счет точки зрения развития рынка, и Гордон [Мур] будет поддерживать их, потому что они наши технологии водителя.
Энди [Гров] молчали по этому вопросу. Даже если это не был рентабелен, Совет принял решение остаться в ней на первый взгляд наши аргументы "(Коган и Burgelman, 1990: 13) ..
Эмоциональная привязанность многих топ-менеджеров до продукта, который "сделал Intel" также входил в силу инерции. В ходе интервью, что большинство руководителей упомянутых эмоциональных факторов, которые объясняют, почему он так много времени для Intel выйти из бизнеса DRAM. Один руководитель среднего звена, например, говорит, что Intel жил на памяти DRAM, и что поэтому трудно выйти: "Это было вроде как Ford решил выйти из машины". Гордон Мур заявил, что генеральный менеджер отдела компонентов Intel в имели сильные чувства, потому что он был родом из Texas Instruments и в пользу товаров предприятий. Генеральный менеджер отдела компоненты подтвердил, что он был эмоциональный момент, и было трудно рационально.
Он заявил, что вопрос был мучительно, что он не может получить компания, чтобы принять решение, которое позволило бы ему принять соответствующие меры. Он сказал, что весной 1985 года, было трудно получить компании для обсуждения этого вопроса, но его бизнес-менеджеров отчаянно стук его решения, в то время как потери растут. Он сказал, что он пытался получить Гордон Мур, с одной стороны, и Энди Гроув, с другой. Он сказал, что Энди была уверена, что все ресурсы должны быть в логике и что он хотел бы превратить DRAM TD группы в расширенную логику R
Энди, то предполагается, непосредственным оперативным контролем. Другой руководитель среднего звена также заявил, что топ-менеджеры были вырваны их эмоции, но, что Энди Гроув сказал ему, чтобы "заставить данных на основе решений и не бояться эмоционального оппозиции.".
Ограниченная рациональность в том, чтобы последствия событий сигнализации стратегические изменения также сыграли свою роль в относительной инертности корпоративной стратегии Intel. Стратегические изменения, как правило, четко в ретроспективе, чем в период, когда это происходит, особенно в высоких скоростей среды. Важные события часто являются результатом накопления более мелкие шаги, которые смешиваются со множеством обычных событий в любой момент времени, Гордон Мур (1990: 95) указал: "Хотя IBM, использование нашего микропроцессора и наш бросать DRAM рынка кажутся независимыми, драматических, быстро принимать решения, они действительно не было. Они ряд мелких решений, которые в конечном счете, привело к окончательному драматической развязке ". Снижение DRAM бизнеса в Intel был сигнал к снижению дополнительных обязательств производственные мощности для памяти DRAM, но последствия этих дополнительных решений не было, чтобы понять, топ-менеджмент.
Кроме того, огромное значение персональный компьютер для микропроцессоров Intel бизнеса не было сразу видно. Список Intel в верхней пятьдесят ожидаемых приложений для микропроцессора 80286, преемник 8088 микропроцессор выбрал IBM для своего первого персонального компьютера, не включать персональный компьютер (Коган и Burgelman, 1990). Энди Гроув позже отметил, что, если Intel предвидело резкий рост персональных компьютеров, возможно, было бы проще выйти из памяти бизнеса (личное сообщение, 1992) ..
Действующий основной задачей управления, однако, было то, что памяти DRAM, рассматривались как основные технологии компании, а не просто продукт. Тесную связь между продуктом и разработка технологического процесса в памяти DRAM сделал это легче сделать анализ отказов на память продукции, чем по логике продукции. Инженеры могут использовать тестовый шаблон неспособность найти физического местоположения аварии на DRAM устройство, гораздо более быстрыми темпами, чем на микропроцессор. В 1984 году новые технологические развитие привело к расхождение между DRAM, 4-транзистора статической оперативной памяти (SRAM) и 6-транзисторной SRAM технологии, и было неясно, для высшего руководства, какие из этих технологий памяти будет лучшая поддержка анализ отказов по логике продукции.
Кроме того, как отмечалось ранее, группа DRAM ТД вперед в дальний ширины линии сокращения критических компетенции для всех продуктов, включая микропроцессоры. Оно было относительно легче разработать передовые геометрии (1 микрон в 1984) в DRAM, чем для разработки передовых геометрии в области микропроцессоров. Руководство обеспокоено тем, что выходит из памяти DRAM может привести к потере группы DRAM TD. Таким образом, хотя выход выглядит на удивление медленно, с точки зрения корпоративной стратегии, это менее ясно, так из компетенции точки зрения ..
Вспоминая, как этот вопрос был окончательно решен, Энди Гроув, главный операционный директор корпорации Intel вопросам (COO) в то время, подчеркнул трудность верхней опыт менеджеров в диссоциирующего себя от стратегии, которая сделала успех компании в прошлом (Graham и Burgelman, 1991: 1 ):
Не спрашивайте, менеджеров, Какова ваша стратегия? Посмотрите, что они делают! Потому что люди будут делать вид. . . . Дело в том, что мы стали, не-фактора в памяти DRAM, с 2-3% рынка. DRAM дело как раз мимо нас! Тем не менее, многие люди по-прежнему придерживается "азбучная истина", что Intel была память компании. Один из самых сложных задач, чтобы люди видеть, что эти самоочевидные истины уже не так. . . . Я вспоминаю увидим Gordon [Мур] и спросил, что новое руководство будет делать, если мы были заменены. Ответ был однозначным: Убирайся драмов. Итак, я предложил Гордону, что мы проходим через вращающуюся дверь, возвращайтесь, и просто делать это сами.
Выбор внутренней среды и стратегических действий
Важных административных элементом структурной связи Intel было требование, чтобы продукт фабрики подразделений акцию. Обмен стало возможным благодаря тому, что фабрики, первоначально могла бы быть достаточно легко преобразуется из DRAM для EPROM или микропроцессор производства. Памяти DRAM, EPROMs, и микропроцессоров будет уделено минимальное распределение потенциала для поддержания долгосрочной позиции на рынке. Во времена, когда спрос был сильным и возможности ограничения продажи, однако, менеджеры продуктов разделения собирались ежемесячно принимать решение о том, как загрузить заводы, основанного на верховенстве максимально маржи за пластины запуска. Решая, какой тип продукта поставить на пластины в начале последовательности производственных операций, является одним из ключевых решений.
Принятие этого правила отражают тот факт, что предприятия корпорации Intel характеризуются высокой интенсивностью активов (и, следовательно, низкой оборачиваемости активов), а доход от продаж имеет важное значение для рентабельности. Правило участвуют сложные вычисления. Каждый продукт был назначен на общую сумму в производственной деятельности на основе ряда мер она требует. Общая стоимость в обрабатывающей промышленности, то, выделяемых на продукты на основе производственной деятельности. Для каждого продукта, общий выход (количество хороших умереть в финальный тест по сравнению с общим числом умереть, начиная пластины) был применен в качестве делителя на производственные затраты, чтобы прибыть на общую сумму в хорошей стороны. Продажную цену затем был использован для расчета маржи на части и края от вида деятельности.
Дополнительные снижение DRAM распределением пропускной способности. Правило максимального маржи за вафельных начать руководящих распределения производственных ресурсов, казалось, захватить большое количество информации о внутренних и внешних условий. Было ясно, что высокие прибыли отражены конкурентные преимущества корпорации Intel в области микропроцессоров. Но максимальной маржи за вафельных начало было правила, которые систематически приводят нишевых рынков, которые будут отобраны на товарных рынках. Выбор ниши рынков в соответствии с исторической стратегии корпорации Intel премиум цен на передовых продуктов. Кроме того, в то время как максимально-маржа за вафельных начать правило, не обязательно ведет к максимизации прибыли, быстрый рост спроса на микропроцессоры Intel затрудняет для руководителей, связанные с памятью бизнес оспорить правила внутреннего распределения на этой основе.
В фабрик, способных производить памяти и микропроцессоров продукции, правила распределения привела к постепенному изменению в смеси в пользу микропроцессоров. Intel распределения пропускной способности в памяти DRAM постепенно снижался по отношению к быстро растущем рынке DRAM и относительно распределения пропускной способности на микропроцессоры. К 1984 году производство DRAM была ограничена один потрясающий из сети восемь заводов. Микропроцессоры, напротив, стал крупнейшим компонентом продаж Intel в доход 1982 года и продолжал расти в удельном весе. EPROMs по-прежнему составляют более 15 процентов объема продаж в 1982, но их доля продаж Intel стало ухудшаться в период 1982-1985 годы ..
Стратегический контекст DRAM бизнеса в Intel постепенно растворяется в результате дополнительных спад в распределении производственных ресурсов. Эти решения о выделении противоречили убеждениям топ-менеджеров о важности памяти DRAM и постепенно подрывают легитимность DRAM бизнеса в корпоративной стратегии Intel. Как руководителей среднего звена в бизнесе DRAM столкнулись с трудностями в получении возможности ассигнований - которые, в свою очередь, сделало его более трудно конкурировать - они предложили Intel перестроиться. В 1982 году среднего уровня, отвечающим за несколько сайтов, изготовление предложил привести компонентов памяти дивизии, которая входила в Components Group корпорации Intel, с посвященный возможности производства DRAM, однако высшее руководство отвергло предложение.
Весной 1984 года производство менеджер Последнее лаборатории принятия памяти DRAM предложил инвестиций около $ 80 млн на DRAM-эксклюзивные объекты. Его предложение было основано на простых и стандартных технологических процессов и производства, а не на традиционных передовой подход TD Intel. Топ-менеджмент отказался от инвестиций (Graham и Burgelman, 1991) ..
Важным культурным элементом структурной связи Intel была традиция поощрения открытой дискуссии о бизнесе заслуга различных стратегических инициатив, конструктивного противостояния (Елинек и Schoonhoven, 1990), а также правило, что знания (информации) власти не должны быть перегружены иерархической позиция власти (Grove, 1983). Энди Гроув утверждала, что на Intel "никто никогда не сказал заткнуться". Это дало возможность для некоторых руководителей среднего звена в бизнесе DRAM оспаривать способ Intel проводит бизнес, но, одновременно, для некоторых других принимать решения, которые неявно или невольно подрывает идею Intel в память компании и толкнул компания дополнительно к его превращению микрокомпьютер компании.
Компромиссные в процессе выбора технологии. Важное решение было принято в 1984 году среднего уровня менеджера, который возглавлял 4-транзисторов и 6-транзисторов SRAM события технологического процесса и TD для 80386 микропроцессора. Этот менеджер решил отказаться от работы на 4-транзистор технологический процесс, что бы предложил Intel возможность представить рентабельной SRAM для товарного рынка и сконцентрировать все усилия на технологии 6-транзистор процесс, который принесет пользу и микропроцессор 80386 развития. С его точки зрения, развитие 80386 технологический процесс имеет решающее значение, поскольку речь идет команда шестьдесят человек, пять раз больше, он успел раньше.
Он сильный стимул, чтобы сделать технологию SRAM процесса усилий вкладом в усилия 80386 TD и полна решимости объединить две эти усилия. Однако решение этого среднего звена предполагает, что ресурс компромиссов между памятью и микропроцессором бизнеса в настоящее время выходит за рамки распределения производственных мощностей и необходимости привлекать основу технологического процесса памяти бизнеса. Это решение способствовало к растворению в стратегическом контексте товара воспоминаний, в том числе драмов. Энди Гроув вспоминает:.
К середине 1984, некоторые руководители среднего звена было принято решение утвердить новые технологии по своей сути процесс, который выступает микропроцессор логики [], а не памяти достижений, ограничивая тем самым решение пространство, в котором руководство могли бы действовать. Представляющих фракции микропроцессорам выиграл дебаты, хотя 80386 еще не стал большим источником дохода, что было бы со временем стать.
По состоянию на конец 1984 года высшее руководство, наконец, вынужден грозит до растворения стратегический контекст для памяти DRAM. Было ясно, в ноябре 1984 года, что вернуть лидерство в 1 Мег DRAM предполагает вложение капитала в несколько сотен миллионов долларов. 1 Мег DRAM инвестиционные решения таким образом, вынуждены тест реальной стратегической приверженности Intel на DRAM бизнеса (Ghemawat, 1991). Топ-менеджмент решил против него. Ноябрь 1984 решение не ставить 1 Мег в производство DRAM устранить возможность Intel оставшиеся игрока в DRAM бизнеса.
Новая стратегическая Гармония
В период скобки в ноябре 1984 решением не поставил 1 Мег DRAM в области производства и октябре 1985 решение о прекращении производства памяти DRAM вообще, высшее руководство Intel боролась с осуществлением выхода решения. Топ-менеджмент пытался жонглировать необходимость "остановить кровотечение" в памяти DRAM с необходимостью обеспечить преемственность и воспользоваться компетенций, будет потеряно в результате "отрезать ноги" (Graham и Burgelman, 1991: 1). Некоторые высокопоставленные руководители пытались использовать то, что Энди Гроува называется "танцы топ-менеджмента по выходу решение", продолжая, чтобы попытаться найти альтернативные подходы остаться в памяти DRAM в конце концов. Существующие организационные структуры препятствуют осуществлению, поскольку те, которые были вынуждены внести изменения - особенно генеральный менеджер отдела компоненты - были просят сделать себя менее важны для организации.
Задержка в осуществлении также по крайней мере, отчасти из-за высшего руководства нуждающихся время разобраться и защитить отличительные компетенции связанных с DRAM бизнеса, которые также имеют важное значение для корпорации Intel других предприятий. В период с ноября 1984 по март 1985 года группа DRAM TD было разрешено продолжить работу по 1 Мег DRAM прототипов, тем самым предотвращая потерю почти уверен, некоторые из наиболее важных TD талантов в компании. Топ-менеджмент также решил в декабре 1984 года присвоить группе задачу сокращения 386 микропроцессоров в 1 микрон, который заверил продолжение передовых технологий в области микропроцессоров. Понимая, что высшее руководство ждал долго принести официальные корпоративной стратегии Intel в соответствие с реалиями внутренних распределения ресурсов, COO Гров поехал к DRAM TD группы в третьем квартале 1985 года и обратился к группе с недвусмысленным: "Добро пожаловать к основным Intel ", тем самым решительно формулирования новой корпоративной стратегии Intel в качестве ведущего" микрокомпьютер компании в мире. ".
Процедуры. Выход из памяти DRAM также дает возможность для топ-менеджмента, чтобы дело, что у Энди Гроува называется "внутренней творческого разрушения", подпрограмм, которые, в то время как связанные с прошлого успеха, перерос свою эффективность и должны быть изменены (Коган и Burgelman, 1991). Один из ярких примеров было географической основе интеграционного процесса развития технологий и производства. К концу 1985 года передачи технологического процесса от ТД к производству уже не рассматривается как зависит от географической близости, а скорее о создании соответствующей системы стимулирования. TD уже не позволило начать новый технологический процесс производства, пока смог получить предыдущие один и работает на заводе с помощью TD ..
Лидер группы DRAM Intel ТД сказал, что его группа, возможно, первым понял, что изучение кривой эффекты могут быть достигнуты с помощью современного статистического анализа ограниченного числа пластин, а также посредством грубой силы крупных пластин производства. директор корпорации Intel ТД отметил, что работа с поставщиками полупроводникового оборудования стала эффективный способ отслеживания достижений DRAM-производителей и убедиться, что Intel собственных производственных мощностей для микропроцессоров остается современной. Intel узнал, что он может ударить эффективные альянсы с мирового класса, крупномасштабные производители памяти DRAM, таких как ЯМР в Японии, и продает устройства, как часть своих предложениях продукта без необходимости брать на себя все большее капитальных вложений в производство средств для изделия для хранения информации (Коган и Burgelman, 1991).
Оглядываясь на опыт DRAM, Intel руководство понял, что, в целом, стратегические выхода бизнеса из памяти DRAM, хорошо зарекомендовали себя для Intel. Это позволило Энди Гроув, чтобы ходить компании и задним числом рационализировать стратегический выход из памяти DRAM: Он подтвердил, что ранее стратегические действия, а не руководствоваться официальной корпоративной стратегии, тем не менее, было выгодно для компании. Один высокопоставленный менеджер напомнил, что когда-то в конце 1988 года, Grove выступил перед сотрудниками Intel, в котором он показал, что схема бизнеса, в котором Intel удалось и бизнеса, в котором Intel не удалось. Этот менеджер сказал, что он сжался на мысли, что надо просидеть еще одно обсуждение провал памяти DRAM.
Но он был удивлен, когда Гров описал памяти DRAM, как полный успех Intel. Гров якобы сказал, что DRAM бизнеса поддержали в компании более 10 лет, был хорошо управляемой, были разработаны ключевых корпоративных компетенций, которые были переведены, когда это необходимо больше всего, и был бизнес, который Intel вышла в нужное время ..
ДИСКУССИЯ: ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕОРИЯ EXIT БИЗНЕС
Концептуальной основы и выводы, содержащиеся в предыдущих разделах, служить в качестве строительных блоков для построения обоснованной теории процесса стратегического выхода бизнеса (Глейзера и Штрауса, 1967; Мора, 1982). Они дают несколько проверяемых теоретических положений, касающихся формы внутренней инерции и роль внутреннего отбора стратегических выхода бизнеса, которые вносят вклад в развитие динамической теории роль стратегии в фирме эволюции (например, Портер, 1991).
Формы внутреннего Инерция
Относительная инерция отличительной технологической компетенции. Ранее исследования показали, инерционные тенденции в стратегическом ответы фирмы столкнулись с радикальными (Купер и Шендел, 1976 Ташман и Андерсон, 1986) и архитектурных (Henderson и Кларк, 1990) технологические инновации, которые привели к их необходимости выхода какого-то бизнеса или, в некоторых случаях, к их гибели. Настоящее исследование показывает, что инерционные тенденции могут также диск стратегических ответов фирм перед отраслевом уровне изменений, которые движутся модели технологической инновации "жидкости" на "конкретные" (Аттербек и Абернети, 1975), ведущих к принудительному выходу. Intel продолжает полагаться на компетентность TD конкурировать даже на основе конкурентных преимуществ в отрасли DRAM деформированы.
Инерция технологического развертывания компетенции корпорации Intel не препятствует ему пытаются приспособиться, но это влияние траектории адаптивных усилий. Инерционных сил привело к адаптивной усилия, основанные на достижениях TD, которые были в четыре последовательных поколений DRAM, слишком рано в отношении динамики отрасли. Уменьшение объема рынка в конце концов вынуждены Intel для выхода из бизнеса DRAM. Изучение стратегических выхода бизнеса таким образом, свидетельствует о необходимости рассмотреть вопрос о инерционные силы, которые делают его трудным для компаний, чтобы продолжить согласование отличительной технологической компетентности с меняющимися основе конкуренции в отрасли (Andrews, 1980). Более формально.
Предложение 1a: сильные отличительные технологические компетенции фирмы, сильные фирмы тенденция и впредь полагаться на него в лице отраслевых изменений на уровне в основе конкурентного преимущества.
Предложение 1а в соответствии с ранее результаты, показывающие, что компетентность может стать компетенции ловушку (Levitt и в марте 1988) и основные жесткости (Леонард-Бартон, 1992), но это исследование также подтверждает, что производственный потенциал технологических компетенций фирмы могут расширить за пределы множества его продуктовой стратегии рынка в любой момент времени (например, Павитт, Робсон, и Таунсенд, 1989). С помощью автономных стратегических инициатив руководителей среднего звена, технологические компетенции могут вызвать непредвиденные инноваций, которые выходят за рамки официальной корпоративной стратегии (Burgelman, 1983a, 1991). Это исследование показывает, что такие нововведения могут спровоцировать коэволюционный процессы, которые изменяют смесь отличительной технологической компетенции фирмы и ее продуктов рыночной стратегии.
Инерция смотрели с ужасом от текущего местоположения рынка продовольствия или портфолио планирования перспективы могут, таким образом иногда смотрел на более благоприятное с ресурсами или компетенции подхода, основанного (например, Пенроуз, 1968; Wernerfelt, 1984 г., Барни, 1986а). Более формально.
Предложение 1b: сильные технологические компетенции фирмы, тем выше вероятность того, что он будет генерировать непредвиденных новшеств, которые, в случае успеха, будет меняться смесь фирмы отличительных компетенции и продакт-позицию на рынке.
Предложение 1, b не означает, что непредвиденные технологические инновации жизнеспособны, ни то, что фирма обязательно будет их осуществлять. Но это свидетельствует о необходимости пересмотреть процесс вождения технологических лидеров и первопроходцев (например, Портер, 1983; Тис, 1986; Burgelman и Розенблюм, 1989; Либерман и Монтгомери, 1989). Вполне возможно, что такие конкурентоспособные позиции - часто ассоциируется с "технологии Push" - может исходить от инерционных сил, связанных с отличительной технологической компетенции фирмы, а также из официальных корпоративной стратегии.
Инерция официальной корпоративной стратегии по отношению к стратегическим действиям. Второй форме относительной инертности было связано с официальной корпоративной стратегии Intel. Хотя Intel широко признан как один из наиболее новаторских и ловко управляется высокотехнологичных фирм, история DRAM выхода показывает, что даже чрезвычайно способный и технически сложных топ-менеджеров, таких, как Гордон Мур и Энди Гроув, не всегда есть предвидение мифических олимпийских директор принятия стратегии. Рациональное обоснование, эмоциональную привязанность, а также ограниченная рациональность, смешанной с веские основания для беспокойства о защите основных технологий фирмы, сделал это очень трудно для топ-менеджмента корпорации Intel для выхода из драмов.
В то же время, действия со стороны некоторых руководителей среднего звена реагирования на внешние и внутренние давления выбор уже начал растворяться в стратегическом контексте драмов и подорвать реальность Intel памяти компании. Дополнительные изменения в распределении ограниченных ресурсов изготовления из драмов микропроцессоров и технологические компромиссы в пользу более микропроцессоров памяти DRAM произошло до официального корпоративной стратегии была подтверждена. Изучение стратегических выхода бизнеса таким образом, подтверждает, что стратегические действия, часто расходятся с заявлениями стратегии (например, Арджирис и Schon, 1978; Минцберг, 1978), что распределение ресурсов и официальной стратегии не обязательно тесно связаны (Бауэр, 1970), и что стратегические действия комплекса фирмы включают несколько уровней управления одновременно (Burgelman, 1983a).
Кроме того, полученные данные свидетельствуют, что эти среднего звена действия являются потенциально важные сигналы о развитии внешних факторов отбора, особенно в динамичных условиях. Более формально.
Предложение 2: В динамической среде, действия руководителей среднего звена, не согласующиеся с официальной корпоративной стратегии может означать существенные изменения во внешнем давлении отбора.
Роль внутреннего выбора
Предотвращение эскалации обязательств. В какой-то степени, Intel повезло, что существует определенная взаимозаменяемость между продуктами и фабрик, что позволило снизить барьеры выхода (Porter, 1980), а максимально-маржа за вафельных начать правило предотвратить эскалацию обязательств (Став, Sandelands и Даттон, 1981) на DRAM бизнеса в период, когда официальный корпоративной стратегии Intel был в движении. Этот вид краткосрочного ориентированных правило, в изоляции, могут одинаково хорошо сорвали развития новых технологий и стратегических направлений, но это правило было лишь одним из элементов внутренней среды выбор созданные топ-менеджмента. Максимальной рентабельностью за вафельных начать правило необходимый продукт подразделений конкурировать за общие ресурсы производства и вынуждены открытых дебатов по поводу распределения ресурсов.
Критерии эти дискуссии носили конструктивный характер конфронтации, основанной на знаниях, а не иерархической позиции и экономической эффективности на рынке, а не успех во внутренние интриги. Эти критерии заверил, что внутренние процессы отбора точно отражает конкурентное давление, с которыми сталкиваются различные предприятия во внешней среде. Они стали координационного центра (Шеллинг, 1960; Камерер и Вепсалайнен, 1988; Крепс, 1990), вокруг которого организации собрались вместе и предотвратить коэволюция свои отличительные компетенции и основу для конкуренции в отрасли DRAM до официального принятия стратегических решений для выхода из из памяти DRAM было сделано ..
После создания со стороны высшего руководства, внутренней среды ограничивают выбор целесообразного поведения отдельных участников (Coleman, 1986). Было трудно, даже для топ-менеджеров самих отклоняться от критериев, составляющих внутреннюю среду выбора. Как памяти DRAM начали терять в процессе распределения ресурсов, менеджеров среднего звена в бизнесе DRAM попытался изменить структурные связи Intel и лоббировали свои собственные ресурсы производства лучше конкурировать как товар бизнеса. Но они не могли избежать тщательного обсуждения и не может выиграть свое дело. Хотя высшее руководство продолжает вкладывать большие средства в DRAM TD, он не вмешивается в распределение производственных мощностей, которые были рассмотрены на более низких уровнях в организации.
В конце концов, генеральный директор Гордон Мур и другие топ-менеджеры приняли результатов внутренних процессов отбора. Более формально.
Предложение 3: Фирмы, внутренние критерии отбора отражать давление извне выбор, скорее всего стратегически выхода из некоторых предприятий, чем фирмы, внутренние критерии отбора не точно отражает внешнее давление отбора.
Предложения 3 следует, что внутренняя среда выбора фирмы могут быть более важными для адаптации, чем его официального корпоративной стратегии (Burgelman, 1991) и может быть источником устойчивого конкурентного преимущества (Барни, 1986b). Он устанавливает, казалось бы, простой критерий для адаптации, что, как показали недавние беды IBM, Apple, NeXT, а также других компаний, укажите, на удивление трудно удовлетворить в течение длительных периодов времени.
Ссылки компетенции возможность. Распад стратегическом контексте памяти DRAM стало возможным благодаря появлению новых отличительные компетенции основе бизнес-возможностей в рамках Intel. Внутренний предпринимательской инициативы принесли конкурентной борьбы за ресурсы в пределах фирмы и вынудили его сделать стратегический выбор. В пользу микропроцессоров на воспоминаниях, внутренней среды выбор усилить коэволюция отличительные компетенции и конкурсной основе в микропроцессоре промышленности до новой стратегии Intel микропроцессор компании было на месте. Стратегический выбор смещается ресурсов от памяти бизнеса для микропроцессора бизнеса, тем самым вызывая стратегического обновления.
Стратегическое обновления, в свою очередь, облегчает выход из памяти бизнеса. Более формально.
Предложение 4: Фирмы, которые нового бизнеса конкурировать с уже существующим предприятиям для относительно ограниченных ресурсов, с большей вероятностью сделает стратегический выход из существующего бизнеса, чем фирмы, которые не сталкиваются с такой стратегический выбор.
Предложение 4 согласуется с ранних исследований по изменению структуры глобальной нефтехимической промышленности (Бауэр, 1986: 10) и промышленности стальных отливок в Великобритании (Баден-Фуллер, 1989) сделать вывод, что финансово устойчивые и диверсифицированные компании часто первыми выход. Кроме того, диверсификация за счет внутреннего предпринимательства могут мотивировать фирмы для оценки возможности стоимости действующих предприятий (Burgelman, 1983b). Гилмор (1973) документально как один приобретения фирмы другого создал новые потребности в ресурсах, которые сделали руководство осознает относительно низкий уровень рентабельности существующих бизнес и тем самым активировать лишение процесса.
В зависимости от стратегического потенциала признание. В какой-то степени, Intel также повезло в том, отличительной базы компетенции, способные генерировать новые и высокими темпами роста деловых возможностей, которые при условии альтернативы DRAM бизнеса. Но высшего руководства корпорации Intel должны быть в состоянии признать их важность и поддерживать их в дом. Гордон Мур позволило Дов Фроман, чтобы продолжить развитие EPROM перед существует явная необходимость для него рынок. Топ-менеджмент ответил на отстаивание Теда Хоффа на выкуп прав на микропроцессоре до микропроцессоров были созданы на рынке.
Позже, в то время как высшее руководство еще не пересмотрены корпоративной стратегии Intel в плане микрокомпьютер компании, сопротивление усилиям некоторых руководителей среднего звена по-новому определить стратегический контекст памяти DRAM в Intel и совершить компании конкурировать на условия, необходимые по товарной бизнеса. Топ-менеджмент признает, что Intel не было ни ориентированы, ни средств для конкуренции на товары бизнеса. Таким образом, определение стратегических условий для микропроцессоров (нового бизнеса) и растворения в стратегическом контексте памяти (существующего бизнеса) в решающей степени зависит от способности топ-менеджмента, чтобы увидеть более широкие стратегические последствия для фирмы стратегических действий, предпринятых среднего звена, в первом случае, прежде чем новая стратегия сотрудник Intel микропроцессор компании был официально заявил, в последнем случае, перед выходом из воспоминаний был официально решен.
Такие стратегические признания (Burgelman, 1983b; Ван де Вена, 1986) предполагает возможность самостоятельной оценки рефлексивных средств и целей в свете меняющихся обстоятельств, но не прибегая к предвидению и стратегии. Он также не считает, что высшее руководство обязательно главную роль в стратегии. Скорее, оно основывается на стратегических инициативах руководителей среднего звена, что высшее руководство может оценивать и поддерживать или не поддерживать. Стратегическое признание увеличивает адаптивную ценность внутренней среды выбора. Более формально.
Предложение 5: Фирмы, которые топ-менеджеров с высоким стратегическим потенциалом признание чаще принимать стратегические для выхода из бизнеса, чем фирмы, которые топ-менеджеры со слабым стратегического потенциала признание.
По предложению 5 не будет тавтологией, стратегического потенциала признание должно, конечно, будут созданы независимые данного стратегическое решение выйти. стратегический потенциал признание топ-менеджера можно было бы измерить, например, его или ее запись в поддержке и отвергая предыдущие среднего звена управленческих инициатив.
Производит организационного опыта. Распада в стратегическом контексте памяти DRAM, заключенных с обратной усилий рационализации высшего руководства. Выход решение потребовало руководство для изучения памяти DRAM стратегически, с точки зрения отличительных-компетенции, а также товары из-рынка и финансовых результатов перспективы. Ретроактивное рационализации подтвердил, что результаты стратегического выхода были полезными с точки фирмы зрения и развернутая, почему это так. Топ-менеджмент в настоящее время занимает четкую позицию, что стратегическая выход был естественной частью конкурировать на высокой скорости среды. Когда высшее руководство принес официальные корпоративные стратегии назад в соответствии с реалиями жизнеспособных стратегических действий руководителей среднего звена, стратегический процесс обучения продолжается.
Топ-менеджмент был готов рассматривать другие предприятия полупроводниковой памяти, в свете новой официальной корпоративной стратегии Intel, как микрокомпьютер компании. Он готов заложить основу для стратегического выхода из EPROM производства, тем самым еще и высвобождение ресурсов для микропроцессора бизнеса. Выход из воспоминаний потребовало руководство рассмотреть, почему пребывание в микропроцессор бизнес более привлекательным. Более формально.
Предложение 6: Фирмы, которые стратегически вышли из бизнеса, скорее всего, имеют более глубокое понимание связей между их отличительные компетенции и основу для конкуренции в отрасли, в которых они остаются активными, чем фирмы, которые еще не вышли из стратегически бизнеса.
Альтернативные гипотезы
Но что произошло бы, если Intel топ-менеджеры понял, что быстрее памяти DRAM стала нежизнеспособной и активно стремится диверсифицировать свой бизнес портфель? Будут ли они сделали лучше? Или предположим, что Intel была более тесно отслеживали развивается основе конкурентных преимуществ на DRAM
